Текст книги "Маркетинг от потребителя"

В таблице 3.3 показаны разрывы в значении доли рынка между реальной ответной реакцией клиентов и желаемой. Для каждого уровня дерева разрыв в доле означает, насколько реальная реакция клиента уступает желательной. Зная о разрывах, компания может рассчитать объем утраты доли и доходов, вызванной тем, что уровни реализации стратегии оказались ниже ожидавшихся.

Таблица 3.3. Индекс потенциала доли рынка и разрыв в результатах

Определение желаемого уровня ответной реакции на каждом уровне дерева формирования доли рынка создает основу для расчета потенциала доли рынка. С помощью табл. 3.3 мы можем рассчитать индекс потенциала доли рынка на основании желаемой реакции клиентов, как показано ниже.

Индекс потенциала доли = Осведомлены × Считают привлекательным × Цена устраивает × Намереваются купить × Покупка = 80 % × 80 % × 60 % × 80 % × 80 % = (0,8 × 0,8 × 0,6 × 0,8 × 0,8) × 100 % = 24,6 %.

Компания, рассчитывающая желаемый уровень ответной реакции клиентов на каждом уровне дерева формирования доли рынка, а затем внедряющая стратегии маркетинга, может достичь желаемого и более высокого индекса доли рынка. Она способна оценить реальную долю рынка в сравнении с потенциальной, а также определить уровень роста и прибыльности, которого может достичь, обеспечив себе новую долю рынка.

Индекс развития доли

Определив индекс потенциала доли, компания может оценить свои возможности по ее развитию. В нашем примере текущая доля рынка компании составляет 8 %, но, если руководствоваться индексом, она должна быть около 10 %. Очевидно, доля оказывается ниже ожидаемой из-за действия каких-то второстепенных факторов. Чтобы компания могла достичь желательного уровня позитивной реакции клиентов на каждом этапе дерева формирования доли рынка на рис. 3.14, потенциальный индекс доли рынка должен быть равен 24,6 %. Отношение индекса доли рынка к индексу потенциала доли рынка позволяет получить индекс развития доли (Share Development Index, SDI).

Индекс развития доли = Индекс доли рынка / Индекс потенциала доли = 10 % / 24,6 % × 100 = 41 %.

SDI, равный 41, означает, что результаты компании с точки зрения потенциальной доли рынка равны 41 %. Если компания сможет разработать эффективную маркетинговую стратегию для обеспечения желаемого уровня ответной реакции клиентов на каждом уровне дерева формирования доли рынка, индекс доли рынка будет равен индексу ее потенциала, т. е. SDI составит 100.

Объединив индекс MDI, представленный ранее, с индексом SDI, мы можем создать полезную матрицу планирования (рис. 3.16), которая позволит обнаружить возможности дальнейшего роста для пяти продуктов компании. На вертикальной оси находится MDI, обозначающий уровень развития рынка. На горизонтальной – SDI, обозначающий уровень освоения доли рынка компанией. Используя оба индекса, мы получаем график, который позволяет нам оценить возможности дальнейшего роста. Теперь мы можем для каждого продукта определить, стоит ли нам сосредоточиться на развитии рынка, повышении доли или и том и другом, в зависимости от положения продукта в портфеле возможностей для роста.

.

Рис. 3.16. Индекс развития рынка и индекс развития доли

Мы знаем, что продукт в нашем примере имеет SDI 41, но не знаем MDI для рынка. Мы знаем, что текущий спрос на этом рынке равен 1 млн ед. Изучая факты и основываясь на логике и предположениях, мы узнаем, что потенциал рынка – уровень спроса в случае, когда все потенциальные клиенты выходят на рынок, – составляет около 2 млн ед. Отношение текущего спроса к максимальному, умноженное на 100 %, дает MDI = 50. Значения SDI и MDI позволяют поместить этот продукт компании (продукт A) частично в квадрант «Возможности для роста доли», а частично – в квадрант «Очень высокие возможности для роста». Дальнейшего роста в этом бизнесе можно будет достичь, если компания совместит стратегию увеличения доли со стратегией роста рынка.

