Текст книги "Консильери. Лидер в тени"

Лидеры испытывают дефицит положительной энергии, поэтому им трудно воспринимать плохие новости. Будучи исполнительным помощником Йена Пауэлла в PwC, Льюис Скотт рассказывал мне: «Я не люблю сообщать ему дурные новости, но иногда ему приходится их выслушивать. Так давайте хотя бы не слишком портить ему настроение».

Не тяните, не сообщайте о плохом по капле в день. Многие Р не обрадуются таким вестям, но лучше всё же выпалить все разом.

Но не тратьте слишком много времени на освоение этого ремесла. Помните, что начальники ценят хорошие новости больше всего.

• Как остановиться вовремя. Некоторые консильери переоценивают интерес своего босса к их мнению, а потому берутся советовать с чрезмерным энтузиазмом. Этот процесс требует обратной связи, а не противостояния: «Я знаю, когда нужно перестать давить на нее [Винтур], – говорит Грейс Коддингтон. – А она не знает, когда нужно перестать давить на меня».

• Записывайте свои советы. Вам может казаться, что ваш совет недвусмыслен и незабываем, что ваши слова говорят за себя. Тем не менее любой важный разговор лучше сопроводить записью: «Чтобы было нагляднее, я набросал план, который мы обсуждали и с которым вы согласились. Здесь сказано, что делаете вы, а тут – что делаю я». Это даст Р возможность еще раз убедиться в правильности намеченных действий. А вам позволит с большей уверенностью действовать в соответствии с договоренностью.

• Советник советника. Самую эффективную обратную связь К получает (если получает вообще) из прямого и откровенного разговора. Кто из нас активно интересуется чужим мнением? Чтобы стать практикующим врачом, будущему психотерапевту необходимо выдержать несколько лет клинического наставничества. Оно должно быть основой личного и профессионального роста. Кто же дает советы самому К? Алистер Кэмпбелл часто и откровенно советовался с Филипом Гоулдом. Иногда обратиться совершенно не к кому. Бенедикт Найтингейл рассказывал о работе театрального критика в постановке пьесы «Мышеловка». По его словам, критики получают зарплату в своей газете, но самую большую ответственность они несут перед читателями. Поэтому сначала они должны заручиться поддержкой своих редакторов. Найтингейл убежден, что самый лучший отзыв он услышал в 1957 году от своего начальника, в то время редактора Kentand Sussex Courier. Найтингейл посмотрел кошмарную любовную драму и написал в рецензии: «Это был пудинг». – «Пудинг? – спросил редактор. – Какой пудинг? Каков он на вкус?» Найтингейл был рад такой реакции и с тех пор всегда помнил, что метафоры нужно объяснять. Вы не можете давать советы, пока не научитесь их получать.

Если вы занимаете высокий пост, то мало-помалу становитесь заносчивым. Менеджеры, директора, тренеры, советники – любые успешные люди могут попасть в западню власти. Консильери не являются исключением. Наймите помощника, который поможет вам решать проблемы, испытает вас и будет держать в тонусе.

Разрешение конфликтов

Лучший способ справиться с конфликтом – предупредить его, особенно если ваш Р, как, например, Чарлз Гарленд, не оценит вашего умения сглаживать напряжение:

«У меня никогда не было столкновений с Саймоном Коуэллом, мы никогда не ссорились. Такие люди, как он и Саймон Фуллер, не любят конфликтов. Это на самом деле так. Лучший вид сотрудничества – это обсуждение, поскольку иногда требуются дни или даже недели, чтобы найти правильное решение. Проще всего сказать: "Я подумал над твоим предложением и понял, что ты не прав, потому что: во-первых, во-вторых, в-треть их, в-четвертых, в-пятых". У людей, с которыми я работал, мозги устроены иначе. Саймон, как правило, говорил: "Я слышу, я слышу, что ты говоришь, я подумаю, а потом мы еще разок обсудим этот вопрос"».

