Текст книги "Маркетинг от потребителя"

Использовать продукт можно по-разному. Новые клиенты порой вообще не знают, как с ним обращаться, или же их познания ограниченны. Попытки выявить источники их неудовлетворенности или возможности улучшения часто поверхностны. Но у большинства продуктов есть так называемые передовые пользователи – наиболее осведомленные клиенты, которые часто применяют товар более широко для решения дополнительных задач или создания более полного потребительского решения.

Изучение поведения передовых пользователей позволяет усовершенствовать продукты и упростить процесс их использования. Более глубокое понимание потребностей передовых пользователей и желательных для них решений может привести к значительному улучшению продукта и увеличению воспринимаемой ценности. Например, передовые пользователи сотовых и беспроводных телефонов нашли способ расширить возможности и применять их не только по прямому назначению, но и для доступа в интернет. Так появилась технология, благодаря которой возникают всё новые продукты и компании.

На рисунке 4.4 показаны четыре шага в разработке новых решений для клиентов с помощью передовых пользователей⁵. Первый шаг – выявить таких пользователей. На шаге 2 компания выясняет, как они используют продукт для решения своих проблем. Это дает ей возможность лучше понять, как адаптировать продукт для предоставления потребителю более полного решения. На шаге 3 компания изучает возможность создания повышающих ценность свойств, функций и услуг. На четвертом шаге производится реинжиниринг продуктов или создание новых и предлагающих более полные решения для клиентов.

.

Рис. 4.4. Анализ передовых потребителей

Применяя такой подход, 3М смогла распознать передовых пользователей в сфере перевозки музейных экспонатов. Необходимость тщательной упаковки ценных и часто крайне хрупких вещей привела их к разработке многих инновационных решений. Исследуя, как передовые пользователи приспособили обычные упаковочные материалы для транспортировки музейных вещей, 3М смогла разработать новую товарную линейку готовых стандартных материалов⁶. Кроме того, компания обнаружила, что для нее в 8 раз выгоднее усовершенствовать или взять за основу наработки передовых пользователей на базе существующих продуктов, чем производить новые, основываясь на традиционном изучении существующих потребностей⁷.

Компаниям, которые стремятся к прорывным инновациям, недостаточно постепенных улучшений на основе анализа передовых пользователей. Но масштабные инновации порой требуют огромных сумм, даже миллионов долларов, и зачастую заводят в тупик или заканчиваются созданием никому не нужных продуктов. Dow Chemical[18]18
  Dow Chemical – американская публичная химическая компания, вторая в мире по объему продаж. Основана в 1897 г., штаб-квартира – в Мидлэнде. Прим. ред.


[Закрыть] использует «обратные инновации», позволяющие повысить шансы на прорыв. Для начала компания обращается к клиентам. Она пытается узнать, чего те хотят, но не могут получить от существующих продуктов. Если компания способна сделать то, что им нужно, и полагает, что аналогичная потребность может возникнуть у многих других клиентов, она обращается к своим ученым за «изобретением на заказ»⁸.

Как отмечено на рис. 4.5, обратная инновация начинается с того, что вы слушаете рассказ потребителей об их опыте и выявляете преимущества, которых не обеспечивают имеющиеся продукты.

.

Рис. 4.5. Обратная инновация: изобретение на заказ

Компании необходимо внимательно проанализировать каждое предлагаемое преимущество продукта с точки зрения востребованности на рынке и возможной прибыльности. Только затем формируется идея «изобретения на заказ». Компании стоит вовлекать в процесс клиентов. По мере того как продукт превращается из концепции в нечто физическое, его дизайн чаще всего проходит ряд изменений в ответ на предложения клиентов. Так, первая модель Lexus претерпела более 1000 изменений дизайна, вызванных в основном комментариями клиентов, и только после этого был утвержден окончательный вариант. И наконец, запуск и коммерческое продвижение продукта должны информировать о ценностном предложении, основанном на уникальных и важных для клиентов преимуществах и свойствах, которых нет у конкурентных продуктов.

Dow одной из первых разработала идею обратной инновации в 1990-е в ответ на скромные результаты развития своего бизнеса в области пластика. К 2004 г. она сосредоточилась на интересах клиентов, а объем продаж различных видов пластиков вырос в 4 раза в физическом и в 3 раза – в денежном выражении. Совсем недавно компания использовала обратную инновацию для удовлетворения потребностей в производстве одежды. Она смогла выпустить продукт, намного превосходящий продукты конкурентов с точки зрения способности к растягиванию, меньшей усадки и сминаемости и с более интересной текстурой.

