Текст книги "Консильери. Лидер в тени"

Большинство сотрудников, близких к руководству футбольного клуба «Челси», борются за право дать Робертсу правдивый совет, который он так ценит. Об этом писал Хью Макилванней в Sunday Times:

«Крайне импульсивную автократию, которую создал Роман Абрамович, став владельцем "Челси" в 2003-м, невозможно было смягчить, поскольку не существовало баланса мнений исполнителей и так называемых советников, которых он собрал вокруг себя. Ревностное, неутомимое соглашательство с желаниями хозяина (или, возможно, умение предвосхитить самые сумасбродные замыслы), кажется, всегда было главным требованием к тем, кто пробовался на эту закулисную роль».

Как лучше проявить свою прямоту? Никогда не спрашивайте своего лидера: «Могу ли я быть честным с тобой?», потому что никакой руководитель, заслуживающий своего жалования, не хочет ничего кроме честности. Энтони Саймондс-Гудинг, мой первый председатель, был сторонником прямого и всестороннего обмена мнениями. Он избавлялся от людей, как только улавливал запах обмана. Тем, кто темнил с ним, он любил повторять: «Нет никаких степеней честности. Ты либо всегда честен, либо нет. Боюсь, твои увертки тут не сработают».

У честности нет степеней, но и смелость дается нелегко. Чем больший вес приобретает К, тем большей смелости ему нужно набраться. Жан-Венсан Бланшар в биографии кардинала Ришелье цитирует высказывание испанского дипломата Диего де Сааведра Фахардо о фаворите и советнике Марии Медичи Кончино Кончини, которого застрелили у Лувра:

«Кончини был близок к Юпитеру, но и к его молниям тоже».

5. Типы К

Когда я задумывал книгу «Лидер и консильери», то имел в виду одного человека, а не нескольких, стоящих за лидером. Чем больше я прислушивался к Р, тем яснее понимал, что умнейшие из них не полагаются на единственного советника, а выходят на поле с несколькими. В тронных залах, артистических уборных, гардеробных и подсобных помещениях работают сложные системы власти – целый штат людей, занятых тем, чтобы накормить и напоить лидера, перевезти его, вышколить, испытать и настроить на радостное исполнение своих обязанностей. Кем бы вы ни были – личным секретарем, экономическим советником, руководителем проектов, исполнительным директором, председателем совета директоров, помощником, советником, заместителем, черепашкой-ниндзя, заместителем черепашки-ниндзя, – вы должны узнать себя в этой главе. Каким типом К являетесь вы? Есть ли другая роль К, которая подойдет вам больше? Вы в первый раз примеряете костюм К или готовы надеть майку лидера и проносить ее весь следующий сезон?

Роль К может быть с точностью определена только после тщательного анализа и обоюдного соглашения на ранних стадиях отношений. Главы 6 и 7 содержат советы по этому вопросу. Книга «Лидер и консильери» рассказывает не только о важности К для работы лидера, но и напоминает, что К существует ради Р. Задачи Р определяют вклад К. Чего именно ждет Р от вашей работы, помимо ваших прямых обязанностей? Может оказаться, что ваша мотивация соответствует мотивации махрового консильери, а ваши сильные стороны – как раз те, которыми обладают лучшие К. Вам нужно ясно представлять, какого рода вклад вы хотите внести в дело организации и ее лидера. Какое влияние вы хотели бы иметь? Как вы представляете себе ваши отношения с людьми? Какой след вы хотели бы оставить, если принимать во внимание то, что ваша работа по определению не должна быть заметной?

Я выявил четыре основных архетипа консильери и, соответственно, столько же типов влияния на Р. Некоторые из этих ролей совсем не привлекают своими функциями, иногда это черная работа, иногда такая роль предполагает строгое повиновение Р и его задачам. Вы можете сослужить Р отличную службу, если носите его портфель, водите его машину или следите за его формой, но эти усилия сами по себе не делают вас лидером. Они предлагают отправную точку: постепенно вы можете стать правой рукой Р. Продемонстрировать теневое лидерство – значит дать руководителю не только то, о чем он просил, но и то, о чем он не смел и мечтать. Для этого К должен сначала овладеть теми навыками, которые прописаны в его должностной инструкции, затем научиться чувствовать настроение своего Р, а после начать осваивать искусство давать советы, в корне меняющие правила игры.