Нет никакого смысла загонять начальника в угол и склонять его к вашей позиции, которую вы не планируете менять. Не лучше ли предложить ему выход из положения: «Хорошо, я услышал ваше мнение. Вы намерены поступить так. Мне не обязательно с этим соглашаться, но, если вы уверены, мы попробуем». Если же вы категорически против решения Р, то можете сказать: «Лучше отложите это на время, а я пойду и подумаю». И ничего не предпринимайте, зная, что на следующей неделе Р изменит свое мнение или приоритеты.

Однако отсрочки не всегда спасают. Способность давать и получать обратную связь, создавать условия для нее, подбирать слова и делиться мнением крайне важна для разрешения споров, которые добавляют остроты в жизнь рядом с лидером. Ваше умение выражать несогласие станет определяющим фактором здоровых отношений. Если вы слишком часто повторяете фразу «Это блестящая мысль!», даже самый тщеславный начальник что-нибудь заподозрит. А теперь потренируемся:

• Договоритесь о действиях в случае разногласий. В самом начале договоритесь, что, если кто-то из вас испытывает сильное негодование из-за очередного конфликта, он недвусмысленно заявит о необходимости переговоров – может быть, как работники конвейера на заводе Toyota, ожидающие появления дефекта, – дернув за воображаемую веревочку и остановив производство. Веселый тон поможет немного охладить нарастающее напряжение.

В случае разногласий, если Р не возражает, есть смысл пригласить доверенное лицо, которое сыграет роль медиатора. В конечном счете, и оба спорщика это знают, Р возьмет верх, если захочет. Но умный Р, выслушав конструктивную критику напористого К, задумается над его словами, а после уже примет окончательное решение.

• Отделяйте главное от второстепенного. Возьмем, к примеру, разногласия в кабине пилота между командиром и вторым пилотом. У них могут быть разные мнения о высоте, на которой нужно держаться при данных погодных условиях. Эти споры могут повлиять на комфорт полета или рентабельность рейса, но они не касаются безопасности, которая критична для выживания организации, а потому заслуживает особого подхода.

• Не выносите сора из избы. Обсудите, какие спорные вопросы вы будете выносить на всеобщее обсуждение, а какие запрете в своем кабинете. Возможно, вам полезно будет продемонстрировать остальным, что вы не всегда согласны друг с другом и что К – не комнатная собачка. Как говорит Майкл Болингброк, «если генеральный директор окружает себя кивающими болванчиками, я скажу две вещи. Во-первых, мне неинтересно работать на тебя. Во-вторых, в бизнесе ты не преуспеешь».

Итак, если Р скажет какую-нибудь глупость, вы, как его верный советник, должны, не задумываясь, парировать: «Я всё понимаю, но здесь выступлю, пожалуй, в роли адвоката дьявола»; «Разве мы обсуждали эту тему?»; «Мы что-то упустили?». Так вы будете чувствовать себя комфортно, не соглашаясь с начальником. Если вы высказали свое мнение, аргументировали его и довели до своего начальника, вас не должно огорчить, если окончательное решение будет не в вашу пользу.

Тем не менее стратегически важные вопросы и нешуточные споры лучше держать за закрытыми дверями. Серьезные разногласия оставьте для вас двоих, хотя бы с тем, чтобы сохранить лицо руководителя. Однажды Гэри Невилл, представитель игроков «Манчестер Юнайтед», уважаемый сэром Алексом Фергюсоном, сполна ощутил на себе гнев своего менеджера, когда тот обругал его во время матча Лиги чемпионов. Дэвид Бекхэм получил печально известный, хотя и неумышленный, удар бутсой в лицо, когда осмелился ответить Фергюсону в раздевалке. Петер Шмейхель, датский голкипер, ни в чем не провинившийся в глазах Фергюсона, однако в перерыве между таймами получивший в свой адрес гневный упрек: «Ты буксуешь!», ответил тренеру, что тот буксует тоже. Фергюсон после ругал вратаря на чем свет стоит. Гэри Невилл вспоминает: «Все смотрели на него и думали: "Боже мой, Петеру конец пришел"».

