Текст книги "Маркетинг от потребителя"

Когда рынок сегментирован, а маркетинговые ресурсы ограниченны, компания может избрать стратегию большого сегмента. На рисунке 5.12 видно, что стратегию массового рыночного производства можно разделить на три основных сегмента. Стратегия большого сегмента фокусируется на сегменте А, поскольку он самый крупный (50 % рынка). В отличие от стратегии массового рыночного производства, стратегия большого сегмента нацелена на один тип основных потребностей. Она включает преимущества рыночного сегментирования, при этом обеспечивая сравнительно высокий спрос. Примером такой стратегии могут служить грузовики Chevrolet. Поскольку рыночный спрос ограничен и сегмент велик, она обеспечивает экономически эффективный способ охвата широкой аудитории целевых потребителей.

Часто компании, сфокусировавшись на одном сегменте, добиваются полного проникновения на рынок. Тогда привлекательную возможность для роста предлагает стратегия смежного сегмента. Поскольку ресурсы ограниченны, после извлечения прибыли из основного целевого сегмента компании переходят к следующему наиболее привлекательному смежному.

На рисунке 5.12 сегмент В представлен как наиболее похожий на А. Полностью проникнув в сегмент А с помощью стратегии большого сегмента, компания может добиться нового роста, выйдя в сегмент В, близкий по товарному и ценовому спросу.

В этом смысле показательна стратегия смежного сегмента, проводившаяся компанией Toyota на американском автомобильном рынке с 1960-х до 2000-х гг. Компания вышла на недорогой сегмент американского рынка в конце 1950-х с серией машин под маркой Corona, продававшейся недорого (сейчас этот сегмент обслуживается брендом Yaris). Проникнув туда, Toyota начала действовать в смежном сегменте, сопоставимом с первым по уровню цен и качества, добавив в 1966 г. модель Corolla (рис. 5.14). В 1970-е и 1980-е Toyota создала более дорогие модели для сегментов рынка, заинтересованных в качестве. Затем она вышла в сегмент премиум-класса с брендом Lexus, потом в соседний сегмент с брендом Avalon, а потом и в сегмент гибридных автомобилей с моделью Prius (причем здесь она оказалась в числе первопроходцев). В течение 40 лет Toyota эффективно применяла стратегию смежного сегмента. В наши дни компания – производящая более 70 моделей легковых машин, внедорожников и грузовиков – имеет сильные позиции почти во всех сегментах автомобильного рынка.

.

Рис. 5.14. Toyota: стратегия смежного сегментирования

Сегментирование рынка дает возможность реализовать разнообразные рыночные стратегии и повысить эффективность маркетинга. Многие розничные топливные компании десятилетиями работали с твердой верой в приоритет цены и создавали маркетинговые стратегии, руководствуясь этим убеждением. Однако в результате изучения потребностей клиентов бензозаправочных станций было выявлено пять четких сегментов, и только один из них представлял покупателей, чувствительных к цене¹⁵. Три верхних сегмента, представленные в табл. 5.4, более озабочены качеством продукта, обслуживанием и наличием таких сопутствующих продуктов, как кофе, безалкогольные напитки, сэндвичи и легкие закуски. Кроме того, каждый из трех верхних сегментов (Road Warriors, Generation F3 и True Blues) дает более высокую выручку с покупателя, чем cегменты Homebodies (заинтересованные в удобстве) и Price Shoppers.

Таблица 5.4. Сегментирование топливного потребительского рынка

Эти три сегмента, потребляющие в целом до 59 % бензина, приносят более высокий доход с клиента, поскольку покупают больше топлива, сопутствующих товаров и продуктов питания. Кроме того, средняя прибыль на потребителя в каждом из них также выше, чем в двух других группах, поскольку они часто покупают продукты с более высокой маржей. Сосредоточившись на трех этих сегментах, розничный торговец топливом может реализовать серию маркетинговых стратегий, направленных на удовлетворение их потребностей и, в случае успеха, повышать свои доходы и прибыль.