К обязаны знать, за какие задания нужно взяться в первую очередь и по каким критериям будет оцениваться их эффективность. Эндрю Блик и Джордж Джонс в книге «У локтя власти»[96]96
  Andrew Blickand George Jones. At Power’s Elbow. – Примеч. пер.


[Закрыть] касаются профессиональных результатов помощников премьер-министров за последние три века. Задумавшись о деловых отношениях, мы вспоминаем Алистера Кэмпбелла, помощника Тони Блэра, и Стива Хилтона, помощника Дэвида Кэмерона, следивших за заголовками в СМИ круглосуточно. В далеком 1723 году Томас Гордон назначил Роберта Уолпола на должность председателя комиссии по выдаче лицензий на вино. То есть, по сути, он представлял государство перед обществом. Эдмунд Гибсон по прозвищу «Святой отец Уолпола» был полезнее как советник, организатор и эксцентричный человек, способный повести за собой. У лейбористского премьер-министра Гарольда Уилсона были Тревор Ллойд-Хьюз и потом Джо Гейнс, его главный пресс-секретарь, помогавший взаимодействовать со СМИ, Джордж Уигг, прозванный «Генералом шпионского штаба», который имел связи в разведке и службах безопасности, и Марсия Вильямс, которая оказывала эмоциональную поддержку. Пользу можно приносить разными способами.

Главное правило – не спрашивать, что Р может сделать для вас. Спросите лучше, что вы можете сделать для Р. Выстраивание эмоциональных взаимоотношений начинается с простого вопроса: «Как ты хочешь себя чувствовать и как я могу тебе в этом помочь?» Опрошенные мной лидеры выделяют четыре состояния, в которых они наиболее работоспособны. А именно: они должны ощущать себя свободно и естественно, быть информированными и иметь возможность действовать решительно. Помогите своему Р добиться хотя бы одной из этих целей – и вы владеете ситуацией.

Свобода

Чтобы освободить Р, консильери должен всеми доступными способами напоминать ему, что опора рядом, прямо за спиной. Без поддержки лидерам придется в одиночку нести целый мир на своих плечах. К, разделившие это бремя с Р, дают им возможность ощутить легкость и свободу, а следовательно, делать свою работу настолько хорошо, насколько это позволяют их способности. Советники-освободители не станут спозаранку сочинять начальнику письмо, которое начинается со слов: «Я подумал, что лучше тебе об этом знать…». Так можно испортить Р весь день. Они понимают зашифрованный смысл послания: «У меня огромные проблемы, я делюсь ими с тобой, так что у тебя теперь тоже большие неприятности». Ни один Р не жаждет подобных сообщений.

Информированность

У лидеров мало времени на самообразование. У них нет возможности уклониться от трудовых будней, выйти за узкие рамки организации и заниматься самосовершенствованием. Если рядом умный, заинтересованный и проницательный К, который из всего стремится извлечь урок и тем самым расширяет кругозор лидера, подпитывает его жизненный опыт, делает его более дальновидным, Р чувствует себя более знающим и информированным.

Естественность

Лидеры не для того рождаются на свет, чтобы стать самовлюбленной пародией на самих себя. Работа на самом верху очень утомительна, она предполагает суровые схватки с идеологическими противниками, неопределенность и хаос, в которые приходится погружаться. Всё это заставляет поступаться своими принципами, фундаментальными убеждениями и обманывать коллег. Как Р вообще могут сохранить трезвый взгляд на самих себя? С ростом напряжения Р всё острее чувствуют непонимание со стороны коллег и даже изоляцию: лишь немногие слушают их, еще меньшему количеству людей можно полностью доверять, и нет практически никого, кому можно посетовать на свою немощность. Сердобольный К в состоянии выказать своему Р такое нужное и заслуженное сочувствие. У него достанет смелости, чтобы поднести зеркало к самому лицу лидера и напомнить ему о сильных сторонах его характера, чтобы тот вернулся к своей подлинной сути.

Решительность

Все лидеры любят чувствовать себя бесстрашными, принимая решения; они стремятся быть отважными начинателями любого дела. В такие моменты ими можно восхищаться, но оценивают их за последствия этих бравых решений. Делая работу для Р, самостоятельно или используя свое влияние на других, К поддерживает в своем лидере пьянящую уверенность в собственной решительности и в том, что польза от нее гарантирована. Репутацию хорошего начальника очень сложно заработать и очень легко потерять, слухи о малейшем просчете распространяются быстро – быстрее, чем начальство успевает выставить оборону. Консильери может упрочить репутацию босса, убедившись в том, что идеи Р вписываются в контекст, задача поставлена ясно и понята, а дела идут именно так, как хотелось бы Р.