Когда потребитель приобретает и использует продукт, у компании возникает несколько возможностей корректировки его опыта. Она может либо вести себя проактивно, пытаясь предвидеть возможные проблемы, помочь клиенту в различных точках контакта, либо ждать первого шага от потребителя. Например, можно внимательно посмотреть на процедуру оформления заказа с точки зрения клиента. Это позволит выявить источники потенциальных проблем или разочарований в процессе покупки. Такой подход, называемый «день из жизни клиента», – по сути попытка «прикрепить себя к заказу»⁹ и выявить точки контакта, в которых компания может улучшить потребительский опыт.

Потребительский опыт, показанный в табл. 4.3, предполагает отслеживание процесса заказа начиная с ранних этапов планирования и заканчивая управлением жалобами при возникновении проблем уже после покупки. Каждый шаг цикла заказа может вызвать у потребителей проблемы. И чем раньше они возникнут, тем выше вероятность, что потребитель откажется от покупки. Проблемы или раздражение, возникающие на следующих шагах процесса, снижают шансы на повторную покупку, а следовательно, и показатель удержания клиентов.

Таблица 4.3. Точки контакта с клиентами

Компании следует начать оценку заказа с вопроса «Что в худшем случае может случиться с клиентом на каждом этапе цикла?».

Поняв, что вызывает наибольшее неудовольствие у клиента, к каким последствиям это может привести и насколько часто возникают проблемы, ориентированная на рынок компания может сформулировать и внедрить превентивные меры и найти способы повышения потребительской ценности за счет улучшения процесса покупки. Клиентоориентированная компания с рыночным видением может использовать цикл закупок для создания важных источников потребительской ценности, которых никогда не увидят конкуренты компании, зацикленные на продукте.

Усилия Weyerhaeuser, Intuit, Honda, Dow и 3M по созданию дополнительных преимуществ для клиентов не ограничиваются размышлениями о продуктах. Каждая из этих компаний занималась анализом потребительского опыта и проблем, с которыми сталкивались клиенты. Разобравшись с этими вопросами, они смогли создать решения для потребностей, которые не удовлетворялись существовавшими на тот момент продуктами¹⁰. Если компании, сфокусированные на продуктах, предлагают сами продукты, то компании, работающие с оглядкой на рынок, – решения¹¹. Но чтобы стать поставщиком решений для клиентов, компании нужно хорошо представлять себе, каковы их проблемы. Именно это позволяет ей менять свои продукты.

В прошлом компании часто использовали специальные ящики, в которые желающие могли бросать свои предложения по улучшению продуктов и процессов. В наши дни роль такого ящика играет интернет – намного более экономичный и масштабный инструмент для получения знаний от клиентов, представителей профессионального сообщества, поставщиков и сотрудников. Для многих компаний интернет стал местом, где формулируются новые идеи и организуется коллективное сотрудничество. В результате у них возникает более тесная и естественная связь с рынком. Особенно стоит отметить два основных направления в процессе улучшения продуктов и процессов: массовое сотрудничество¹² и краудсорсинг¹³. Как показывает рис. 4.6, массовое сотрудничество предполагает использование коллективного интеллекта в рамках сотрудничества, а краудсорсинг использует коллективный интеллект для решения конкретных проблем или создания новых идей, зачастую в форме конкурса или соревнования за обещанную награду.

.

Рис. 4.6. Массовое сотрудничество и краудсорсинг

Массовое сотрудничество может приобретать множество форм и включать разные группы участников, но его основная цель – обеспечить сотрудничество с большой группой людей за пределами организации, имеющих определенный опыт или различное видение. Основное различие между краудсорсингом и массовым сотрудничеством состоит в уровне взаимодействия по множеству направлений. С помощью массового сотрудничества компания не только использует в своих интересах вклад людей со всего мира, но и помогает им реализовать множество полезных инициатив.

Компания может стремиться к сотрудничеству с уникальной группой людей, например ученых из определенной области, или же обратиться к широкой публике, например текущим и потенциальным пользователям продукта. Основные четыре группы, к которым чаще всего обращаются компании с целью вовлечь их в массовое сотрудничество, – просьюмеры, профессионалы или специалисты, поставщики и сотрудники. Мы поговорим об этих группах в следующих четырех разделах.

Просьюмеры: клиенты как участники изобретения

Просьюмеры – это клиенты, принимающие участие в процессе изобретения. Они используют продукт не только для целей, с которыми он создавался. Зачастую они модифицируют его так, что он начинает работать лучше или даже получает иное предназначение. Компании, привлекающие просьюмеров к разработке продукта в рамках массового сотрудничества, часто обнаруживают инновационные способы повышения потребительской ценности своих продуктов.