Возможно, еще более смелая мультисегментная стратегия была разработана компанией, производящей электрическое оборудование. Рынок производства и распределения электроэнергии в США включает 7000 объектов. Его исследование выявило 12 четких потребительских сегментов, различавшихся между собой по потребностям, фирмографии и способу использования продукта¹⁶ (рис. 5.15). На одном краю располагался сегмент, в который входили крупные (государственные) коммунальные предприятия с большим инженерно-техническим и обслуживающим персоналом, а другой был представлен сегментом, который состоял из сельских кооперативов, производящих электричество для небольших фермерских общин. Еще один сегмент включал в себя компании, которые производят электричество для собственных нужд и продают избыточную энергию местным коммунальным предприятиям. Одним из клиентов в этом сегменте стал Центр исполнительских искусств в Лос-Анджелесе. Производитель электрооборудования счел привлекательным каждый из сегментов и уже продавал продукт их представителям. Если до изучения сегментов он использовал стратегию массового рыночного производства, применяя единый подход ко всем, то после исследования разработал 12 отдельных маркетинговых программ в соответствии с уникальными потребностями каждого сегмента. Потребовалось 12 различных подходов к позиционированию и маркетингу, но компания смогла создать эффективное ценностное предложение для каждого сегмента.

.

Рис. 5.15. Мультисегментная стратегия энергетического рынка

В год начала реализации мультисегментной стратегии на рынке было зарегистрировано 15 %-ное падение объема продаж. К тому же один региональный вице-президент предпочел не принимать участия в ее осуществлении, и его регион был выбран в качестве контрольного. Однако, как показано на рис. 5.15‚ несмотря на падение, в регионах А и В отмечалось значительное увеличение продаж по сравнению с контрольной группой в регионе С. В результате в год, когда объем продаж на рынке упал на 15 %, общий рост продаж компании составил более 10 %. Такой результат был достигнут за счет исключительной сфокусированности на рынке и перераспределения маркетинговых ресурсов без существенных изменений маркетингового бюджета.

Хотя рынок дает возможность действовать в трех сегментах, компания с ограниченными ресурсами и определенными способностями может предпочесть конкуренцию в самом маленьком сегменте. Такой сегмент, представленный на рис. 5.12 как С, часто игнорируется крупными конкурентами, которые применяют стратегию массового рыночного производства или большого сегмента.

Даже компании с дифференцированной мультисегментной стратегией могут оказаться неспособными успешно конкурировать с предприятием, фокусирующимся на одном мелком сегменте. Например, много лет Mercedes использовала стратегию мелкого сегмента: высококлассных автомобилей повышенной комфортности. Завоевав на нем авторитет, Mercedes не стремилась перейти в смежные сегменты с более низкими ценой и качеством. Однако сейчас из-за роста привлекательности смежных сегментов компания проводит стратегию двойного сегмента.

Деление рынка на однородные сегменты – группы клиентов со схожими потребностями – никогда не бывает четким. Даже если представители сегмента имеют одинаковые запросы, различия в демографических характеристиках или потребительском поведении невозможно полностью охватить единой стратегией. Таким образом, компания может занять нишу внутри сегмента, а затем приспособить маркетинг к данной группе целевых покупателей.

Рассмотрим пример с холодильниками Sub-Zero¹⁷. Компания, владеющая менее чем 2 %-ной долей на американском рефрижераторном рынке, соперничает с промышленными гигантами, обладающими огромными хозяйственными и маркетинговыми ресурсами. Однако Sub-Zero владеет 70 % сегмента «Суперроскошь» – сегментной ниши на рынке холодильного оборудования. Она специализируется на выпуске встроенных рефрижераторов минимальной стоимостью 3500 долл. Недаром целевые потребители говорят, что «владеть холодильником Sub-Zero – значит иметь нечто особенное». Таких нишевых конкурентов трудно обыграть, поскольку они сосредоточивают все маркетинговые ресурсы на специфических потребностях определенного типа клиентов. Внутри этого сегмента Sub-Zero может сосредоточиться на субрынке, который включает только богатых потребителей, желающих приобрести роскошный рефрижератор. Поэтому компания приспосабливает ориентированную на потребности рыночную стратегию под специфические требования клиентов своей ниши, их образ жизни и модели использования продукта.