И можете не сомневаться: тренер со Шмейхелем расправился.

В разных частях света по-разному относятся к репутации и доброму имени. В Индонезии, например, понятие «сохранить лицо» означает избегать причины позора («malu»). Откуда бы родом ни был ваш начальник, заговаривая о любом из его недостатков, вы должны делать это с глазу на глаз.

• Следите за интонациями. Конфликт можно разрешить, утихомирив или разгорячив противника. Свенгали, персонаж Джорджа дю Морье, «либо льстил, либо запугивал, и мог быть очень нетерпимым. Его отличал странный циничный юмор, который больше обижал, чем смешил, а сам он вечно смеялся невпопад. А его смех всегда был глумливым и полным злобы». Вам нужно выбрать другой тон – уважительный, вкрадчивый, добрый.

Ник Бут, генеральный директор Royal Foundation, и королевская семья, от лица которой он действует, не всегда приходят к согласию. Разрешая конфликты, Бут не должен забывать о тысячелетней истории. Он пришел к выводу, что, несмотря на страсть семьи к филантропии, эмоциональные доводы убеждают его Р меньше, чем рассудочные аргументы: «Если мы поступим так, это пойдет на пользу не только проекту, но и всей королевской семье». Расчетливость и деловые дискуссии оставляют высокородным Р место для эмоций.

Но Бут всё-таки получал обратную связь от Джейми Лоутер-Пинкертона, личного секретаря герцога и герцогини Кембриджских и принца Гарри:

«Однажды личный секретарь пригласил меня выпить кофе и спросил: „Что за отношения у вас с семейством?“ Я глянул на него и ответил: „Вы спрашиваете меня об этом, потому что считаете их неблагополучными? Вы ведь не задали бы мне такой вопрос, только чтобы услышать, что всё хорошо“. – „Да, вам нужно понять, – отозвался он, – что The Royal Foundation – чрезвычайно интересный проект, но он существует в рамках привычных и до некоторой степени непрозрачных процессов, протекающих в королевской семье, и решения здесь принимаются в таком же ключе“».

• Принимайте во внимание других игроков. Бут получил одобрение, знаки доверия и обратную связь от личного секретаря. Когда Р и К сталкиваются с трудностями, выходящими за привычные рамки, К должен оглянуться по сторонам, чтобы увидеть более широкую картину происходящего. Не случайно на тренеров, консультантов, кураторов и наставников тратят огромные суммы денег. Однако обращение к сторонним консультантам – это всегда риск, поскольку у любой стороны есть свои интересы. На нейтралитет этих людей нельзя рассчитывать, и консильери будет справедливо опасаться, что Р согласится на постороннюю помощь, только чтобы нейтрализовать мнение К эффективнее, чем это удается ему самому. Но лучше так, чем зайти в тупик, зная, что всё равно последнее слово – за начальником. Тогда чем же мы рискуем?

• Не торопитесь. Бывают ситуации, когда вам нужно, чтобы руководитель действовал быстро и решительно. Р может торопить вас, поскольку лидеры любят испытывать скорость реакции, мчась по крайней левой полосе, особенно когда дела идут не очень. Но иногда вам следует помочь Р перестроиться в крайнюю правую, чтобы у него было достаточно времени на размышления о том варианте, который вы предлагаете.

• Не изображайте жертву. Карлсон, Мелтон и Сноу (Carlson, Melton, and Snow, 2004) описывают некоторые симптомы пассивно-агрессивного расстройства личности. В таких случаях человек считает, что он недопонят, недооценен, отрицает свое участие в создании конфликтной ситуации. Базовый принцип семейной психотерапии состоит в том, чтобы помочь обеим сторонам понять, что их оценки происходящего разнятся. В момент запальчивости остановитесь и спросите себя, не связан ли ваш гнев с собственной подозрительностью, далекой от реальности. Выделите причины, вызвавшие такие сильные эмоции, и поделитесь этим с вашим Р.

