Текст книги "Маркетинг от потребителя"

В основе рыночного сегментирования и субсегментирования лежит различная оценка товарных преимуществ со стороны клиентов, но некоторые покупатели даже внутри одного сегмента готовы платить больше за дополнительные выгоды²¹. Но нелегко предлагать клиентам в одном сегменте различные товарно-ценовые конфигурации. Решение – создать программу массовой адаптации под конкретного покупателя, поскольку комплекс маркетинга сосредоточен на выявлении индивидуальных товарных предпочтений, предлагаемых услуг и цен. Массовая адаптация позволяет создать для каждого эксклюзивный товар («как по заказу»), соответствующий его потребностям, индивидуальным ограничениям и ценовым соображениям.

Возможно, самый успешный пример массового индивидуализированного маркетинга – стратегия компании Dell Computer. На ее сайте клиенты могут выбрать любые варианты для создания собственных компьютеров, которые компания затем быстро собирает и доставляет под заказ.

На рисунке 5.18 показано, как работает индивидуализированный маркетинг на сайте Dell. Клиенты начинают с базовой модели, после чего могут заняться настройкой конфигурации под свои требования и бюджеты. У ноутбука есть огромное количество различных конфигураций, и потенциальный покупатель может взвешивать плюсы и минусы каждого варианта перед тем, как выбрать самый подходящий для его ситуации.

.

Рис. 5.18. Массовый индивидуализированный маркетинг для покупки ноутбуков онлайн

Применение стратегии массовой адаптации помогает потребителям составлять собственные рыночные сегменты. Это выгодно как для клиента, так и для компании: потребности даже одного и того же покупателя могут варьировать в зависимости от ситуации. Ряд компаний проводит программы массовой адаптации под покупателя. Сегодня любой товар, от автомобиля Lexus до куклы Барби, может быть адаптирован под вкусы покупателя. Цель здесь – предоставить клиентам возможность «создать товар» исходя из их потребностей и финансовой ситуации. Эта программа сочетает преимущества нишевой стратегии и широкие возможности мультисегментных маркетинговых стратегий.

Если компания может предложить потребителям высокий уровень ценности, имеет смысл применять программы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM – Customer Relationship Management). Хотя основанное на потребностях сегментирование рынка стремится к реализации программ, направленных на удовлетворение и сохранение клиентов, конечная цель программы CRM – создание двусторонних отношений между компанией и индивидуальными потребителями²².

Первый шаг в построении успешной программы CRM – определение уровня предлагаемой и воспринимаемой ценности для каждого покупателя. Это требует полного понимания индивидуальных потребностей клиентов, их предпочтений, поведения при совершении покупки, лояльности и выгодности. Важным механизмом развития этого понимания станет программа маркетинга с использованием баз данных, но управление отношениями с покупателями – не просто технология. CRM подразумевает развитие и поддержку двусторонних отношений с ключевыми потребителями²³. Ниже приведено описание четырех шагов, обеспечивающих успех любой программы CRM.

Шаг I: классифицируйте имеющихся клиентов для CRM на основании уровня воспринимаемой ценности и ценности, предлагаемой компанией.

Шаг II: постарайтесь понять индивидуальные потребности, товарные предпочтения и модели покупательского поведения.

Шаг III: создайте индивидуализированные решения на основе потребностей конкретных клиентов и наметьте точки соприкосновения при формировании и поддержке этих отношений.

Шаг IV: выявите уровень покупательского опыта (и все аспекты потребительской удовлетворенности) для обеспечения высокого уровня удовлетворенности и лояльности клиентов.

Чтобы лучше понять суть этого процесса, рассмотрим, как управление взаимоотношениями с клиентами осуществляется сетью гостиниц Marriott для более эффективного обслуживания «лучших» и «обладающих высоким потенциалом» постояльцев. Сегмент назван «Бизнесмен в командировке». Его представителям присущи специфические требования, предполагающие разные решения. На шаге I некоторые гости были определены как потенциально выгодные и лояльные. Шаг II включал создание базы данных из профилей целевых клиентов на основании информации об их просьбах и предпочтениях, накопленной в результате визитов и звонков о резервировании номера. Планирование ужинов и заказ обеда в ресторанах, разработка маршрутов и программ отдыха (шаг III) осуществляются на основании индивидуальных потребностей клиентов. При таком подходе на местах Marriott выполняет шаг IV: поддерживает личные контакты, необходимые для всеобъемлющей оценки опыта посетителей. Этот уровень взаимодействия облегчает процесс формирования лояльности потребителей и распределения их по категориям с точки зрения эффективности обслуживания.