Независимо от того, разделен ли рынок на 2 сегмента или на 12, как на рис. 5.15, всегда можно найти дополнительные различия. Это часто создает путаницу и вызывает вопрос, сколько сегментов нужно. Но правильный вопрос звучит так: есть ли значимые различия в потребностях клиентов внутри сегментов, которые не охвачены текущим рыночным сегментированием?

В случае положительного ответа нужно провести дополнительное сегментирование по потребностям. Если же ключевые потребности удовлетворены, необходимость в дополнительном сегментировании отпадает. Но вполне вероятно, что субсегменты внутри основного сегмента можно охватить при помощи более точных маркетинговых стратегий, позволяющих полнее удовлетворять их потребности.

На рисунке 5.12 представлен рынок, который разделен на три сегмента (А, В и С), основанных на потребностях. Каждый ключевой сегмент состоит из субсегментов, которым можно предложить более индивидуализированные маркетинговые программы, сфокусированные на различиях в использовании продукта или демографических характеристиках. Ключевую сегментную стратегию можно привести в еще большее соответствие со способами использования продукта в каждом из пяти субсегментов (А1, А2, А3, А4 и А5). Каждый из них дает возможность улучшить маркетинговую стратегию основного сегмента и адаптировать ее под индивидуальные потребности клиентов в субсегментах.

Например, на рис. 5.16 мы расширили два потребительских сегмента рынка цементно-волокнистой обшивки, представленных на рис. 5.13, включив в них субсегменты. Внутри сегмента «качество» покупатели домов, изготовленных на заказ, и строители типовых домов обычно предъявляют более высокие требования к внешнему дизайну. Поскольку архитекторы и строители остаются важными членами этого субсегмента, для лучшего удовлетворения их практических потребностей можно разработать индивидуальную стратегию, как это в своем случае сделал Джеймс Харди, создав и предложив Color Plus и Trim Kit. Тот же сегмент включает «измененные модели», изготовленные строителями и домовладельцами, которые озабочены качественным внешним видом, но испытывают другие проблемы при использовании цементно-волокнистой обшивки.

.

Рис. 5.16. Основной сегмент и субсегменты на рынке цементно-волокнистой обшивки

Ценовой сегмент также делится на три субсегмента. Основным фактором здесь оказываются цена и стоимость установки, но у клиентов субсегментов возникают разные проблемы при использовании обшивки в быстровозводимых жилых комплексах, передвижных домах, а также строительстве многоквартирных домов. Для удовлетворения нужд каждой из этих небольших групп можно разработать соответствующие субсегментные стратегии. Любой субсегмент, для которого не предусмотрена особая маркетинговая стратегия, обслуживается ключевой стратегией для ценового сегмента.

Дополнительное дробление сегмента позволяет компании дополнительно увеличить ценность своего продукта и повысить уровень лояльности. Но в этом случае возникает компромисс между величиной издержек на разработку дополнительных преимуществ, интересных для субсегмента, и ростом финансовой выгоды для компании. Иногда повышение прибыльности и лояльности может оказаться незначительным и не оправдает создания отдельной стратегии для субсегмента. Тогда в обслуживании потребителей из субсегмента может использоваться стратегия для основного сегмента. По мере роста потенциала к извлечению прибыли для любого субсегмента компании становится все выгоднее обращаться к его представителям с более персонализированными маркетинговыми сообщениями.

Многие компании стремятся привлекать новых клиентов, но на этом их взаимоотношения с последними часто заканчиваются. А управление взаимоотношениями с потребителями сосредоточено на том, что происходит после их привлечения. Цель – развитие долгосрочных отношений, выгодных и для клиента, и для компании. Посмотрим, как подходит к вопросу об индивидуальных взаимоотношениях с клиентами банк Wells Fargo.

Открытие счета для нового клиента занимает много времени, а для нас это просто возможность потерять деньги. Большинство домохозяйств, имеющих один счет, невыгодны. Нам нужно построить взаимоотношения, приносящие прибыль. Если мы их установим, то благодаря им, а не за счет проталкивания продуктов сможем удержать клиентов. И они вознаградят нас за это тем, что будут покупать больше, с большей выгодой и будут хранить у нас больше денег¹⁸.