• Поучитесь у психотерапевта. Что это значит? Очень многое, как пишет Ливитт: «Как психотерапевт, вы должны исполнять много ролей: сторонника, спорщика, свидетеля, штурмана, судьи, слушателя, лидера, проводника и дирижера. Вы должны установить для своих пациентов границы, задать направление, указать на тревожные сигналы, смыслы, продемонстрировать глубокую мудрость и утешить их. Иными словами, вы должны быть многогранным и гибким, много раз в течение одного сеанса меняя все эти роли».

Похвала

Великодушие

«Ты получаешь жалкую зарплату. Ты рвешь жилы несколько лет, и, если у тебя, видите ли, хороший начальник, может, он вспомнит о тебе, когда будет уходить, но чаще всего этого не происходит. Следующий и знать не хочет, что ты там делал, на кого ты работал. Словом, позаботься о себе сам».

Каким бы замечательным ни был начальник, вас ждет разочарование, если вы станете рассчитывать на его признательность. Советы для Р представлены в главе 6. Примите их во внимание.

Это не значит, что вы сами не должны демонстрировать Р свою признательность. Выражать благодарность лучше искренне, а не по-лакейски. Если вы действительно чувствуете, что Р облегчил вашу жизнь, помог в работе, научил вас чему-то важному или открыл перед вами новые возможности, и вы благодарны ему, боязнь показаться подхалимом не должна помешать вам. Поэтому скажите спасибо, постаравшись избежать неловкости и унижения.

Если ваш начальник скуп на похвалы, есть один способ это компенсировать. Если он не спешит благодарить подчиненных, сделайте это от его лица, не ставя его в известность: «Между прочим, главный считает, что ты отлично потрудился». Такая похвала, конечно, не так впечатляет, как непосредственное одобрение начальника, но всё равно приятно. Что же касается вас, похвалите себя сами – и шефа заодно. Чем чаще мы говорим спасибо, тем чаще слышим его в ответ. Великодушие должно быть взаимным. Потому невежливый сотрудник не получит ничего, в том числе и повышения.

Контроль

Прежде чем отвечать на вопросы анкеты «Жизнь рядом с лидером», вы должны протестировать себя в следующих трех областях.

Гнев

Можно ли сказать, что вы выше гнева, обиды и зависти? Большинство позиций внутри организации предполагают, что вы становитесь мишенью, вокруг которой рисуют разметку, чтобы вас проще было контролировать. Если вы К, всегда найдутся люди, которые станут громко вопрошать: «Не вижу смысла в нем, просто непонятно, чем он занимается». К вам всегда будут придираться. Это может травмировать вас. Вы работаете до изнеможения, вы знаете, до какой степени вы незаменимы непосредственно для начальника и косвенно для всей организации, и вы ясно понимаете, что ваши заслуги велики. Вы скромно помалкиваете о своих достижениях. А теперь вашу работу ставят под сомнение. За семь лет работы на должности заместителя начальника я сталкивался с этим много раз, и меня слишком часто одолевали злость и гнев. Это вредно во всех отношениях. Заполняя анкету раз в полгода, вы можете поразмыслить над своим чувством обиды и двумя другими явлениями, которые можно побороть только с помощью искренности, анонимности и подлинности.

Анонимность

Довольны ли вы тем, что ваше участие остается незамеченным, тогда как ваш Р играючи покоряет всё новые и новые вершины?

Вот что написал Ник Паумгартен в журнале The New Yorker в июне 2013 года:

«Стек и Моро[166]166
  Знаменитые альпинисты – швейцарец Ули Стек и итальянец Симоне Моро. – Примеч. пер.


[Закрыть], карабкающиеся по скале, могут показаться самодостаточными. Но они пользуются веревками и лестницами при ледопаде, нанимают носильщиков, чтобы те поудобнее устроили их лагерь на нижнем склоне горы. Когда они снимают видео для своих спонсоров, то несут лишь легкие рюкзачки, а за кадром остается вереница шерпов-проводников и носильщиков, нагруженных остальным скарбом. Иногда это раздражает шерпов».