Например, в мире автолюбителей компания BMW имеет репутацию, связанную с надежностью и высококачественным дизайном. В ней работают тысячи профессионалов в области исследований и конструкторской работы, многие из которых занимаются исключительно различными аспектами автомобильного дизайна. Но когда пришло время пересмотреть телеметрические свойства автомобиля, например GPS-навигацию, BMW опубликовала на своем сайте набор инструментов для виртуального дизайна и попросила клиентов представить свои предложения и идеи. Тысячи людей поделились с компанией своими мыслями, и инженеры BMW смогли использовать многие предложения для развития новых и ценных функций. На рисунке 4.6 показано, как массовое сотрудничество может привести к возможным решениям.

Компания Apple использовала массовое сотрудничество для улучшения iPod, а LEGO вовлекла своих целевых клиентов – детей – в разработку коллекции LEGO Robots. Как и следовало ожидать, проект привлек и взрослых инженеров, поделившихся неплохими идеями. Однако просьюмеры – не обычные пользователи, их потребности далеко не всегда соответствуют нуждам целевого рынка.

Партнерства: вовлечение профессионалов

Какой небольшой компании не хотелось бы стать партнером BMW? Но какова вероятность такого партнерства, особенно если небольшая компания находится в отдаленном уголке земли, далеко от офисов и заводов BMW? Понятно, что шансы на возникновение такого партнерства крайне малы. По крайней мере так было до недавнего времени. Теперь на сайте BMW есть настоящее виртуальное дизайнерское бюро, дающее малым и средним компаниям возможность предлагать свои идеи и сформировать постоянные рабочие отношения с автогигантом.

Стоит вспомнить пример золотодобывающей компании, в одной из канадских шахт которой за 50 лет эксплуатации истощились запасы руды. Она направила в шахту геологов, и те несколько лет изучали возможность добычи золота, «недоступного» при обычных методах. Затем, с помощью сайта на основе технологии вики, компания рассказала о своей проблеме геологам всего мира. Профессионалы изучили геологические особенности прилегавшего к шахте участка, а также рекомендации и комментарии друг друга. Они смогли дать новые идеи, и в результате компании удалось добыть столько же золота, сколько за предыдущие 50 лет.

Другие примеры компаний, использующих массовое сотрудничество, – Eli Lilly и IBM. Вики-сайт Eli Lilly позволяет ученым со всего мира участвовать в разработке средств лечения и профилактики болезней. По расчетам IBM, ее сотрудничество с открытыми сообществами экономит компании почти 1 млрд долл. в год, поскольку позволяет отказаться от внутреннего подразделения, дающего те же результаты.

Компании должны выделять ресурсы на фильтрацию и обработку результатов вклада партнеров. Однако при этом массовое сотрудничество с профессионалами извне и специалистами приведет к улучшению продуктов, причем более быстрому и менее затратному по сравнению с привычным, закрытым подходом.

Поставщики: дополнительная польза от участия

В мире массового сотрудничества возможность поделиться идеями насчет улучшения продуктов и процессов должна быть и у поставщиков. Используя традиционный подход, компания может разработать дизайнерские спецификации для продукта, а поставщики – использовать их при подготовке тендерных предложений. Этот процесс значительно ограничивал возможности использования изобретательности поставщиков. Благодаря массовому сотрудничеству поставщики участвуют в процессе дизайна.

Например, красивая и экономичная модель самолета Boeing 787 – плод совместных усилий примерно сотни поставщиков из шести стран. Boeing выстроила горизонтальную сеть партнеров, совместно работавших над созданием продукта с исключительно высокими характеристиками. Нацеливаясь на поставщиков как участников, компания обеспечила себе доступ к лучшим идеям и способностям в мировой авиапромышленности.

Кроме того, компании часто привлекают к сотрудничеству торговых посредников. Посредник, который ежедневно видит потребителей, хорошо понимает, что им нравится, а что нет, а также четче представляет себе их потребности. Для компаний с непрямыми каналами продаж сотрудничество с посредниками может значительно ускорить процесс и обеспечить большую потребительскую ценность.

Сотрудники: редко используемый актив

Сотрудники компании, непосредственно общающиеся с клиентами, в идеальном положении, чтобы увидеть возможности для улучшения продуктов и процессов. Однако им редко удается пробиться через стены, которыми окружают себя их коллеги более высокого ранга, оценивающие идеи и принимающие решения по поводу новых свойств продукта и новых процессов. Стимулируя участие сотрудников, компания может преодолеть невидимый барьер между сотрудниками переднего края и офиса.

Сотрудники крупной компании – часто также потребители ее продуктов. Например, многие сотрудники Procter & Gamble используют товары компании в своей повседневной жизни. Почему бы руководству не выслушать их идеи об улучшениях?

Супервайзер по техническому обслуживанию может задуматься о том, чтобы продлить срок работы дорогостоящего производственного оборудования. Если он найдет эффективный способ поделиться этой информацией с другими менеджерами, то компания сэкономит много денег. Массовое сотрудничество такого типа – еще один источник создания ценности для компаний и клиентов.