Свобода, информированность, естественность и решительность – о таком состоянии души мечтает каждый Р. Я отталкивался от этих четырех параметров, разграничивая архетипы К: Магнит освобождает, Учитель учит, Якорь помогает вновь обрести свое «я», Избавитель поддерживает в них решительность. Эти архетипы выходят за рамки иерархии, поэтому к ним неприменимы критерии старшинства, срока службы, дисциплины или пола. Человек не может принадлежать только к одному архетипу. Хотя К, которых я опрашивал, укоренились в одной из ролей, они влияли на Р как минимум в каком-то еще качестве. Р и К должны обсудить сценарий, близкий абсолютному лидеру. Мы в свою очередь должны сформулировать обязанности, влияние и взаимоотношения, близкие консильери.

Умный К никогда не гнушается ролью Магнита в отношениях с Р, кем бы он ни был по должности, как бы важна ни была его функция в организации. Магнит забирает со стола Р самую тяжелую кипу бумаг, освобождает его от обыденной, набившей оскомину работы, избавляет от пут организационной рутины. Когда мы думаем о великих борцах за свободу в организациях, мы думаем о наших помощниках – личных, исполнительных, об управляющих нашими делами.

Вы только что были на утренней встрече с вашим начальником. За чашечкой двойного маккиато вы рассказали ему, что: а) вычеркнули три встречи из его расписания, так как считаете присутствие на них необязательным; б) написали застольную речь, которую он должен произнести через две недели, так что он успеет просмотреть ее во время следующей поездки на поезде; в) приняли за него и от его имени два ключевых решения, поскольку его встреча затянулась, и теперь надеетесь, что он согласится с ними, поскольку те уже приведены в исполнение. Вы продолжаете: г) по вашему мнению, в последнее время над властными кругами сгущаются тучи, а потому вы советуете лидеру учесть это во время переговоров; и, наконец, д) вы смогли сократить расходы на офис, а бухгалтеры даже ворчливо поблагодарили вас. «Финансисты довольны?» – не веря своим ушам, спрашивает начальник и одобрительно кивает. Ваш Р покидает короткую пятнадцатиминутную встречу легкой походкой. Несколько побед уже записаны в актив повелителю вселенной в самом начале дня.

Магнетизм – исключительное свойство, оно заложено от природы. Сэр Алекс Фергюсон окружил себя такими магнитами на всех уровнях – от Лина Лаффина, его верного личного секретаря, до Дэвида Гилла, его закулисного генерального директора. Оба они «примагничивали» те обязанности, которые Фергюсон исполнял неохотно. Майк Фелан, помощник по организационным вопросам, признался, что рад был задержаться после ухода начальника, чтобы забрать очки, которые он вечно забывал в кабинете. Фил Таунсенд, директор по связям с общественностью, утверждает, что такие магниты в окружении Фергюсона положительно влияли на его настроение и эффективность:

«Случались моменты, когда сэр Алекс терял обычную для него производительность; чаще всего это происходило, когда он оставался без помощника. Он был гораздо счастливее, например, во время моего первого года здесь, в 2003–2004-м… В конце сезона мы выиграли кубок. В это время в команду пришел Уолтер Смит. В марте, я так думаю. Он [Алекс] провел несколько месяцев без помощника, а с появлением Уолтера его настроение поменялось, потому что они были хорошими друзьями. [Уолтер] – шотландец, бывший менеджер "Рейнджерс". У сэра Алекса сразу поменялось настроение, он немного расслабился. Следующим летом вернулся Карлос Куэйрос, и тут же начались бесконечные шумные совещания… Эти люди очень сильно облегчали груз, лежавший на его плечах».

Помощники-магниты могут помочь удержать самолет во время внезапной турбулентности. Когда Джон Манзони, генеральный директор Talisman Energy Inc., неожиданно уволился, Джонатан Браун почувствовал, что в этот момент может быть полезным как никогда. Внезапная смена генерального директора способна спровоцировать чудовищный стресс в организации. Джон Манзони ушел из фирмы после заседания совета директоров в субботу, и Браун помогал удерживать штурвал, пока новый капитан не появился в кабине пилота.