Если вы уже нагляделись на футболки вашего Р с надписью «Просто сделай это!», у вас может появиться желание иметь собственную – возможно, с фото Эдмунда Хилари и Тенцинга Норгея, восходящих на Эверест, и надписью: «Шерпа, который иногда выходит из себя». Даже самые именитые консильери остаются в тени, как показывает опыт Бруно Демичелиса:

«Я всегда был в стороне… Я понимал это, мне всегда было ясно, что не стоит высовываться на свет. Все вокруг звезды и первые скрипки. Они хотят стоять на сцене. Обо мне никогда не упоминали в газетах, не фотографировали, никто не знал, что я 23 года работаю на ФК "Милан". Вы не найдете меня на фотографиях, я всегда сзади. В общем, всё понятно».

Дэвид Гилл иногда выходил на свет, когда этого требовала работа в «Манчестер Юнайтед», но он подчеркивает, что «нельзя выставлять вперед всех. Достаточно одного представителя футбольного клуба: как по мне, так это менеджер».

Кто всегда находится в тени, так это литературный раб. Утруждаешь себя работой четыре месяца кряду, мучаешься и не получаешь ни толики признания. Но оставаться в тени выгодно из прагматических соображений. Можно ли было предсказать, что Алистер Кэмпбелл войдет в историю лейбористской партии? Сам он думает, что в современном мире, которым правят СМИ, практически не спрятаться от софитов. Он считает также, что сделался частью истории через минуту после своего назначения на новую работу у Блэра. Ему сразу стало ясно, какую ответственность ему придется нести:

«Репутация, которая закрепилась за мной… Я так и не решил, возникла ли она случайно, или какая-то часть меня поработала над ней, или и то и другое. Или, может, мнение прессы менялось так быстро. Я помню тот день, когда объявили о моем назначении. В этот момент я вел передачу на радио, и всё произошло прямо во время нее. Тогда одна из газет написала о моем назначении до официального объявления.

И вот, я веду собственную радиопередачу, и, кажется, Джулия Керкбридж говорит: "А что там за история в утренних газетах?" Я не мог отрицать. Потом, я помню, уже следующим утром Роберт Шримсли из Daily Telegraph, теперь он в Financial Times, напечатал статью с моей большой фотографией, надпись под которой гласила: «Этот человек приведет лейбористов к власти?» или что-то в духе: «Сможет ли этот человек сделать Блэра премьер-министром?», как-то так. Получилось, что я вошел в историю, не покинув еще прежнего рабочего места».

Если вы хотите находиться в центре событий или стать событием, сознайтесь себе в этом и ищите работу Р.

Искренность

Вы уверены, что не хотите быть Р? Если на самом деле это не так, вас быстро разоблачат. Вы исполняете роль большого начальника ради себя? Вам нравится играть в политику? Как только люди почувствуют, что вы хитрите, ваше влияние внутри организации уменьшится – люди не станут сотрудничать с вами, разве что с недоверием и желая поставить вам подножку. Настоящий К должен быть уверен, что ни одна струна не дрогнула в нем при мысли о власти над Р. Мы постоянно посылаем сигналы, а окружающие умеют их распознавать. Если же вы К, который вслух говорит: «Знаете, я и вправду не хочу быть начальником, мне по-настоящему нравится руководить из тени, быть кому-то опорой», а своим поведением сигнализирует, что это неправда, – вас быстро выведут на чистую воду.

А может быть, вы консильери, который находится на пути к желанной роли Р? Желание стать начальником, безусловно, обесценивает для вас роль К. Так не лучше ли держать свои амбиции при себе? Как ваш главный сможет доверять вам, если вы не спускаете глаз с его кресла и ваши честолюбивые замашки так откровенны? Психолог Роберт Бор описывает головоломку, с которой приходится повозиться обладателю неискреннего советника:

«До сих пор они были вашими друзьями, но однажды они поставят вас, как абсолютного лидера, под удар. Это фундаментальный вопрос доверия. Если такое произойдет, вы сделаете всё возможное, чтобы удержать и укрепить свою лидирующую позицию, для чего забудете и прекратите все разговоры о помощи со стороны других людей. Вы можете стать еще сильнее, если ваш советник так или иначе действует против вас. Его мятежность можно выставить в отрицательном свете, что было бы вам на руку. Это лучше, чем если люди узнают, что он неплохой человек и работник».