Дополнение прогноза продаж индексами развития рынка и развития доли позволит компании лучше оценить потенциал будущего роста продаж. В таблице 3.4 индекс развития рынка для текущего года равен 50, а если предположить, что рынок в следующие три года будет расти на 5 % в год, значение индекса для данного потенциала рынка повысится до 58. Это дает основания считать, что рынок будет расти и после трех следующих лет.

Таблица 3.4. Использование показателей доли рынка для создания прогноза продаж

Индекс развития доли на текущий год равен 41, а к концу года 3 ожидается его повышение до 53 в результате изменений планового индекса доли рынка и рассчитанного индекса потенциала доли. Также предполагается значительный рост доли рынка и после года 3. В рамках данного прогноза ожидается, что объем к году 3 повысится с 80 000 до 121 551 ед., а цены снизятся с 1000 до 925 долл. Итоговым результатом станет прогнозируемый рост продаж с 80 до 112,4 млн долл. за 3 года.

Резюме

При разработке любой стратегии маркетинга очень важно на начальном этапе определить размер рынка. Компания, сосредоточенная исключительно на продукте, будет замечать только то, что уже продает на имеющемся рынке. Поэтому важно начать процесс с разработки более объемного, стратегического представления о рынке, которое включает широкий диапазон продуктов-заменителей. Тогда компания может найти больше рынков, в том числе смежных, которые дадут новые возможности для роста.

Более развернутое определение позволяет компании оценить максимальный потенциал рынка, который она намерена обслуживать. Индекс развития рынка помогает определить, когда предпринять усилия по улучшению его показателей. Иногда рынок недоразвит, а спрос на нем очень далек от максимального потенциала. Тогда важно определить источники упущенного рыночного спроса: понять, что мешает клиентам прийти на рынок. Темпы роста рынка определяются силой пяти факторов, связанных с принятием продукта клиентами, и пяти факторов, связанных с самим продуктом.

Часто потенциал рынка может скорректироваться из-за изменений в технологии. Некоторые продукты улучшаются благодаря непрерывным инновациям; другие – благодаря прорывным инновациям, часто снижающим издержки и повышающим простоту использования, что позволяет большему числу новых клиентов выйти на рынок. Дискретные инновации, например телевизоры с плоским экраном, плееры iPod и поисковые машины для интернета, создают новый потенциал рынка для существующих или новых продуктов. Важный аспект рыночного планирования и разработки стратегий – изменение рыночного спроса со временем. На многих сегодняшних рынках спрос формируется как новыми клиентами, так и существующими, которые покупают продукты на замену.

Учитывая темпы прихода на рынок новых клиентов, время, необходимое для появления там всех потенциальных клиентов, и уровень замен, возможно рассчитать рыночный спрос. Скорость, с которой рынок приближается к полному раскрытию своего потенциала, становится результатом глубокого знания целевых клиентов, их специфических наклонностей и предпочтений, а также позиционирования товара и маркетинга. На любой из этих факторов могут повлиять стратегии маркетинга, разработанные компанией и ее конкурентами.

Обычно рыночный спрос с самого начала растет медленно, поскольку продукт привлекает новаторов и ранних последователей – «передовых пользователей». В ходе этой вступительной фазы жизненного цикла продукта, еще до того, как он выходит на масштабный рынок, расходы на маркетинг превышают валовую прибыль, что приводит к появлению отрицательной чистой прибыли от маркетинга. Если стратегия компании успешна, то продукту удается преодолеть эту стадию и рост объема продаж быстро ускоряется. На следующей стадии жизненного цикла продукта цены и маржа снижаются, а расходы на маркетинг повышаются. Но рост объемов продаж приводит к появлению чистой прибыли от маркетинга, повышающейся в течение всей фазы роста жизненного цикла продукта. По мере замедления роста чистая прибыль от маркетинга достигает пика, а затем начинает медленно снижаться, когда жизненный цикл входит в стадию зрелости. Рынок насыщается, оставляя крайне мало пространства для дальнейшего развития.