«В пятницу вечером в Talisman все ушли домой, собираясь вернуться в понедельник и продолжить работать на Джона. А получилось, что, вернувшись в начале недели, они обнаружили, что работают на кого-то другого. Эта новость застала всех врасплох, включая управляющих. И без ухода Манзони неприятностей было предостаточно. Даже среди тех, кто работал на самых высоких должностях, многие спрашивали: "Ну, и что нам теперь делать?" Я решил взять на себя роль старшего: "Можно я подвину вот этих людей на передовую, сэр, и велю им заряжать ружья? Как вам такая идея?"».

Магниты также смягчают трение в системе. Вполне понятно, что люди стараются оправдать ожидания лидера, особенно если у того сильный характер. Представьте себе, что такой Р на совещании задает некий риторический вопрос. Кто-то, страстно желая угодить или боясь показаться недостаточно заинтересованным, решается ответить на него. В считаные дни будет создано целое внутреннее производство для выработки ответов на вопрос лидера. Через неделю проект начнет жить своей жизнью, а через три месяца работы по вечерам, оживленных споров и доставки пиццы в офис ответ на вопрос Р, давно им забытый, ляжет на его рабочий стол. Р пролистает толстую папку, позовет консильери и спросит, совершенно сбив его с толку: «Это вообще о чем?» – «Как? Вы же задавали этот вопрос на совещании три месяца назад…» – ответит К и будет посрамлен. Лидер не хотел, чтобы коммуникации компании были перегружены из-за вас, и разозлится, поскольку вы допустили это. Люди пострадали, так как слишком много думали о том, чего хочет начальство. Но бояться начальника до такой степени будут недолго. Хотя, как правило, люди поначалу слишком нервничают, чтобы приоткрыть дверь, просунуть голову и осведомиться: «Я по поводу того вопроса, который вы задали на совещании. Вы хотите, чтобы кто-то поработал над ним, или вы просто размышляли вслух?» Уверенный в себе Магнит может даже не задавать такой вопрос. Подобные люди инстинктивно понимают, что важно для лидера, исходя из его повестки дня. Это позволяет хорошему К сэкономить массу усилий и времени, просто объяснив коллегам: «Не стоит обращать внимания, вопрос был праздный».

Когда Паула Иккингер работала на Стива Пэйтмана, в то время возглавлявшего британские подразделения Santander по обслуживанию корпоративных клиентов и коммерческим операциям, у нее был неограниченный доступ к машине власти. Я видел, как она использовала его. Едва уловимый взгляд Пэйтмана давал ей сигнал: «Пожалуйста, Паула, займись этим, не заставляй меня просить». Она знала, чего Пэйтман хотел от нее, и делала это, даже не подавая виду. Ей доставляло тайное удовольствие освобождать голову своего Р от головной боли, а плечи – от тяжелого груза.

Есть множество вещей, которым можно научиться у магнитов. Они умело и грациозно играли роль освободителей Р: организаторов концертных туров, носильщиков клюшек для гольфа, силовых акробатов и секундантов в боксе. Качества, которых требуют эти профессии, частично совпадают. Архетипы созданы, чтобы вдохновить К, призвать их заметить параллели с их собственными ролями и позаимствовать подход к делу у лучших консильери. Возможно, воплощение одного или нескольких из этих качеств, включая наименее привлекательные, в конце концов приведет их к роли Р. Импресарио Дэвид Геффен начинал карьеру в отделе обработки корреспонденции на звукозаписывающей студии William Morris Agency (WMA). Позднее он открыл Dream Works SKG вместе со Стивеном Спилбергом и Джеффри Катценбергом. Сонни Корлеоне воспользовался должностью телохранителя своего отца, чтобы воспринять тонкости жизни Дона.

Носильщик клюшек для гольфа

Он кладет в сумку четырнадцать клюшек, зонтик, немного еды и несет двадцать кило четыре мили в течение пяти часов. Поднять и опустить эту сумку по меньшей мере пятьдесят раз – лишь малая доля его рабочих обязанностей. Кедди (так называется эта должность на профессиональном языке гольфистов) обязан чистить клюшку своего Р, а иногда даже – самое унизительное – мыть его мячи. Агенты известных современных футболистов выполняют похожую работу: держат подопечных подальше от ночных клубов, при необходимости ссужают им деньги, делают всё возможное, чтобы не дать им упасть в яму, которую они сами себе вырыли. Кедди – не лакей и выполняет не просто физическую работу. Профессиональный игрок в гольф Люк Дональд так отзывается о ней: «Если бы его роль ограничивалась лишь переносом багажа, я бы столько ему не платил. И это о многом говорит».