В случае Marriott высокий уровень потребительской удовлетворенности выразился в большом количестве повторных заказов и более высоком уровне лояльности. В Marriott убедились, что у клиентов, участвующих в двусторонней маркетинговой программе Службы персонального планирования, выше показатели удовлетворенности, а суточные затраты на обслуживание, помимо платы за проживание, в среднем на 100 долл. больше. Программа позволила повысить не только уровень лояльности среди командированных, которые начали активнее пользоваться вспомогательными услугами, но и заполняемость гостиниц: в настоящее время она на 10 % превышает среднее значение по отрасли.

Важную роль в управлении взаимоотношениями играют точки соприкосновения с клиентами – т. е. каждое взаимодействие с покупателем или потенциальным клиентом. Очевидно, к ним можно отнести магазинные витрины, сайты, системы голосовой почты, прямую почтовую рекламу, массовую рассылку по электронной почте, бюро приема заказов, стойки для заказов и заявки на техобслуживание. Косвенные точки соприкосновения менее очевидны, но иногда даже важнее для превращения потенциальных клиентов в реальных. Они зачастую включают информационную рекламу и рекомендации, которые формируют доверие и восприятие продуктов потенциальными клиентами компании.

В любой точке контакта – до, во время и после продажи – средства коммуникации, выбираемые компанией, обусловливают ее взаимоотношения с покупателями и потенциальными клиентами. То, как компания управляет отношениями с каждым клиентом начиная с первой точки контакта, определяет долгосрочный потенциал этого клиента с точки зрения прибыльности.

Поколение Миллениума – глобальный сегмент, имеющий уникальный стиль жизни, связанный с возрастом (18–24 года), и направляемый фундаментальными потребностями в творчестве, самовыражении и удовольствии. Эта возрастная группа, насчитывающая 840 млн человек по всему миру, – важный сегмент потребительского рынка. К тому же она влияет на потребителей младшего и старшего возраста – около 2,3 млрд человек. Чтобы установить контакт с поколением Миллениума и другими сегментами потребительского рынка, компании занимаются сегментацией.

В основе управления маркетингом лежит умелое рыночное сегментирование – квинтэссенция маркетинговой стратегии, охватывающей специфические покупательские потребности, стиль жизни и модели использования продукта. Эффективность перевода этой специфики в действенные сегментные стратегии зависит от глубины ее понимания.

Особенно важно создавать сегменты с ориентацией на потребности. Легче формировать сегменты на основе различий в демографических характеристиках или моделях поведения, но маркетинговая стратегия, созданная в рамках такого подхода, может не содержать решения, ориентированного на потребности клиентов. Нередко эти потребности формируются демографическими факторами, которые иногда становятся основой для выявления рыночных сегментов. Итак, первый шаг – выделить сегменты на основе потребностей. Затем нужно установить их демографические характеристики, чтобы можно было создать для каждого из них действенные стратегии.

Эти первые два шага имеют решающее значение. Для выбора целевых потребителей дальнейшие шаги в процессе сегментирования потребуют составления индекса общей привлекательности сегмента и оценки его потенциала в части прибыльности. Для каждого выбранного целевого сегмента необходимо разработать ценностное предложение и стратегию маркетинга. Чтобы убедиться, что нам удалось безошибочно преобразовать потребности целевых клиентов и их отличительные особенности в стратегию позиционирования (ценностное предложение и комплекс маркетинга), сегмент подвергают критической оценке. Это позволяет компании определить, достаточно ли эффективно привлекает потребителей предназначенное для них сочетание ценностного предложения и сегментной стратегии. На основе обратной связи от клиентов усовершенствованную стратегию можно доработать и воплотить в жизнь.