Спрос на продукты компании также основывается на рыночной доле, которую она может заполучить из имеющегося уровня спроса. Доля рынка – простой количественный показатель объема продаж, который компания может обеспечить при данном спросе на рынке в любой момент, но ей необходимо знать, на каком уровне находятся показатели эффективности ее доли: в норме, выше или ниже ожидаемого. Факторы, формирующие долю рынка, могут использоваться для создания дерева доли рынка и расчета ее индекса, в зависимости от значения оценочных показателей. Указанный индекс помогает компании понять, где именно она теряет свою долю.

Компания может также создать индекс потенциала доли на основании оценки своей идеальной работы на каждом уровне дерева формирования доли. Разделив текущее значение индекса доли рынка на значение индекса потенциала доли, мы получаем индекс развития доли рынка (SDI). Его значение меняется от 0 до 100. Чем ниже SDI, тем больше у компании возможностей для повышения доли рынка.

Совместив MDI с SDI, мы получаем возможность создать портфель возможностей для роста и выявить стратегии повышения выручки от продаж. Для заданного рынка, имеющего определенный потенциал развития, компания может выявить наилучшие возможности роста продаж в зависимости от потенциала роста доли.

Стратегические идеи, основанные на поведении рынка

1. В чем состоит отличие определения рынка на основе текущего продукта и стратегического определения рынка для компании вроде Coca-Cola?

2. Как стратегическое определение рынка помогает компаниям вроде Nike?

3. Почему для Facebook видение рынка – важный элемент создаваемого компанией спроса?

4. Почему для бренда Pampers так важно понимать потенциал рынка одноразовых подгузников?

5. Как вы могли бы рассчитать мировой потенциал рынка зубных щеток?

6. Чему, по вашему мнению, может быть равно значение MDI для зубных щеток?

7. Какие факторы не позволяют рынку одноразовых подгузников в наши дни подняться до максимума?

8. Какие факторы помогли ускорить рост рынка и спрос на планшет iPad производства Apple? Как Apple может повлиять на эти факторы, чтобы еще больше ускорить рост рынка?

9. Как MDI помогает Dell прогнозировать продажи своих персональных компьютеров?

10. Как факторы, связанные с принятием клиентами, ускоряют или замедляют проникновение на рынок электромобилей вроде Volt производства GM?

11. Как факторы, связанные с принятием продукта, ускоряют или замедляют проникновение на рынок электромобилей вроде Volt?

12. Как Apple могла бы ускорить темп проникновения на рынок устройств iPad?

13. Почему объемы продаж, цены и маржа при продаже iPod меняются в течение жизненного цикла продукта?

14. Почему значение NMC в табл. 3.2 будет отрицательным на начальной стадии вывода на рынок автомобиля Volt?

15. Почему NMC для рынка персональных компьютеров достигает пика на этапе позднего роста?

16. Какие показатели позволяют оценить степень реализованности доли рынка компьютера Macintosh?

17. Как компания Toyota могла бы применить индекс своей текущей и потенциальной доли рынка для стимулирования роста доли рынка автомобилей Prius?

18. В чем преимущества расчета индекса доли рынка для нового принтера?

19. Почему реальная доля рынка Netflix будет отличаться от индекса доли на заданном целевом рынке?

20. Как можно использовать матрицу, совмещающую MDI и SDI, для формулирования международной стратегии маркетинга бренда Gatorade?

Маркетинговые инструменты и упражнения по их применению

Четыре интерактивных инструмента оценки маркетинговой деятельности и практические упражнения, приведенные в этом разделе, позволят вам лучше понять суть потенциала рынка, MDI, индекса доли рынка, SDI, жизненного цикла продукта в его связи с прибылью и прогнозированием продаж. Инструменты вы найдете на сайте rogerjbest.com. Вводя нужные данные, вы получите ответы на множество заданных в книге вопросов. Вы также можете ввести иные данные и изучить получившиеся результаты, после чего сохранить свою работу. Числа в скобках соответствуют примерам из главы 3, а инструкции с буквенными обозначениями относятся к упражнениям в сети.