Кедди зачастую сами являются выдающимися игроками и просвещают своих Р: о том, как идет игра, сколько ярдов до каждой лунки, какую клюшку лучше выбрать и в какую сторону и с какой скоростью дует ветер. Лучшие гольфисты утверждают, что кедди дарят им спокойствие, уверенность и сосредоточенность, что еще важнее. Верным ли будет решение лидера, отчасти зависит от них. В некоторых случаях дрожь клюшки может стать решающим фактором, отделяющим победителя от серебряного призера. Том Уотсон[97]97
  Том Уотсон (род. 1949) – американский игрок в гольф; начинал свою карьеру в качестве кедди. Был популярен в 1870–1880-х гг. и по праву считался преемником Джека Никлауса, величайшего гольфиста тех времен. – Примеч. пер.


[Закрыть] выиграл все пять своих английских турниров с Альфи Файлсом в качестве кедди. Когда Джек Никлаус[98]98
  Джек Уильям Никлаус (род. 1940) – американский профессиональный игрок в гольф. Выиграл в общей сложности 18 крупных турниров, по праву считается одним из величайших профессиональных игроков. В числе первых попал в Зал мировой славы гольфа (World Golf Hall of Fame) – в 1974 г. – Примеч. пер.


[Закрыть] и Уотсон боролись за титул в Тернберри в 1977 году, Никлаус был опытным профессионалом и фаворитом букмекеров, а Уотсон находился в самом начале своей легендарной карьеры. Во время знаменитой «дуэли на солнце», когда гольфисты достигли 18-й лунки, Файлс предложил Уотсону использовать 7-ю клюшку вместо 6-й, предполагая, что адреналин заставит его ударить по мячу сильнее. Файлс правильно понял своего игрока, и Уотсон выиграл.

Но не всё у кедди складывается удачно. Ли Уэствуд уволил Майка Дорана в 2005-м, разозлившись из-за своего второго места в турнире Order of Merit. Доран так прокомментировал ситуацию: «Если игрок начинает играть плохо, он никогда не станет винить в этом себя. Гольф – это игра, успех в которой во многом зависит от самонадеянности и уверенности игрока, который никогда не признает свою ошибку. Первым делом он подумает заменить кедди или тренера – обычно в таком порядке».

Чтобы быть К-магнитом и К-освободителем по образцу кедди, необходимо спросить себя: предоставляете ли вы своему лидеру ту информацию, которая ему нужна? Как тщательно вы изучили план, которым он предполагает воспользоваться? Знаете ли вы всё, что нужно знать Р, и даже больше? Можете ли вы предугадать риск? Не считая мытья мячей, насколько вы готовы к черной работе? Хорошо ли вы знаете работу Р и напряжение, которое он испытывает? Можете ли вы подсказать победоносное решение – например, сменить 6-ю клюшку на 7-ю? Делаете ли вы всё, что в ваших силах, чтобы ваш лидер имел возможность просто нанести удар?

Организатор гастролей

Организатор гастролей тоже является магнитом, готовя своего Р к выходу на сцену. Мэл Эванс сменил Нила Аспиналла на посту администратора Beatles, когда Аспиналл занял более высокую должность в команде группы. Если верить биографу четверки Филипу Норману, Эванс был «большим, приятным, дружелюбным парнем, который однажды потерял гитару Леннона. Он сам носил чемоданы, был частичкой Ливерпуля, частичкой благоразумия, которое Beatles могли взять с собой в дорогу». Здравомыслие Эванса немало помогало группе, но лидером К он не был.

В прошлом бармен в Бостоне, Марвин Николсон – частичка благоразумия, которую берет с собой в дорогу президент Обама. Николсон организует поездки президента, носит его куртку и сумки и, как утверждает Дэвид Ремник в своих наблюдениях за кругом приближенных Обамы, он тот, у кого есть «папки со сводками, жвачка от никотиновой зависимости, ручки Sharpies, жаропонижающие таблетки, таблетки от горла, планшет, плеер, протеиновые батончики, бутылка холодного чая». Раньше Николсон был кедди для сенатора Джона Керри, теперь он сыграл с Обамой больше ста раундов в гольф и хорошо изучил схему, по которой президент принимает решения. О своем видении процесса он и рассказал ему.