Иногда ресурсы ограниченны и в качестве целевого можно выбрать только один сегмент или нишу (субсегмент) внутри него. Порой ресурсы и возможности компании позволяют применять дифференцированную мультисегментную стратегию. Несомненно, чем больше у компании сегментных стратегий, тем сложнее ей сохранять четкое маркетинговое направление для каждой из них. Используя маркетинг баз данных, она может расширить сегментную или мультисегментную стратегию с помощью массовой адаптации продуктов к требованиям клиентов. Программы CRM включают стратегии массовой персонализации, массовой адаптации и управления связями с клиентами. Первый тип стратегий позволяет персонализировать маркетинговую коммуникацию с целевыми потребителями на основе уточненного ценностного предложения. Второй, по сути, помогает клиентам создавать продукты под свои индивидуальные потребности. Это дает крупному бизнесу возможность получить на рынке преимущества нишевого игрока и в то же время обслуживать множество сегментов и входящих в них ниш.

Логическое продолжение массовой адаптации под потребителей – управление взаимоотношениями с клиентами.

Конечной целью управления взаимоотношениями с клиентами становится постоянная личная взаимосвязь между компанией и самыми прибыльными потребителями. Поскольку не всех клиентов можно обслужить с помощью CRM, первый и важнейший шаг – рыночное сегментирование. Как только составлен профиль целевых потребителей, на основе отдельно взятых точек соприкосновения с ними можно разработать индивидуализированные решения для их удовлетворения и сохранения.

Стратегические идеи, основанные на поведении рынка

1. Почему поколение Миллениума так важно для компаний вроде Apple или Campbell’s Soup?

2. Как стиль жизни поколения Миллениума повлиял на использование социальных сетей и мобильной телефонии среди потребителей старших поколений?

3. Почему компании Coca-Cola стоит давать рекламу в журналах, которые читает поколение Миллениума?

4. Почему именно потребности клиентов должны быть основной движущей силой в процессе сегментирования рынка зубной пасты?

5. Какие проблемы могут возникнуть, если производитель промышленного оборудования сегментирует свой рынок исключительно на основе фирмографии?

6. Как формируются потребности клиента при покупке автомобиля и какую роль связанные с потребителями силы могут играть в сегментации?

7. Что происходит, если у страховой компании появляется возможность сегментировать рынок на основе потребностей клиентов, но при этом она неспособна определить сегменты с точки зрения демографии или поведения?

8. Как фирмография помогает сформулировать потребности клиентов на рынке профессиональных принтеров?

9. Какие силы определяют привлекательность рынка для iPad и как их нужно измерять для создания общего индекса привлекательности рынка?

10. Какие критерии нужно использовать страховой компании при определении сегментов для рынка автомобильного страхования?

11. Как сегментация рынка помогает компании James Hardie в реализации ее маркетинговой стратегии?

12. Как должно выглядеть ценностное предложение для сегмента «качество», обслуживаемого James Hardie (см. рис. 5.13)? Почему важно создать ценностное предложение в процессе сегментации?

13. Как могло бы выглядеть ценностное предложение для розничного рынка услуг по продаже бензина, представленного в табл. 5.4?

14. Как отличается стратегия маркетинговых мероприятий для каждого из трех сегментов рынка услуг для женщин-инвесторов, представленных в табл. 5.3?

15. Как проводить критическую оценку стратегии для различных сегментов на основе трех раскадровок, представленных на рис. 5.10? В чем преимущества такого тестирования?

16. Как компания DuPont создала эффективную стратегию работы в различных сегментах для бренда Kevlar?

17. Как могла бы выглядеть стратегия для смежных сегментов на рынке зубной пасты (см. табл. 5.1)?

18. В каких случаях компании стоит использовать стратегию работы в смежных сегментах, когда на рынке есть несколько других сегментов, также привлекательных и обладающих хорошим потенциалом в части прибыльности?

19. Почему новой компании стоит использовать стратегию работы в одном сегменте?

20. Почему конкурентам сложно противостоять нишевой стратегии, которую использовали Pajamagram (pajamagram.com) или Vermont Teddy Bear (vermontteddybear.com)?

21. Почему компания Dell использует стратегию массовой адаптации? Как крупная компания, применяющая эту стратегию, может обеспечить такую же эффективность, как ее нишевые конкуренты?

22. Как бюро путешествий может использовать принципы маркетинга взаимоотношений с клиентами и почему это будет способствовать повышению удовлетворенности и удержанию клиентов?

