Текст книги "Маркетинг от потребителя"

Сознательно узкое определение рынка не всегда становится ограничением. Red Bull, быстрорастущая австрийская компания, владеет 50 %-ной долей европейского рынка энергетических напитков, объем которого составлял в 2009 г. 2 млрд долл. Объем продаж на мировом рынке энергетических напитков составлял в том же году 12 млрд долл., а доля Red Bull достигала 41,7 %, как показано в таблице ниже. Компания понимает, что ее рынок – только часть более крупного рынка безалкогольных напитков, но сознательно сосредоточилась на энергетических напитках и реализует стратегию сохранения лидерской позиции, невзирая на быстрый выход в этот сегмент новых конкурентов.

Ожидается, что рынок энергетических напитков будет расти темпами, выражающимися двузначными числами, и Red Bull придется вложить значительные средства в маркетинг для сохранения лидерства. Остаться лидером по доле рынка ей будет сложно из-за появления новых конкурентов. Среди них – Coca-Cola, PepsiCo и Anheuser-Busch, вышедшие на рынок с брендами Full Throttle, SoBe, Adrenaline Rush и 180. Удержание более чем 40 %-ной доли рынка энергетических напитков может оказаться для Red Bull серьезной проблемой. На протяжении многих лет Gatorade успешно сохранял 80 %-ную долю американского рынка спортивных напитков, но из-за появления новых конкурентов его доля снизилась до 71 %⁷.

Определив свой рынок, компания может быстрее и лучше понять несколько важных аспектов рыночного спроса⁸. Первый и самый важный вопрос: сколько клиентов составляют максимальный потенциал для этого нового определения рынка?⁹ Такая оценка спроса включает определение максимального потенциала в единицах продукции и деньгах в случае, если все потенциальные покупатели окажутся на рынке.

В любой момент у любой компании есть существующий набор текущих и возможных клиентов, определяющих текущий уровень спроса, и потенциальный набор клиентов, создающих возможности для наращивания спроса. Но поскольку для каждого продукта есть фиксированное число клиентов, осуществляющих покупки в определенном темпе, в любой момент времени на него существует определенный уровень рыночного спроса.

Например, рынок персональных компьютеров возник в начале 1980-х, но переломный момент¹⁰ произошел в начале 1990-х, как показано на рис. 3.2. С того времени рост быстро ускорялся по мере того, как продукты улучшались, а цены снижались. Но, какой бы ни была технология, у рыночного спроса есть верхняя граница, своего рода потолок, который невозможно преодолеть без изменений в технологии или появления нового способа использования продукта. Это и есть потенциал рынка – максимальное количество единиц, которые могут быть потреблены населением всего мира или другого четко определенного рынка в любой момент.

.

Рис. 3.2. Рыночный спрос на персональные компьютеры

Знание предела рыночного спроса стратегически очень важно для бизнеса. Когда рынок достигает полного потенциала и вступает в стадию насыщения, найти новых клиентов намного сложнее. Для рынка персональных компьютеров текущий полный потенциал рынка рассчитывается на уровне 450 млн ед. в год, как показано на рис. 3.3. Мировой рыночный спрос в 2010 г. составлял примерно 325 млн ед. Но как выглядит потенциал рынка для этого продукта и когда он будет достигнут? Не стоит забывать и о том, что он может измениться из-за значительного снижения цен, появления радикально новых компьютерных технологий или другого непредсказуемого события.

.

Рис. 3.3. Расчет потенциала рынка: персональные компьютеры

Найти официальную информацию о потенциале любого рынка крайне сложно или невозможно. Но мы с помощью фактов, логики и предположений можем сделать достаточно разумные прогнозы¹¹. В качестве временного горизонта не следует брать срок более 10 лет: потенциал рынка способен значительно измениться со временем, в лучшую или худшую сторону, в ответ на развитие технологий, изменения в поведении потребителей, а также региональные или глобальные экономические условия.