С ростом потенциала воспринимаемой ценности компании и продукта в глазах потребителя компания может распространить рыночное сегментирование на индивидуальных клиентов. Как показано на рис. 5.17, маркетинг взаимоотношений с покупателями подразумевает три различные стратегии, основанные на разных уровнях ценности (выгоды минус стоимость) для компании и ее клиентов.

.

Рис. 5.17. Стратегии маркетинга взаимоотношений с покупателями

Но прежде чем обсуждать индивидуальные стратегии, важно отчетливо представить, чем маркетинг взаимоотношений с покупателями отличается от управления ими.

• Маркетинг взаимоотношений с клиентами – совокупность маркетинговых программ двустороннего общения, основанных, как показано на рис. 5.17, на уровне воспринимаемой потребительской ценности продукта и компании.

• Управление взаимоотношениями с клиентами – высокоуровневая маркетинговая программа, призванная выстроить двусторонние связи с определенными покупателями, когда показатели воспринимаемой ценности продукта и ценности компании достаточно высоки для такого уровня маркетинговых мероприятий.

Определим понятие ценности компании и ее отличие от воспринимаемой потребительской ценности при построении двустороннего общения. Потребительская ценность растет, если общие воспринимаемые выгоды от продукта и бренда заметно превышают затраты на их приобретение (см. главу 4).

Маркетинг взаимоотношений с клиентами преследует цель создания дополнительной воспринимаемой ценности в рамках персонифицированных коммуникаций, дополнительных услуг, адаптации продукта к потребителю и специальных ценовых предложений. Конечно, эти преимущества частично компенсируются за счет покупателей. Когда клиент чувствует, что общие выгоды значительно превышают совокупные затраты, в двусторонних отношениях возникает ощутимая воспринимаемая ценность.

Компании склонны рассматривать ценность с точки зрения экономики. Как следует из главы 1, большее количество повторных покупок за длительные периоды приводит к более высокому доходу от потребителя; прибыль за период сотрудничества с ним также растет. Максимально удовлетворенные и преданные покупатели приносят более высокую прибыль. Они обычно приобретают больше продуктов, причем часто дорогостоящих. Сочетание более высокой потребительской выгоды и лояльности клиента обеспечивает большую прибыль от потребителя, рассчитанную на основе дисконтированного денежного потока за весь период сотрудничества (см. главу 1).

На рисунке 5.17 показано, что при взаимовыгодном росте ценности компании и воспринимаемой потребителем ценности компания может перейти к более высокому уровню маркетинга взаимоотношений. Не все покупатели из сегмента или субсегмента обладают потенциалом, соответствующим высокому уровню воспринимаемой потребительской ценности и ценности компании. Например, возможно, только 10 % строителей и архитекторов в субсегменте «дома на заказ», составной части сегмента «качество» на рынке цементно-волокнистой обшивки, смогут обеспечить надлежащую комбинацию ценности компании и потребительской ценности, позволяющую реализовать программу управления взаимоотношениями с клиентами. Для остальных 90 % возможно использовать адаптированную под них программу массовой персонализации, как показано на рис. 5.17.

Маркетинг взаимоотношений требует более энергичных мероприятий и более высоких затрат. Поэтому важно, чтобы дополнительные усилия были оправданны. Благоприятное сочетание воспринимаемых ценностей позволяет компании проводить маркетинговые программы двусторонних отношений. Но поскольку не исключена возможность перехода покупателей из одной категории лояльности и прибыльности в другую, для них нужно своевременно применять разные программы маркетинга взаимоотношений. Массовый клиент из группы, к требованиям которой старается приспособиться компания, может повысить количество покупок и свою выгодность до уровня, когда для него потребуется программа индивидуализированных услуг, призванная дополнительно стимулировать его лояльность.

Маркетинг с использованием баз данных лежит в основе маркетинга взаимоотношений с клиентами¹⁹.

Каждый потребитель рассматривается как уникальный, и задача маркетинга – построение личных отношений между компанией и клиентом. Единственное различие трех основных видов маркетинговых программ состоит в объеме прилагаемых компанией усилий и извлекаемых покупателем выгод. Чтобы определить, как много сил нужно затратить на клиента, необходимо располагать достаточной информацией о нем, включая имя, потребности, тип покупательского поведения и индивидуальные предпочтения.