Нил Аспиналл был администратором Beatles и, как и Николсона, его ценили не только как славного парня. Он был умен и достоин доверия, его уважали все участники группы. Его отличали те же качества. Должность позволяла ему эмоционально поддерживать команду, чем он неизменно пользовался. Он старался довести до совершенства умение решать проблемы, что впоследствии помогло ему взять на себя руководство компанией Apple Corps, довольно спонтанно основанной Beatles в 1967 году. Его бухгалтерский опыт позволил группе распутать много финансовых проблем и пройти сквозь юридические лабиринты. Может быть, именно поэтому он стал собирать архивы Beatles, что вылилось однажды в «Антологию Beatles». Аспиналл был человеком, которому все доверяли, даже когда четверка перестала доверять друг другу. Он был лидером К.

Как бы ни называлась ваша должность, вам нужно понять, какое место вы занимаете: поклонника, который может чем-то пригодиться лидеру Р, или его совершенно незаменимого помощника. Вы – пыль или магнит? Быть приятным собеседником просто, сложнее стать незаменимым. Роль черепашки-ниндзя, изобретение лорда Брауна в B P, была задумана как амплуа для Магнита и, как говорит Джонатан Браун, скоро вошла в моду: «Как только начальник завел черепашку, черепашку захотели все. Это было показателем статуса, как собственное парковочное место». Вы можете выбрать несущественную роль черепашки-ниндзя, которую приятно держать при себе, на которую можно накричать и которая прячется в панцирь, когда намечается буря. Но вы можете быть и черепашкой-магнитом, которая, если верить космологическому мифу, держит на спине весь мир. Испытание для К – использовать свою близость к власти, чтобы снять эмоциональный багаж со спины Р.

Лидерам-магнитам стоило бы также спросить себя: я только лишь отвечаю за здравый смысл или разделяю стандарты качества Р и наслаждаюсь бескомпромиссным доверием? Насколько я могу облегчить день Р? Я – показатель статуса, модный штрих или тот, кто с радостью взвалит на собственные плечи весь мир своего лидера?

Лидер-опора

Есть еще один Магнит, который знает не понаслышке, что значит носить тяжести. Это К-опора. Он поднимает и удерживает других участников акробатической фигуры, и для него нет большего счастья, чем видеть своих партнеров в свете рампы. Но сам он не бывает в центре внимания. Вдруг оказаться под сотнями взглядов – для него кошмарный сон: ведь это значит, что его выступление провалено. Что же может заставить человека выбрать роль силового акробата, если зрители обращают на него взоры, только когда номер сорван, а он остался лежать под грудой гуттаперчевых тел? Попробуем определить функцию лидера-опоры, не прибегая к помощи словаря: подчиненный, младший по чину, человек, поставленный в невыгодное положение по сравнению с остальными. В шведском языке ünderman – не только цирковой термин, применяемый к акробату, удерживающему на своих плечах гимнастическую пирамиду. Это значит «чудо, удивительный человек»[99]99
  Если представить себе сложное слово из двух основ: ünder (шв. «чудо») и man (шв. «человек»). В контексте английского языка слово «underman», переведенное на русский язык словом «опора», имеет полярную коннотацию. – Примеч. ред.


[Закрыть]; так что, возможно, на данную роль пробуются шведы. Некоторые из Р, которых я опрашивал, считали, что их К – в некотором роде чудо.

После трех лет работы в должности операционного директора в NSPCC Ник Бут и его команда управленцев почувствовали, что их кампания по защите детей в Соединенном Королевстве зашла в тупик. Они решили попросить тяжеловесов из мира бизнеса присоединиться к ним. По словам Бута, один из бизнесменов настоял, чтобы он взял себе советника:

«Этот влиятельный человек сказал: "Я согласен участвовать при одном условии – ты должен нанять себе помощника. Чтобы изменить динамику кампании, ты, Ник, должен переложить кипы бумаг со своего стола на чужой. Тебе положено формировать репутацию кампании. Так что я хочу услышать от спонсоров, готовы ли они выделить из бюджета деньги и нанять адъютанта для тебя. Если рядом с тобой будет такой человек, это развяжет тебе руки"».