В действительности иметь такие планы на будущее вполне допустимо для консильери, пока это устраивает вас и вашего босса. Если Р считает, что вы заслуживаете повышения, и принимает активное участие в вашем путешествии от пункта К к пункту Р, вы будете его надежной опорой, пока не наступит ваш звездный час. Если же вы держите свои амбиции в стороне от чужих глаз, берегитесь. Ваш начальник будет первым, кто разоблачит ваш замысел, даже если вы будете запутывать следы. Советники, которым он доверяет, не оставят его в неведении. Я работал на лидера, который больше всего на свете любил помериться силами с коварными консильери, алчущими его короны. Если бы они признались в этом, игра Р была бы испорчена, но шансы одолеть его – повысились.

Еще один вопрос для выявления ваших подлинных желаний: действительно ли вы желаете себе жизни Р? Проверьте еще раз. Сядьте и представьте себе, сколько людей дергает лидера за рукава, на сколько вопросов за день ему приходится отвечать. Подсчитайте, какое количество решений Р принимает ежедневно, и спросите себя, сколько вы могли и хотели бы принимать и как быстро. Несомненно, мы все считаем, что справляемся со своей частью работы. Но сможем ли мы делать не часть, а всю работу нашего начальника? Осилим ли мы такой объем, выдержим ли напряжение и бешеный темп? Часто боссы трудятся не так напряженно, как мы сами, поэтому нам кажется, что они легко переносят переработки и рабочую нагрузку. Мы можем обманывать себя, считая, что принимаем все решения, хотя в действительности мы имеем дело лишь с последствиями и побочным влиянием решений своего Р. Просмотрите его ежедневник и спросите себя, на скольких из его совещаний вы хотели бы присутствовать, сидеть во главе стола. Главное слово для него – «всегда»: всегда быть в курсе, всегда быть на виду, всегда быть при исполнении, всегда в наилучшей форме. Он не может позволить себе ни выходных, ни отгулов. Даже отпуск, если и выпадает, то продолжается лишь несколько дней.

Теперь, когда проверка окончена, вы готовы приступить к заполнению анкеты. И эта форма тоже подсказка, шаблон, который вы должны приспособить к вашей ситуации. Не жалейте времени для обдумывания ваших вопросов, немного отложите обсуждение. Вдруг ваш Р захочет посоветоваться с близкими, женой или мужем? Это приветствуется, если вы знакомы со второй половиной вашего начальника.

Дорогой Р!

Спасибо за анкету и цитату из Ришелье. В обмен я мог бы предложить отрывок из твоего любимого «Государя»:

«Есть один безошибочный способ узнать, чего стоит помощник. Если он больше заботится о себе, чем о государе <…> он никогда не будет хорошим слугой государю и тот никогда не сможет на него положиться. <…> Но и государь со своей стороны должен стараться удержать преданность своего министра, воздавая ему по заслугам, умножая его состояние, привязывая его к себе узами благодарности, разделяя с ним обязанности и почести, чтобы тот видел, что государь не может без него обходиться, и чтобы, имея достаточно богатств и почестей, не возжелал новых богатств и почестей, а также чтобы, занимая разнообразные должности, убоялся переворотов».

Пусть тебя не беспокоит упоминание почестей и богатства. Я очень рад, что ты поощряешь обсуждение наших взаимоотношений. Я ценю возможность ответить на твои вопросы и предлагаю теперь свои. В частности, мне хотелось бы знать, как еще можно облегчить твою жизнь и твою работу и чем я помогаю, а чем мешаю тебе. Прошу ответить мне откровенно: ты можешь быть уверен, что я не стану звонить домой и жаловаться, не стану искать другую работу. Я всего лишь хочу развиваться в том направлении, которое ты задашь мне, с еще большими энтузиазмом и рвением.