В силу стремительного развития маркетинговых технологий с использованием баз данных многие компании стали опрометчиво считать их создание не инструментом для выработки решения, а самим решением. Без должного удовлетворения индивидуальных потребностей эти компании рискуют угодить в технологическую ловушку. Немало средств тратится впустую на реализацию решений без предварительной разработки программы маркетинга взаимоотношений с потребителями.

Объем необходимых данных о клиентах обеспечивает используемая маркетинговая стратегия взаимоотношений с ними. Для некоторых потребителей можно применять программу массовой персонализации, в основном опирающуюся на персонифицированные коммуникации, для других – стратегию массовой адаптации под покупательское поведение и конкретные потребности. Наконец, для третьих лучше всего подойдет программа управления индивидуализированными взаимоотношениями, ориентированная на высокий уровень предлагаемой компанией и воспринимаемой потребительской ценности.

Некоторые клиенты из каждого сегмента могут оказаться идеальными кандидатами для одной из трех программ. Например, судя по рис. 5.16, для некоторых подрядчиков в строительном субсегменте «быстровозводимый жилой комплекс» лучше всего подходит стратегия массовой персонализации, а для других – программа управления взаимоотношениями с клиентами. В целом главная задача маркетинга взаимоотношений – максимальное удовлетворение потребностей с учетом стоимости предоставляемых услуг (дополнительные маркетинговые издержки) и извлекаемых выгод (лояльность и долгосрочная прибыль от потребителей). Далее мы обсудим каждую из программ маркетинга взаимоотношений с клиентами на основе баз данных.

На первом этапе маркетинга взаимоотношений реализуется стратегия массовой персонализации. Здесь задача компании – знать клиентов по именам, поведению и сегментным потребностям. Для внедрения стратегии база данных компании должна уметь отслеживать клиентов и историю их покупок, а также потребности сегмента и ценностное предложение для него. Собранная информация затем используется в персонифицированных маркетинговых коммуникациях с целевыми потребителями.

American Express – хороший пример компании, преуспевшей в сфере массовой персонализации. Например, основной рыночный сегмент компании носит название «Минимально тратящие клиенты» (Zero Spenders)²⁰. У них есть карточка компании, и они платят ежегодный взнос, но редко или вообще никогда ее не используют. Такие клиенты, как правило, наименее выгодны и часто отсеиваются. Но в этом сегменте есть и другие покупатели. Некоторые из них не используют карточку просто потому, что не могут позволить себе тратить много и часто, а другие рассчитываются наличными или карточкой конкурента. Для выявления этих субсегментов American Express разработала программу стимулирования массовой персонализации, надеясь тем самым привлечь наиболее многообещающих пользователей. Последние сами решают, в какой из предлагаемых программ участвовать, что помогает American Express более точно выявить этот субсегмент для будущих рекламных акций, направленных на активное использование карточки American Express и повышение лояльности клиентов.

Программа Frequent Flyer Mileage Plus авиакомпании United Airlines предусматривает установление личных связей с клиентами и разные виды их поощрения в зависимости от расстояния и количества полетов. Клиенты, летающие чаще, получают больше преимуществ и перемещаются в премиальный статус United Premium, Executive Premium и 100К. На каждом уровне персонализация клиента возрастает в соответствии с бонусами за расстояние, классом билета и предоставляемыми услугами, включая специальный бесплатный номер горячей линии для быстрого резервирования и решения проблем.

В каждом случае United Airlines стремится создать систему сохранения клиентов и их выгодности в рамках программ массовой персонализации, финансово стимулирующих часто летающих клиентов. Цель такой системы – персонализация взаимодействия клиента с продуктами компании путем предоставления целевым клиентам дополнительных преимуществ для повышения как их лояльности, так и выгодности. Расширяя эту систему двусторонних маркетинговых отношений, включая в нее дополнительные услуги или модифицированные товарные предложения, United Airlines приближается к программе массовой адаптации продукта к требованиям клиентов.