3.1. Потенциал рынка и индекс развития рынка (рис. 3.3)

A. Как изменятся потенциал рынка и индексы развития рынка, если каждый человек имеет в среднем 1,25 персонального компьютера (каждый четвертый имеет 2 персональных компьютера)?

B. Рассчитайте мировой потенциал рынка газированных напитков, используя разумные предположения.

3.2. Управление долей рынка (рис. 3.14)

A. Как изменятся индекс доли рынка и SDI, если вам удастся улучшить привлекательность продукта с 45 до 60 % с помощью более эффективной рекламы?

B. Как изменятся индекс доли рынка и SDI, если вам удастся улучшить долю покупок продукта с 75 до 80 %?

3.3. Жизненный цикл продукта, продажи и валовая прибыль (рис. 3.13)

A. Как изменится прибыль за жизненный цикл продукта, если рынок между 2010 и 2015 гг. рос более медленными темпами и рыночный спрос в 2015 г. составлял 375 млн ед.?

B. Как могли бы повлиять на прибыль за жизненный цикл продукта падение средней цены продажи к 2015 г. до 850 долл. и снижение маржи до 13 %?

3.4. Прогнозирование продаж (табл. 3.4)

A. Как изменятся показатели продаж и MDI, если рост продаж снизится до 3 % в год?

B. Как повлияет на продажи то, что компании удастся удерживать свои цены на уровне 1000 долл. за единицу за 3-летний период планирования, теряя при этом по 0,5 % доли рынка каждый год?

Примечания к главе 3

Глава 4. Анализ потребителей и создание ценности

Только 8 % клиентов описывают свой потребительский опыт как великолепный, но 80 % компаний верят в то, что великолепны именно они¹.

Компания Lenox Tools использует видео в YouTube для сравнения потребительского опыта при использовании дисковых пил ее производства в сравнении с продуктами конкурента. В этом коротком ролике наглядно показано, что пила Lenox работает примерно в 3 раза дольше. Это означает существенную экономию для компаний и частных лиц, регулярно использующих пилы.

Экономия для клиентов двояка: с одной стороны, меньше денег на покупку пил, а с другой – меньше рабочего времени на их замену. Оба источника экономии влияют на общие издержки владения дисковыми пилами Lenox и позволяют определить потребительскую ценность, которую предлагает компания по сравнению с конкурентами.

Совокупный опыт потребителя

Авиакомпания Southwest Airlines посвятила себя улучшению потребительского опыта. Это отражено в ее ценностном предложении, рассказывающем о том, насколько экономичны полеты с ней благодаря тому, что она не взимает дополнительных платежей за багаж, не предлагает дополнительных услуг во время полета и т. д. График на рис. 4.1 основан на рекламном объявлении Southwest, в котором наглядно показано, как клиент может сэкономить до 50 % расходов, выбирая Southwest, а не ее конкурента.

Для привлечения новых и удержания лояльных клиентов мы запустили инновационную систему посадки в самолет, а также предложили ряд новых продуктов, призванных улучшить их впечатления от пребывания в аэропорту. Мы еще сильнее укрепили свой бренд, отказавшись взимать с клиентов деньги за каждую мелочь, как наши конкуренты. Наша рекламная кампания под лозунгом «Никаких скрытых комиссионных» наглядно подчеркивает нашу приверженность низким тарифам и высокой культуре обслуживания.

Гэри Келли, председатель правления и CEO Southwest Airlines, из материалов годового отчета за 2009 г.

В печатной рекламе Southwest Airlines обычно наглядно демонстрируется, как много может сэкономить пассажир. Основная цель в том, чтобы сравнить предлагаемую авиакомпанией потребительскую ценность с предложением конкурентов. На приведенном графике, основанном на рекламе Southwest для конкретного полета, показано, что авиакомпания помогает клиентам сэкономить до 53 % затрат.