Вступительные вопросы

Многие из этих открывающих дискуссию вопросов перекликаются с теми, что ты задал мне: как бы ты определил наше взаимодействие в контексте человеческих отношений? Если бы ты был начальником отдела кадров, которому нужен преемник, на какие качества ты обратил бы внимание в первую очередь? Обладаю ли я этими качествами?

Когда историки напишут о нашем сотрудничестве, что они скажут о разнице наших характеров? В чем заключаются наши особые свойства? Кто из моих советников тебе нравится больше других? Я знаю, тебе нужно больше помощников. Кем именно мне нужно быть, чтобы стать главным из них и избежать понижения?

Какие из архетипов точнее всего описывают мое участие: Магнит, Учитель, Якорь или Избавитель? Или это, скорее, сочетание нескольких? В каком амплуа ты хотел бы меня видеть чаще, а в каком реже? От чего еще я мог бы освободить тебя? Что мне следует предпринять для этого? Чувствуешь ли ты пользу от того, что я честен с тобой? Есть ли что-нибудь, что ты хотел бы открыть мне? Что еще я могу сделать, чтобы ты выглядел еще более авторитетным руководителем?

А кроме того, мне хотелось бы знать, насколько полезна моя работа. Пожалуйста, приведи примеры. Хорошо ли я защищаю самые важные ценности организации и забочусь о них?

Сосуществование

Чувства

Что ты чувствуешь, когда я в лучшей форме и когда не в лучшей?

Чувствовал ли ты за последнее время, что я перехожу черту? Опиши свои переживания подробнее, как если бы ты рассказывал об этом своей семье. Не подбирай слов из толкового словаря, сгодятся даже ругательства.

Я скорее разряжаю обстановку или мотивирую тебя? Помогаю ли я тебе вспомнить о своем внутреннем «я»? Как ты считаешь, слушаю ли я то, что ты говоришь? Ты когда-нибудь чувствовал, что я заслоняю тебе свет? Или присваиваю твои достижения?

Чувствуешь ли ты, что я уважаю твое личное пространство? Ты предпочитаешь добираться до места со мной, чтобы можно было поговорить по дороге, или отдельно, чтобы иметь больше личного времени?

Когда в последний раз ты счел мою просьбу уточнить или прояснить распоряжение излишней и хотел бы, чтобы вопрос был решен без твоего участия?

Если ты жалуешься на меня личному помощнику, на что конкретно ты жалуешься? Что мне нужно делать, чтобы не вызывать у тебя досады?

Советы

Правильно ли я выбираю время для своих советов? Пожалуйста, скажи, когда я упустил момент, выбрал неудачное время и когда высказался вовремя?

Припомни, когда в последний раз я сообщал тебе плохие новости. Как бы ты предпочел узнавать такие вести в будущем? Удалось ли мне подготовить тебя к плохим новостям? Не обижает ли тебя моя прямота? Не показалось ли тебе, что я был слишком холоден? Удавалось ли мне изменить твои взгляды, или я только укрепляю твои позиции, соглашаясь с тобой?

Разрешение конфликта

Насколько хорошо мне удается предугадывать конфликты и сводить их на нет? Были ли с моей стороны попытки опровергнуть твои суждения? Прислушиваюсь ли я к другим твоим консильери?

В ситуациях, когда от конфликта нельзя было уклониться и, более того, это было нежелательно, я воспользовался твоими вопросами ко мне. Сравнив наши ответы на одинаковые вопросы, мы получим много тем для обсуждения.

Как хорошо мы понимаем наши проблемы и разногласия? Доволен ли ты той периодичностью, с которой мы обсуждаем разногласия? О чем нам следовало бы договориться, чтобы переносить разногласия безболезненно? Оглядываясь назад, на события последних шести месяцев, перечисли случаи, когда мы разобрали наш конфликт и разрешили его эффективно, как взрослые люди?

Взглянем на «четырех всадников апокалипсиса» Готтмана:

1. Насколько адекватно я реагирую на критику?