23. Почему именно сегментация рынка становится важнейшим первым шагом в выстраивании программы маркетинга взаимоотношений с клиентами для бренда Lexus?

24. Как выглядят точки контакта с клиентами для регионального банка и какую роль они играют в маркетинге взаимоотношений?

Маркетинговые инструменты и упражнения по их применению

Пять интерактивных инструментов оценки маркетинга и практические упражнения, приведенные в этом разделе, позволят вам лучше понять стратегии сегментации и маркетинга взаимоотношений с клиентами. Инструменты есть на сайте MBM-BEST.com. Вводя соответствующие данные, вы найдете ответы на множество заданных в книге вопросов. Вы также можете ввести иные данные и изучить результаты, после чего сохранить свою работу. Числа в скобках соответствуют примерам из главы 5, а инструкции с буквенными обозначениями относятся к упражнениям в сети.

5.1. Сегментация по потребностям (рис. 5.3)

A. Используя имеющиеся данные о конфигурации, ценах и атрибутах ноутбуков, опишите, как может выглядеть основанный на потребностях сегмент пользователей, имеющих бизнес, работающих на дому по 4–6 часов в день и время от времени выезжающих в командировки.

B. Затем, используя те же данные, опишите основанный на потребностях сегмент пользователей-студентов с ограниченным бюджетом, которые хотят купить компьютер для выполнения учебных заданий, работы с электронной почтой и развлечения.

5.2. Выявление сегмента (рис. 5.4)

A. Опишите клиента для сегмента бизнеса на дому и определите, какие характеристики с точки зрения демографии, стиля жизни и потребительского поведения позволят выявить его представителей.

B. Опишите клиента для сегмента учащихся колледжей и определите, какие характеристики с точки зрения демографии, стиля жизни и потребительского поведения позволят выявить его представителей.

C. Какие главные характеристики позволяют отличить один сегмент от другого? Как их знание может помочь компании в разработке стратегии массовой коммуникации?

5.3. Прибыльность сегмента

A. Как повлияет на прибыль сегмента «цена» 10 %-ное снижение цены продукта для повышения доли рынка с 2 до 3 %?

B. Как повлияет на прибыль сегмента «качество» рост маркетингового бюджета на 10–15 % для повышения доли рынка с 2 до 3 %?

5.4. Критический анализ стратегий работы в сегментах (табл. 5.1)

A. Создайте раскадровку для сегмента «беспокоящихся» по аналогии с рис. 5.10. По возможности добавьте иллюстрацию из какого-нибудь журнала, позволяющую выявить типичного представителя сегмента.

B. Сделайте то же для сегмента «социально активные».

C. Создайте третью раскадровку без четкой идентификации сегмента, со средним набором свойств и средней ценой.

5.5. Маркетинг взаимоотношений с клиентами

A. На основе имеющихся данных рассчитайте, как изменится прибыльность и ценность клиента за весь срок работы с ним в рамках программы массовой персонализации, если по ее итогам значение показателя удержания клиентов снизилось с 67 до 60 %.

B. При какой величине маржи программа массовой адаптации перестанет приносить прибыль от работы с клиентом?

Примечания к главе 5

Глава 6. Конкурентный анализ и источники преимущества

Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы¹.

На графике приведена карта ценности в зависимости от цены и производительности, отражающая конкурентное положение 10 внедорожников разных производителей. Данные о позиционировании каждого автомобиля основаны на рейтингах Consumer Reports для моделей 2010 г. Оттуда же взяты данные о средней цене продажи для каждой модели².

Карты потребительской ценности позволяют глубже понять суть конкурентного положения и потребительской ценности. Очевидно, что бренд 3 предлагает самую высокую потребительскую ценность. Его производительность немного выше средней, а стоимость на 5600 долл. ниже линии справедливой цены (цены, которую готов заплатить покупатель за определенный уровень производительности). Бренд 4 выступает с хорошим предложением для клиентов, желающих получить продукт с производительностью выше средней. Бренды, располагающиеся выше линии справедливой цены, имеют отрицательную ценность. В приложении 6.1 приведен список всех брендов, а также показатели их производительности, средняя цена продажи, справедливая цена и значение показателя потребительской ценности.

Конкурентное преимущество

Как заметил Майкл Портер в своей известной книге «Конкурентная стратегия»[24]24
  Издана на русском языке: Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. М.: Альпина Паблишер, 2011.