На рисунке 3.3 изображена схема системного подхода к расчету потенциала рынка. Первый шаг – определить географические границы и потребительские единицы. Последние могут быть выражены в количестве людей, семей, домохозяйств, компаний и т. п., имеющих возможность покупать продукт. Рынок персональных компьютеров всемирный, а его потребительские единицы – индивидуальные пользователи. Население мира составляет 7 млрд человек, но 2,5 млрд из них еще не достигли нужного возраста или из-за каких-то других ограничений не могут пользоваться компьютером. Поэтому максимальное количество потребительских единиц равно 4,5 млрд. Это число можно снизить, учтя тот факт, что значительная доля мирового населения не может позволить себе компьютер, хотя его ориентировочная средняя стоимость к 2020 г. составит всего 650 долл. Этот расчет основан на долгосрочной рыночной тенденции, согласно которой цена снижается примерно на 7 % в год. Используя экономические данные по населению разных стран мира, мы можем рассчитать величину потолка покупок на уровне 50 %. Иными словами, примерно половина от максимального количества потребительских единиц сможет позволить себе купить персональный компьютер. Таким образом, для отрасли персональных компьютеров расчетное число пользователей во всем мире в момент насыщения составит 2,25 млрд.

Потенциал рынка = 4,5 млрд потенциал × 50 % потолок покупок = 2,25 млрд пользователей.

Если мы предположим, что у каждого пользователя только один персональный компьютер и пользователи меняют компьютеры в среднем каждые 5 лет, количество единиц, продаваемых в год при полностью реализованном потенциале рынка, составит 450 млн. При расчетной цене 650 долл. за единицу годовые продажи при полном потенциале рынка составят 292,5 млрд долл., если не учитывать значительных непредсказуемых изменений. Эти цифры лежат в основе приведенной ниже формулы расчета ежегодных продаж на рынке после достижения им своего полного потенциала.

Потенциал рынка = Максимум потребительских единиц × Потолок покупок × Темп покупок × Покупаемое количество × Средняя цена

Потенциал рынка = 4,5 млрд пользователей × 50 % потолок покупок × 20 % повторных покупок в год × 1 ПК на пользователя × 650 долл. = 292,5 млрд долл. ежегодно.

Для рынка прохладительных напитков США можно аналогичным образом рассчитать объем розничных продаж при полном потенциале рынка. Мы исключаем из 300 млн жителей США детей младшего возраста и других людей, которых не можем считать потенциальными клиентами. В итоге максимум потребительских единиц составит 80 % населения. Средний потребитель прохладительных напитков покупает 365 ед. продукции в год. При средней цене 1 долл. за порцию напитка годовые розничные продажи составят 87,6 млрд долл., если все потенциальные потребители выйдут на рынок.

Потенциал рынка = 300 млн чел. × 80 % потолок × 365 ед. в год × 1 долл. за ед. = 87,6 млрд долл. в год.

Для анализа рынка телевизоров с плоским экраном предположим, что количество домохозяйств в США вырастет до 120 млн за 10 лет. Если мы также предположим, что 80 % домохозяйств смогут купить телевизор с плоским экраном при средней цене продажи 500 долл. и что каждое домохозяйство покупает один телевизор каждые 5 лет, то годовой расчетный потенциал рынка составит 9,6 млрд долл. Если средняя цена упадет до 400 долл., а доля потребительских единиц вырастет до 90 % домохозяйств, потенциал рынка упадет до 8,6 млрд долл.

Потенциал рынка = 120 млн домохозяйств × 80 % потолок × 20 % повторных покупок в год × 1 ед. на домохозяйство × 500 долл. за ед. = 9,6 млрд долл. в год.

Для расчета потенциала рынка США для гольф-мобилей нужно полагаться на факты, логику и предположения. Прежде всего следует изучить различные источники, чтобы найти необходимую информацию. Предположим, нам удалось узнать, что в США 17 000 полей для гольфа, на 5 % из них нет гольф-мобилей, на всех остальных 95 % в среднем по 100 единиц, поля для гольфа обычно обновляют свой парк каждые 3 года, а цена нового гольф-мобиля равна 2500 долл. Поскольку рынок зрелый, мы можем предположить, что цена продажи в течение следующих 10 лет останется примерно такой же.

Потенциал рынка = 17 тыс. полей для гольфа × 95 % потолок × 33,3 % повторных покупок в год × 100 гольф-мобилей на поле × 2500 долл. за гольф-мобиль = 1,3 млрд долл. в год.