2. Склонен ли я спорить и обороняться?

3. Чувствовал ли ты презрение с моей стороны?

4. Я когда-нибудь прекращаю слушать?

Существуют ли какие-то неразрешенные конфликты, которые, как тебе кажется, я пытаюсь спрятать под сукно, а ты предпочел бы поставить на повестку дня?

Похвала

Хвалил ли я тебя за хорошую работу за последние полгода? Если ответ – «нет» и ты ждал признания, теперь самое время заявить об этом. Просто напомни мне, что именно заслуживает моей похвалы. Если я не соглашусь, то, с твоего позволения, скажу, чем я недоволен.

Говорю ли я «спасибо»?

Спасибо.

Перемены

Когда Р найдет время, чтобы изучить вашу анкету, приведенную в предыдущей главе, вам придется поразмыслить над усовершенствованиями, которые он предложит. Начальник должен оценить вашу искренность и хорошо поработать над инструкциями для вас, от чего в конечном счете выиграет и он. Возможно, вам нужно подумать и о других реформах. Не настал ли для Р момент уйти? Следует ли ему поискать другую позицию Р или переключиться на роль К? Может быть, К нужно попробовать себя в другом амплуа у нового Р или стать Р самому? Чтобы расти, нужно быть готовым к изменениям, готовым расстаться с привычной жизнью, отказаться от комфорта и подвергнуть себя испытаниям.

Лидер и консильери помогают друг другу осознать потребность в изменениях. При помощи песочных часов, что стоят на столе у начальника, отмерьте десять лет. Даже если слава вашего лидера не миновала, когда вниз падают последние песчинки, бросьте ему вызов, заставьте работать усерднее, попробовать новые лидерские амплуа. Вдохновите его на активный выбор. Так должны поступать и все мы, независимо от занимаемой руководящей должности. Расскажите Р о преимуществах роли К и предложите ему идею двойного лидерства.

Как бы ни поступил Р, уважайте его решение. Вам же нужно принять собственное, поняв, чему еще вы хотите научиться и какой начальник поможет вам в этом. Подобный шаг может оказаться не вполне удобным для того, кто рассчитывает двигаться наверх, однако не спешите завершать свое обучение. Чем больше опыта вы переймете у своего старшего коллеги, тем лучшим К (а может, и Р) вы станете. Какие качества я уже приобрел, а какие еще предстоит развить? Буду ли я испытывать больше удовлетворения, применяя свое мастерство на другой лидерской позиции?

Стремление стать лидером естественно. Мы полагаем, что следующая ступень, следующий уровень, следующая работа окажутся лучше прежних. Вы можете быть каким угодно номером в организации – номером один, два, пять или шесть: ничто не мешает вам совершенствовать свои знания и навыки. Если вы думаете: «Я сделал отличную работу. Пора двигаться дальше, настало время управлять людьми», – вы ошибаетесь. В этом случае полезно подслушать, что говорят наверху: «Я так любил быть в команде, нам было весело вместе. А теперь я ужасно одинок».

Видите ли вы себя в роли Р? Поможет ли абсолютное лидерство реализовать ваш потенциал? Если да, то настало время для революционных перемен.

Восхождение консильери не столь жестоко и кроваво, как переворот критика Муна в пьесе Стоппарда «Настоящий инспектор Хаунд». Я бы предложил иногда переводить прожекторы с Р на их К, чтобы все могли оценить достоинства стоящих за спиной. Для успешного управления организацией нужны несколько разных консильери, работающих под началом блестящего руководителя. Необходимо ценить динамичное взаимодействие как между Р и К, так и К и К. Проливая свет на жизнь консильери, мы не стремимся выманить их из тени, откуда они руководят. Мы поступаем так лишь для того, чтобы сделать их вклад более зримым, чтобы отдать им должное. В искусстве управлять, равно как и на детской площадке, первый – не обязательно плохой, а второй – хороший. Только одно бесспорно: чтобы стать первым, нужно отслужить многие годы, руководя из тени.