[Закрыть], конкурентное преимущество приводит к появлению высокого уровня потребительской ценности. По его словам, конкурентное преимущество основано на ценности, которую может создать компания. Та определяет сумму, которую хотят заплатить покупатели. Высокая потребительская ценность возникает, когда компания готова предложить за тот же набор свойств, что и конкуренты, более низкую цену или создать продукт с уникальными свойствами, которые оправдывают более высокую цену на него³.

Конкурентное преимущество приводит к появлению более высокой потребительской ценности, основанной на том, что потребитель предпочитает преимущества, связанные с продуктом, цену или легкость процесса покупки. Лидеры по издержкам могут создать высокую потребительскую ценность, даже если преимущества продукта не сильно выделяются на фоне конкурентных. Достаточно предлагать цены ниже средних. Компании, обладающие значимым преимуществом дифференциации, способны создавать высокую потребительскую ценность благодаря уникальным преимуществам своего предложения даже при ценах выше среднего.

На рисунке 6.1 показано, как создается потребительская ценность при низких издержках или преимуществах продукта и как ее можно отразить на карте. Компаниям, которые обладают любым из этих двух источников конкурентного преимущества, намного проще привлекать и удерживать клиентов. При этом важно помнить, что эти два источника потребительской ценности интересны двум разным типам людей.

.

Рис. 6.1. Конкурентное преимущество, потребительская ценность и прибыльность

Потребителей, для которых важна цена, привлекает низкая стоимость, а тех, кому важен результат, – показатели производительности; они готовы платить за нее более высокую цену. Чем выше потребительская ценность, тем выше прибыль. Как показано на рис. 6.2, компании с потребительской ценностью выше среднего обеспечивают более высокую прибыль на инвестиции (до налогообложения). Компании со средней потребительской ценностью, у которых цена покупки равна ценности характеристик и преимуществ товара, обеспечивают средние значения прибыльности. Они должны тратить больше на привлечение клиентов. У них бывают сложности с удержанием имеющихся клиентов, поскольку их ценностное предложение ничем особенным не выделяется. В результате прибыль у них средняя.

.

Рис. 6.2. Конкурентное преимущество, потребительская ценность и прибыльность

Компаниям с отрицательной потребительской ценностью, у которых цена покупки превышает ценность предложения, сложно привлечь клиентов и тем более их удержать. Практика показывает, что у них меньше прибыль и они часто теряют долю рынка.

Лидерство по издержкам или преимущество дифференциации повышает конкурентоспособность бизнеса. Третий источник конкурентного преимущества – маркетинг. По этому показателю лидируют компании, способные создать высокий уровень потребительской ценности, обеспечивающие высокую осведомленность рынка о бренде, а также широкие продуктовые линейки. Компании, имеющие маркетинговое преимущество благодаря высокому уровню осведомленности о бренде и его предпочтению, имеют положительную потребительскую ценность (как показано на рис. 6.2).

Часто компания с маркетинговым преимуществом имеет значительно большую долю рынка, чем ее ближайшие конкуренты. Ее сильное присутствие на рынке обеспечивает высокую осведомленность о бренде и его узнаваемость, поэтому ей проще привлекать новых потребителей. И хотя такая компания не предлагает низких цен или дополнительных преимуществ, ей удается создать потребительскую ценность с высокой репутацией бренда, широкую продуктовую линейку, предлагать выбор и отлично распространять свой продукт, позволяя потребителям снижать транзакционные издержки. Как показано на рис. 6.2, компании с маркетинговым преимуществом обычно имеют цены на уровне средних или чуть выше. Комбинация высокой доли (большого объема) и чуть более высоких цен (более высокой маржи) обеспечивает прибыль выше средней.

Чтобы прибыль компании оказалась выше средней, ей нужно найти источник конкурентного преимущества, позволяющий целевым потребителям получать положительную ценность. В таблице 6.1 представлены три аспекта деятельности для трех хорошо известных компаний, каждая из которых использует разные источники конкурентного преимущества.