Интернет дает компаниям платформу для усиления коллективного интеллекта клиентов и экспертов. Участники мотивированы системой вознаграждения и часто гордятся своей причастностью к деятельности сообщества. Краудсорсинговые проекты – в отличие от так называемых открытых – обычно имеют конкретную цель или проблему, требующую решения. Процесс становится более сфокусированным и обычно приводит к более быстрым результатам.

Один из самых известных и успешных примеров краудсорсинга – Netflix Prize. Компания Netflix предложила награду в 1 млн долл. за каждые 10 % улучшения принятого в компании алгоритма рекомендации кинофильмов¹⁴. Столкнувшись с ограничением своих внутренних возможностей, Netflix решила обратиться к силе коллективного интеллекта, чтобы быстро и серьезно улучшить свой продукт. Трехлетний конкурс привлек интерес людей со всего мира. К окончанию срока в нем приняли участие 51 051 человек и 41 305 команд из 186 стран. В целом Netflix получила 44 014 разумных предложений¹⁵. На последнем этапе конкурса две команды, финишировавшие с интервалом в 20 минут, создали ряд программных элементов, которые Netflix вскоре включила в свой алгоритм рекомендаций. Руководитель компании Рид Хастингс рассказывал в интервью газете New York Times: «Вы смотрите на общее количество часов, которые потратили участники на работу на вас, и понимаете, что смогли привлечь доктора наук и платить ему по доллару в час… Мы убеждены, что это было большой победой для Netflix»¹⁶.

Ряд компаний смогли перенести идею использования коллективного интеллекта на следующий уровень и выстроить полноценные бизнес-модели краудсорсинга. Quirky.com, Threadless.com и Local Motors активно используют этот метод для продвижения продуктов и их улучшений, создаваемых самим рынком.

Quirky.com – уникальная компания, занимающаяся промышленным дизайном и использующая коллективный интеллект для вывода на рынок продуктов, идеи которых придуманы пользователями. Гостей сайта приглашают выдвигать свои идеи, голосовать за фаворитов и участвовать в процессе улучшения. Участники сообщества зарабатывают баллы в зависимости от своего вклада. Затем эти люди получают награду в виде роялти в зависимости от степени важности предложенных ими улучшений.

По мнению Quirky.com, «мир влияет на наш бизнес в режиме реального времени, и мы делимся своими доходами напрямую с людьми, которые помогли нам принять удачные решения»¹⁷. Пользователи мотивированы возможными денежными наградами, а также вовлечением в деятельность сообщества. Кроме того, продукты создаются сообществом покупателей, готовых не только приобретать их, но и рассказывать о них при любой возможности. Компания значительно снизила производственные риски, внедряя предварительные процедуры одобрения до того, как заказ отправляется в производство на фабрику¹⁸.

Threadless.com использует аналогичную модель, но ограничивается пользовательским дизайном футболок. Участники представляют свои варианты на еженедельный конкурс и могут голосовать за фаворитов. Затем модели-победители, выбранные на основе откликов сообщества, запускаются в производство. Дизайнеры-победители получают денежное вознаграждение, долю в роялти и право хвастаться своей победой. Компания успешно привлекает коллективный интеллект сообщества из 500 000 участников для проектирования и отбора вариантов дизайна¹⁹.

«Автомобильная отрасль никак не могла угадать, чего же ищут клиенты… И я мечтал о том, чтобы автопроизводители научились быстрее адаптироваться», – рассказывает Джей Роджерс, один из основателей Local Motors²⁰. Компания была создана на основе старой идеи – автомобильных комплектов. Но при этом она предлагала сообществу энтузиастов и потенциальных клиентов шанс поучаствовать в процессе разработки. Также Local Motors выступает спонсором для конкурсов, в ходе которых предлагаются улучшения конструкции для модели автомобиля Rally Fighter. Кроме того, она организовала сайт для пользователей, дающий им возможность общаться друг с другом, делиться историями и фотографиями своих модификаций автомобиля.

Procter & Gamble – одна из многих компаний, использующих массовое сотрудничество и краудсорсинг для разработки улучшенных версий продуктов. Один из примеров такой работы подробно обсуждался в шоу на крупнейшей государственной радиостанции National Public Radio. У P&G есть штатные ученые, занимающиеся научно-исследовательской деятельностью. Но компания, перед которой встала задача найти молекулу, способную быстро удалить с ткани следы красного вина, решила воспользоваться краудсорсингом и предложила денежное вознаграждение первому из ученых, которому удастся синтезировать эффективную и безопасную молекулу. В основе этого решения лежала здравая мысль: откуда может быстрее прийти решение – от немногочисленных ученых, работающих на P&G, или от сотен тысяч со всего мира? За счет краудсорсинга идей P&G получила доступ к опыту и изобретательности за пределами своих границ и смогла найти быстрое и низкозатратное решение.