Рис. 4.1. Southwest Airlines: потребительский опыт и потребительская ценность

Понимание всей совокупности потребительского опыта дает компании возможность обнаружить источники недовольства и раздражения клиентов при использовании определенных продуктов. В этой главе мы расскажем о потребительском опыте и способах предложить клиентам больше ценности, чем конкуренты.

Совокупный потребительский опыт не ограничивается прямыми контактами клиента с компанией. Как показано на рис. 4.2, он также включает в себя опыт, связанный с элементами процесса покупки: получением информации, оценкой, размещением заказа и оплатой². В процессе покупки большинство точек контакта с клиентами проактивны: компания сама тянется к ним и пытается удовлетворить их потребности. Опыта использования пока нет, и контролировать его намного сложнее. Но именно сейчас очевидна подлинная ценность продукта. Однако немногие компании хорошо разбираются в тонкостях опыта клиентов. Последний его этап – замена. Когда клиент задумывается о замене или обновлении имеющегося продукта, у компании появляется возможность установить с ними дополнительные контакты. В некоторых случаях замена включает в себя утилизацию продукта. Это еще одна возможность общения с клиентом, особенно если процесс утилизации сложен или может стать барьером для повторной покупки.

.

Рис. 4.2. Совокупный потребительский опыт

Уровень удовлетворенности клиента зависит от всех трех этапов потребительского опыта (рис. 4.2). Эти этапы – основа для выявления того, чем клиент удовлетворен, а чем нет. Когда компания знает свои слабости на каждом этапе, ей проще выяснить, как улучшить продукт или создать новые преимущества, связанные с сервисом. Эффективный способ лучше понять желания и потребности клиента – «влезть в его шкуру»³. Конечно, для компании важно, когда клиенты говорят о том, что именно они предпочитают. Но зачастую в ответ на прямые вопросы потребители не рассказывают о том, что их расстроило в процессе покупки и использования продукта.

Поэтому Honda использует для повышения потребительской ценности наблюдение за реальным опытом клиентов. Например, чтобы лучше понять, как они используют багажники автомобилей, сотрудники компании сняли на видео процесс загрузки продуктов в багажник. В ролике четко видно, как клиенты расставляли пакеты с покупками, чтобы те не опрокинулись. Одним удалось сразу легко разместить свои пластиковые пакеты, не уронив их; другие на минуту останавливались и ставили пакет на заднюю стенку багажника. Но потом им приходилось снова поднимать его крышку, поскольку она немного опускалась. Посмотрев видеозаписи, инженеры Honda поставили себя на место клиентов. Они смогли понять, что испытывают потребители, и придумать более удобный дизайн багажника.

Видеозапись использования продукта потребителем – одна из разновидностей эмпатического моделирования. Этот подход основан на наблюдениях, понимании потребностей клиентов и выявлении проблем и недовольств, возникающих у них в результате приобретения, применения товара и избавления от него. У компании Intuit, создателя программного обеспечения для потребительского кредитования Quicken, есть специальная программа Follow-Me-Home. Разработчики продукта получили разрешение у первичных покупателей понаблюдать у них дома за первым опытом их работы с программой. Так им удалось узнать, какие еще приложения используются клиентами и как они могут помешать применению Quicken или дополнить его. В результате наблюдений проектировщики Intuit обнаружили, что многие владельцы малого бизнеса использовали их программу для ведения бухгалтерии. Это открытие привело к созданию новой отдельной товарной линейки под названием QuickBooks.

Методы вроде эмпатического дизайна дают компаниям возможность больше узнать об опыте использования, показанном в центральной ячейке на рис. 4.2. Но их недостаточно для того, чтобы адекватно оценить совокупный потребительский опыт.