Поскольку рынок гольф-мобилей достиг зрелости достаточно давно, текущий рыночный спрос близок к значению потенциала рынка. Но если появится много новых полей, он повысится. Популярность гольфа растет, и появление новых полей вполне вероятно. Кроме того, поскольку рост числа полей требует более частого использования гольф-мобилей, чтобы повысить количество ежедневных раундов, возможно, повысится и средний размер парка.

Каждый продукт на каждом рынке следует кривой инноваций, позволяющей ему развиться в полной мере. Новое применение технологии остается незамеченным, пока в ее развитии не наступает переломный момент¹², после чего развитие идет намного быстрее благодаря процессу непрерывных инноваций, как показано на рис. 3.4. В определенный момент технология достигает точки насыщения с точки зрения дальнейшего развития, что приводит к ограничениям рыночного спроса. Чтобы рынок развивался дальше, нужны прорывные инновации или дискретные инновации¹³.

.

Рис. 3.4. Инновации и потенциал рынка

Типы инноваций можно описать следующим образом.

• Непрерывные инновации: развитие технологии и улучшение продуктов для заданного рынка. Компьютер, телевизоры с вакуумной трубкой и перьевые ручки улучшались благодаря многим годам последовательных инноваций.

• Прорывные инновации: изменение кривой технологических инноваций, позволяющее разрабатывать менее дорогие, меньшие по размеру и зачастую более простые в использовании продукты. Микрокомпьютеры, телевизоры на полупроводниках и шариковые ручки позволили значительно расширить рыночный спрос и потенциал рынка для компьютеров, телевизоров и ручек.

• Дискретные инновации: значительный скачок от старой технологии к новой, обычно предлагающий новые преимущества для клиентов. Например, новая технология привела к развитию цифровой фотографии, заменившей пленочную. А телевизоры с плоскими экранами практически ликвидировали рынок телевизоров с кинескопами.

Каждый тип инноваций имеет потенциал для расширения числа клиентов, способных использовать продукт, а также направлений его применения. Телевизоры с плоским экраном в наши дни есть в домах, аэропортах, залах ожидания, ресторанах и барах. Эта новая технология привела к значительно более частому использованию телевизоров в развлекательных и информационных целях, а также существенно изменила и рыночный спрос на продукт, и потенциал рынка.

На рисунке 3.5 показаны этапы развития нескольких хорошо известных рынков для некоторых продуктов. В каждом случае был четкий переломный момент, за которым следовали периоды быстрого роста. В результате возникал период выравнивания после того, как рыночный спрос приближался к полному потенциалу. Как было показано выше, рынок персональных компьютеров уже близок к стадии полностью развитого. Чтобы понять суть его эволюции и измерить потенциал для дальнейшего роста, мы можем использовать индекс развития рынка (MDI). По сути, это простое отношение текущего рыночного спроса к потенциалу рынка.

Индекс развития рынка = Текущий рыночный спрос / Максимальный спрос × 100 % = 325 млн / 450 млн × 100 = 72 %.

.

Рис. 3.5. Развитие рынка и его потенциал

Например, индекс развития рынка менее 33 свидетельствует о наличии значительного потенциала роста. Когда значение индекса находится между 33 и 67, дальнейшее развитие рынка возможно за счет улучшения продукта, расширения охвата и снижения цен. Когда индекс поднимается выше 67, реальная возможность роста еще существует, но реализовать ее гораздо сложнее, т. к. компания сталкивается с более серьезными ограничениями развития рынка.

Для преуспевания на новом рынке компании нужны клиенты. Но для многих продуктов найти потенциальных потребителей не так-то просто. Риски, связанные со статусом раннего покупателя нового продукта, не позволяют многим потенциальным покупателям воспользоваться имеющимся предложением. Часто у новых видов продуктов выше цена, они сложнее в обращении и в восприятии основной массы потребителей проигрывают утвердившимся на рынке товарам. Новые продукты кажутся клиентам слишком необычными. Поэтому размер новых рынков обычно невелик. Они состоят из новаторов и ранних последователей (рис. 3.6). Покупатели, формирующие рынок на ранней стадии развития, лучше осведомлены, менее чувствительны к цене, их больше волнуют преимущества товара, они меньше зависят от того, что думает или делает большинство. Эти передовые клиенты очень важны. Если их не удастся привлечь, удовлетворить и удержать, рынок, вероятно, исчезнет: основная часть клиентов не будет покупать, если этого не делают «первопроходцы». Поэтому первостепенная задача для успешного развития нового товарного рынка – определить передовых клиентов.