Присутствие такого опорного человека всё изменило для Бута и для самой кампании. Удивительно, но поднимать тяжести можно с удовольствием. В конце семиминутного номера «Облачные качели» («Baquine»), части программы «Некто» («Quidam») Cirque du Soleil, акробат, поддерживавший четырехэтажную пирамиду, делает короткий поклон и получает заслуженные аплодисменты.

Вам следует раскланяться и рекомендовать себя как лидера-магнита, если вы можете утвердительно ответить на следующие вопросы: доверяет ли вам лидер настолько, чтобы, даже взлетев невероятно высоко, позволять вам страховать его? Может ли он положиться на вашу силу, когда давление нарастает, а он стоит в центре сцены? Поддерживаете ли вы форму, чтобы всегда оставаться самым сильным звеном? Если вы не можете участвовать в номере, состоится ли шоу?

Секундант

Вы настоящий лидер-магнит типа К, если, как и секундант в боксе, готовы давать указания, но не выходить на ринг. Для ленивого К эта роль может быть привлекательна: сидишь на стуле, держишь полотенце и ждешь, пока закончится раунд, чтобы вытереть пот с боксера во время короткой передышки. Помимо прямых обязанностей, секунданты (они же медбратья, заботливые сиделки и внимательные наставники) лучше других магнитов умеют освободить от лишнего напряжения, хотя не получают тычков и затрещин. Мохаммед Али утверждал, что его секундант Анджело Данди верил в него, может быть, даже больше, чем сам Али. Данди работал с пятнадцатью чемпионами мира по боксу и говорил о своей работе так: «Если вы имеете дело с бойцом, вы – хирург, инженер и психолог». Рональд Фрайд в своей книге «Секундант»[100]100
  Ronald Fried. Cornerman. – Примеч. пер.


[Закрыть] пополнил список образами отца, няни, учителя и стратегического советника.

Качества секунданта есть, к примеру, у Ники Чапман. С ней работал и актер Гэри Барлоу, и махровый Р, Саймон Фуллер. Она поддерживала их, и они видели в ней человека, которого жизненно важно иметь в своем углу ринга. Ник Гудвин, с которым она организовала Brilliant PR, считает ее человеком-скалой: «На нее я всегда мог рассчитывать, и она никогда не осуждала меня». Чапман и другие, лучшие К держатся в стороне от Р, однако преданно служат им во имя безопасности, процветания таланта и благополучия. Но в критический момент секундант должен реагировать молниеносно. Джейк Ла Мотта, чемпион в среднем весе, назвал своего ассистента Рэя Арсела профессором секундантов. В своем интервью 1953 года Рэй сказал: «Они говорят, что у второго номера лишь 60 секунд, чтобы покончить с обязанностями хирурга, медсестры, генерала и просто друга, но если вычесть время, потраченное на дорогу с ринга и назад, то получается чуть больше 40 секунд».

Наверное, мы освещаем роль второго номера в позитивном ключе. Все магниты должны иметь это качество секундантов – умение исполнить свои обязанности, уложившись в срок, даже когда остается до смешного мало времени. Как инженеры в автоспорте успевают обслужить пилота. Единственная вещь, на которую у Анджело Данди не хватало времени, – приукрашивать правду. Когда он увидел, как его боец, Шугар Рэй Леонард, проигрывает бой Томми Херну, фразы «Ты продул, негодяй, ты продул!» было достаточно, чтобы изменить ход поединка. Если вы хотите примерить на себя роль секунданта, стать Данди для своего боксера, попробуйте быть столь же скромным в оценке своих заслуг, как и он: «Я просто правильно направляю свои рефлексы».

Давайте проверим вашу пригодность для роли секунданта-освободителя. Попробуйте ответить на эти вопросы: можно ли сравнить ваше участие с прикосновением секунданта? Вы готовы вмешаться в критический момент? Вы можете «впитать» каждую секунду раунда, сделать выводы и поделиться ими со своим Р во время короткого перерыва? Вы прикрываете его тыл? Как хорошо вы зашиваете раны, когда ваш Р возвращается с синяками после поединка на ринге? Он прислушивается к вашим словам, они помогают ему бить точнее? Если фраза «Ты продул, негодяй» не вызовет должной реакции у вашего лидера, какой метод воздействия избрать?