Потребительский опыт: реальность и идеал

Реальные наблюдения, безусловно, лучше. Но во многих потребительских, деловых и промышленных отраслях они невозможны. В качестве альтернативы можно использовать два постановочных видеофильма о потребительском опыте⁴. В первом, следующем четкому сценарию, приводится последовательность сцен, которые описывают опыт типичного потребителя, связанный с приобретением, установкой, использованием, техническим обслуживанием и утилизацией продукта. При подготовке сценария компания обращает особо пристальное внимание на фрагменты интервью с клиентами, где те говорят, что вызывает у них удовлетворение и радость, а что – разочарование и проблемы. Товар не становится основной темой видеоролика № 1 – в нем просто рассказывается о процессе приобретения и использования продукта.

Видео 2 описывает, как мог бы выглядеть, по мнению клиента, идеальный со всех точек зрения продукт. Компания использует информацию из интервью с потребителями, чтобы представить им идеальный продукт без ограничений, даже если в описании будут присутствовать совершенно невозможные свойства. В результате у компании появляется неплохое представление о том, какой именно продукт хотели бы видеть и использовать клиенты.

Чтобы понять суть этого подхода и улучшить на его основе потребительскую ценность, изучим, как компания Weyerhaeuser Corporation[17]17
  Weyerhaeuser Corporation – американская публичная компания, один из крупнейших владельцев лесных угодий; специализируется на деревообработке и инвестировании в недвижимость. Создана в 1900 г., штаб-квартира – в Вашингтоне. Прим. ред.


[Закрыть], лидер в области деревообработки, применила его при обсуждении использования древесно-стружечных плит (ДСП) с производителями мебели. Изначальный импульс к созданию видео 1 возник, когда маркетинговая команда Weyerhaeuser посетила крупного производителя мебели, чтобы узнать его пожелания по части закупки ДСП. Мебельщики дали четкий ответ: им нужна низкая цена и стабильно надежное качество. Weyerhaeuser представила убедительные доводы в пользу более высокого качества, но заказчиков это не впечатлило. У корпорации не осталось основы для создания воспринимаемой ценности, поскольку с точки зрения цены она не могла соперничать с конкурентом, имевшим значительное преимущество.

Именно на этой стадии большинство компаний прекратило бы анализ потребностей клиентов. А Weyerhaeuser собрала многофункциональную группу, которая повторно посетила производителя, чтобы получить более полное представление о процессе закупки, учета, использования и обработки ДСП при изготовлении мебели. На сей раз сотрудников Weyerhaeuser интересовали не только критерии закупки конкретного товара, но и весь процесс использования продукта клиентом.

Сосредоточившись на процессе использования продукта, а не только на нем самом, Weyerhaeuser обнаружила у заказчика серьезную неудовлетворенность работой с ДСП. Причиной недовольства стало высокое содержание крошки в материале. Как показало видео Weyerhaeuser, это приводило к простоям производства, необходимым для заточки пильных полотен, и к ощутимым издержкам из-за сокращения срока их службы. Часто крошка также влияла на качество отделки: мебель приходилось полировать, чтобы добиться нужной гладкости. Кроме того, заказчика не устраивала толщина ДСП. Ему приходилось заниматься ламинированием плит, чтобы получить толщину, нужную для определенного вида мебели. В таблице 4.1 показана схема использования продукта, описаны неприятные ощущения клиентов, а также зафиксированы ранее неизвестные компании затраты клиента, о которых он говорил при изучении видео 1.

Таблица 4.1. Видео 1: опыт потребителей в настоящее время

Лучше поняв принципы использования продукта клиентами, Weyerhaeuser создала видео 2: последовательность сцен, в которых производитель работал с более толстыми и некрошащимися плитами ДСП. В ролике наглядно показано, что уменьшение количества крошки снижает степень износа пил и необходимость шлифовки, а повышение толщины позволяет отказаться от ламинирования. Хотя стоимость единицы нового продукта была дороже, заказчик все равно экономил. В таблице 4.2 показано, как преимущества продукта могут превращаться в явную потребительскую ценность, а на рис. 4.3 представлен один из способов, с помощью которых Weyerhaeuser доносит эту ценность до потребителей.

Таблица 4.2. Видео 2: желаемый потребительский опыт

.

Рис. 4.3. Описание свойств продукта и преимуществ для клиента