.

Рис. 3.6. Факторы, влияющие на развитие рынка

Чтобы перейти от стадии нового рынка к основному этапу его развития, нужно разработать пакет полных решений¹⁴. Если покупатели на раннем этапе готовы мириться с недостатками продуктов и тратить время на их настройку, чтобы они оправдали свое предназначение, то клиенты на основном этапе не желают довольствоваться неполными решениями: им требуется стопроцентный результат.

Чтобы успешно перейти к основному этапу развития рынка, нужно четко выявить, кто именно относится к группе целевых клиентов, и разработать решение, которое эта группа будет считать законченным. Полное решение должно иметь все необходимые характеристики и функции, а также набор сопутствующих продуктов¹⁵.

Компании, желающие выйти на большой рынок, сталкиваются с еще одной проблемой. Каждая из пяти групп клиентов, представленных на рис. 3.6, обозначает определенный этап развития рынка. И на каждом этапе преимущества предложения, которые клиенты считают важными, различны¹⁶. Чтобы успешно достичь основного этапа, компания должна очень тщательно определить передовых клиентов – новаторов и ранних последователей – и степень их влияния на большую группу потенциальных клиентов. Чем быстрее компания займется разработкой законченного решения, интересного самой крупной группе клиентов, тем динамичнее этот рынок будет расти.

Изучим следующие пять групп клиентов и разберемся в том, какие возможные корректировки могут понадобиться для каждой из них.

1. Новаторы (2,5 %). Эти люди, как первые пользователи нового продукта, осознают основную ценность предложения и готовы платить высокую цену, невзирая на недостатки с точки зрения простоты использования, вспомогательных услуг и набора характеристик.

2. Ранние последователи (13,5 %). Благодаря хорошей информированности эти клиенты знают об опыте новаторов и степени их удовлетворенности новым продуктом. Их привлекают преимущества продукта, и они готовы платить высокую цену, даже если он содержит не все нужные свойства, которые появятся позже.

3. Раннее большинство (34 %). Продукт проникает на массовый рынок, когда его принимает большинство клиентов. Цена доступна, продуктом можно пользоваться, а его характеристики достаточно привлекательны. Развитие рынка невозможно, пока эти условия не начнут соблюдаться. Раннее большинство внимательно относится к качеству, хорошо информировано и отчасти чувствительно к цене.

4. Позднее большинство (34 %). Клиенты, относящиеся к позднему большинству, – скептики. Они выжидают, чтобы понять, действительно ли продукт обеспечит серьезные преимущества. Они более чувствительны к цене, чем раннее большинство, и часто не так хорошо информированы о новых продуктах, однако замечают, когда люди вокруг начинают использовать новые продукты. Более низкие цены, повышение доступности, реклама, возможность видеть, как продуктом пользуются другие, и узнавать их мнение способствуют более быстрому выходу позднего большинства на рынок.

5. Отставшие (16 %). Как следует из названия, это последние клиенты, принимающие новый продукт. Они часто ограничены в средствах и/или не испытывают потребности в новом продукте. Привести таких клиентов на рынок помогут промоакции и снижение цен.

Даже после тщательных расчетов потенциала рынка опытные компании могут обнаружить, что у них есть значительный нереализованный потенциал, как показано на рис. 3.6. Множество новых и большинство глобальных рынков довольно далеки от реализации своего полного потенциала, поскольку на них еще не вышли многие потенциальные клиенты. На правой стороне рис. 3.6 приведен список семи основных факторов, которые обычно препятствуют реализации полного потенциала рынка или продукта.

Недоступность

Продукт, который одни принимают как данность, может оказаться недоступным для многих других. Компания, сфокусированная на своем продукте, никогда не смотрит за границы текущего рынка, а ее высшие руководители не призывают своих инженеров и менеджеров по продукту создавать менее дорогие версии. Самая крупная доля покупок новыми клиентами на рынке ПК производится в настоящее время в ценовом сегменте до 1000 долл. Появление компьютера за 100 долл., пусть и с ограниченными возможностями, сможет значительно расширить потенциал рынка ПК и позволит привлечь на него людей со всего мира, которые не могут позволить себе более дорогие модели.