Таблица 6.1. Источники преимуществ компании и результаты ее работы

• Dell – лидерство по издержкам: стратегия компании, основанная на низких издержках и прямом маркетинге, хорошо известна на рынке. Она позволила Dell превратиться из крошечной и никому не известной организации в одного из лидеров рынка персональных компьютеров. В сравнении с двумя другими компаниями, показанными в табл. 6.1, ее валовая маржа в процентах в 2010 г. была значительно ниже, но отношение выручки к величине активов оказалось самым высоким. Важный элемент стратегии лидера по издержкам – эффективное управление активами. Каждый доллар, вложенный Dell в активы, приносит 1,57 долл. выручки от продаж.

• Apple – преимущество дифференциации: инновационные продукты Apple и высокая лояльность бренду помещают ее в особую группу компаний, которым удалось достичь успеха с помощью стратегии дифференциации. Как показано в табл. 6.1, Apple удалось добиться значительных финансовых и маркетинговых результатов, в частности обеспечить себе значение ROI от маркетинговой деятельности на уровне 545 %. Рентабельность продаж и активов компании значительно выше, чем у конкурентов, в основном из-за того, что продукты имеют премиальную цену. Кроме того, у них есть ряд уникальных преимуществ, усиливающих позиции компании в части дифференциации продукта.

• Nike – маркетинговое преимущество: компания с сильным маркетингом. Она создает бренды с помощью инновационной рекламы и доминирует в каналах благодаря напористым продавцам. Продукты Nike производятся за пределами страны, что позволяет компании снизить вложения в активы. Она назначает высокие цены, за счет чего получает очень привлекательную маржу. Но повышенное внимание к маркетингу приводит к тому, что затраты на него и на продажи в процентах от выручки велики (табл. 6.1). В 2010 г. выручка компании составила 1,32 долл. на каждый доллар активов.

Устойчивое преимущество

Dell, Apple и Nike – примеры компаний, которые только начинали в 1970-е и 1980-е. Хотя в последние 20 лет у них отмечался отличный рост продаж и других финансовых результатов, нет гарантии, что следующие 20 лет окажутся столь же успешными. К вопросу поддержания источника конкурентного преимущества нельзя относиться спустя рукава. Многие великие компании исчезли из-за того, что их источники конкурентного преимущества были уничтожены соперниками. И многие их конкуренты появились только в середине 1970-х.

Успех Dell, Apple и Nike впечатляет. Но даже им сложно сохранять свои преимущества: конкурентная среда постоянно меняется. Чтобы оставаться впереди, они должны постоянно обновлять свои знания о клиентах и конкурентах, отслеживать свой уровень конкурентного преимущества.

Рассмотрим примеры General Motors, NBC и Sears. Конкурентное положение каждого из этих лидеров рынка, когда-то сильное, в последние годы заметно изменилось. В случае General Motors конкурентное положение пострадало из-за иностранных игроков, которые сначала предложили более низкие цены, а затем – более высокое качество. Для телеканала NBC, а также CBS и ABC угроза пришла сначала от ESPN, CNN и Fox, а затем от множества кабельных сетей и интернета. Для Sears и других крупных и устоявшихся ретейлеров, торговавших потребительскими товарами, конкурентами стали Wal-Mart, Target, Best Buy и Costco.

Все эти лидеры рынка когда-то имели почти непреодолимое конкурентное преимущество. И в каждом случае после появления новых соперников их конкурентное положение серьезно пострадало. Причем лидеры рынка не снижали качества, не поднимали цены и не уменьшали объем маркетинговых мероприятий. Каждый активно пытался улучшить свои продукты, снижать цены и расширять маркетинговые усилия для удержания клиентов. Но конкурентные силы, возникшие на рынке, сначала поставили под угрозу позиции лидера, а затем свергли его с пьедестала.

Проблема сохранения устойчивого конкурентного преимущества заставила бывшего директора Intel Эндрю Гроува написать книгу под названием «Выживают только параноики»⁴. Суть ее в том, что компании нельзя останавливаться в стремлении обеспечить себе конкурентное преимущество. Это постоянный процесс инноваций и стремление понять потребности клиентов – как удовлетворенных, так и неудовлетворенных. На сегодняшний день Dell, Apple и Nike уже проделали отличную работу и продолжают расширять свои продуктовые линейки, одновременно используя по максимуму основные источники конкурентного преимущества. Но главная их проблема в том, что им нельзя останавливаться. Любая остановка может привести к утрате этих источников, пусть и частичной.