Неявная потребность

Полное развитие рынка может быть ограничено действиями потенциальных клиентов, которые не испытывают потребности в продукте. Часто они отказываются от нового продукта, поскольку он им не нужен. Например, владелец автомобиля может не испытывать нужды в услугах компании, оказывающей помощь на дорогах, пока у него не лопнет шина или не отключится аккумулятор. А некоторым людям старшего поколения не нужны пищевые добавки, помогающие избежать определенных заболеваний. На многих неразвитых или недоразвитых сегментах рынка немало клиентов, которые могут быть осведомлены о продукте, но не испытывают в нем нужды.

Неосведомленность

Понятие осведомленности включает в себя не только знание о товаре, но и полное понимание всех имеющихся у него преимуществ. Если потенциальные покупатели не знают о существовании продукта или не вполне понимают его преимущества, они плохо информированы и вряд ли смогут осознать его потенциальную ценность. На всемирном рынке о ПК знали большинство потенциальных клиентов, но немногие могли оценить в полной мере выгоду от его практического применения. Поскольку это продукт комплексного предназначения, освоить который можно только опытным путем, многие его преимущества выявляются только после некоторого периода использования.

Отсутствие желательных преимуществ

Продукт не может способствовать полной реализации потенциала рынка, если его преимущества при использовании не кажутся клиентам достаточно привлекательными. Рыночный спрос на такие товары ограничен. Предложение слишком слабо: оно неспособно стимулировать покупку, независимо от того, насколько сильны другие факторы, влияющие на решение. Поскольку у клиентов различаются и стили жизни, и предпочтения, может оказаться так, что продукт неспособен удовлетворить все потребности и иметь все желательные преимущества для своего рынка. В таких случаях развитие потенциала рынка ограничено. Например, компьютерные компании могли бы легко исключить из числа участников потенциального рынка ПК людей старшего возраста, считая, что они не видят никаких преимуществ от владения компьютером. Однако теперь, когда электронной почтой, покупками через интернет и онлайновыми банковскими услугами пользуются очень многие, а также с учетом доступности огромного числа других онлайновых сервисов и ресурсов, люди старшего возраста стали важными потенциальными клиентами для производителей ПК. И если компании решили ограничить свои размеры, руководствуясь практическими соображениями из прошлого и исключая население старшего возраста, им придется довольствоваться ограниченным потенциалом рынка для своих продуктов.

Клиентам недостает навыков для использования продукта

Многие продукты требуют определенного уровня навыков. Расширение рынка может оказаться под угрозой, если значительной доле потенциальных клиентов недостает умений, необходимых для использования продукта. Например, использование ПК для кого-то может быть совершенно естественным, но у людей, ранее не знакомых с ними, зачастую возникает барьер для покупки, связанный со сложностями в использовании. Впрочем, этот барьер может превратиться в возможность. Сегмент новых клиентов могут легко завоевать компании, готовые предложить обучающие решения для людей, которым недостает нужных навыков. Apple, Microsoft и другие компании из индустрии ИТ финансируют образовательные программы, которые приносят пользу учащимся и вносят свой вклад в развитие рынка ПК и доли компаний на этом рынке. В первые годы после появления микроволновых плит некоторые производители рассказывали клиентам о том, как готовить еду с помощью новых устройств. Так производители превращали барьер для развития рынка в трамплин для его развития (а также увеличения своей доли на нем).

Недостаточная инфраструктура

Для многих продуктов рост рынка ограничивается отсутствием или недостаточностью инфраструктуры. Перед тем как начать торговать скоростными поездами своего производства, компании вроде Alstom, Siemens и Talgo должны сначала вложиться в создание или обновление железнодорожной инфраструктуры. А производитель любого электрического продукта, будь то лампочка или компьютер, вряд ли сможет найти много клиентов в удаленных, но густонаселенных регионах, не подключенных к системам централизованного электроснабжения.

Недоступность

Последний из семи факторов, ограничивающих рыночный спрос, – недоступность. Для зрелых рынков недоступность продукта чаще всего не играет решающей роли в ограничении рыночного спроса. Но даже там спрос окажется ограниченным в случае дефицита продуктов, сложностей с дистрибуцией или недостаточным уровнем сервиса. На ранних стадиях развития рынка персональных компьютеров многие частные и корпоративные клиенты охотно бы их приобретали, но отказывались от покупки из-за недостаточности технической поддержки.