Текст книги "Маркетинг от потребителя"

Маркетеры и менеджеры по продукту играют стратегическую роль в формировании общей прибыли компании. Их роль не ограничивается продажами, дистрибуцией и рекламой. Они должны уметь доказывать вклад своей работы в финансовые результаты компании. Компания, ориентированная на рынок, использует маркетинговое видение: ее руководство хорошо знает, насколько общие результаты зависят от успеха маркетинга. Внутренние финансовые показатели ценны, поскольку хорошо показывают, что происходило с компанией в прошлом, но почти не помогают понять, почему компания достигла того или иного уровня прибыли. В основе понимания глубинных причин, от которых зависят финансовые результаты компании и ее финансовые успехи, лежат маркетинговые показатели – как те, о которых мы говорили выше, так и те, которые мы изучим в следующих главах.

Независимо от конкретных значений этих показателей, менеджеры по маркетингу, высшее руководство и финансисты хотят иметь весомое подтверждение того, как влияют расходы на маркетинг и продажи на общую прибыль. Помочь в этом может показатель чистой эффективности маркетинговых мероприятий. Показатели прибыльности маркетинга напрямую связаны с прибылью компании. Все очень просто: чем больше денег приносит маркетинговая стратегия, тем больше средств можно направить на финансирование других расходов или оставить в виде прибыли.

Компания, не использующая показатели для изменения прибыльности маркетинга, не может узнать, какой вклад он вносит в формирование прибыли. Маркетерам и менеджерам по продукту необходимо научиться доказывать, с цифрами на руках, эффективность и прибыльность своей работы. Это позволит им завоевать уважение руководства и представителей других подразделений (финансового и производственного), где показатели результативности играют важнейшую роль.

Мы рассмотрели пример компании BioTronics – быстроразвивающегося бизнеса со впечатляющими показателями роста продаж и прибыли за 3-летний период. Но для оценки результатов компания использовала в основном внутренние, финансовые показатели. Добавление маркетинговых показателей позволило взглянуть на деятельность компании со стороны. Оказалось, что у нее есть ряд проблем, связанных со снижением доли рынка, удовлетворенностью клиентов и конкурентной позицией. Если бы компания начала использовать эти маркетинговые показатели раньше и смогла сохранить 10 %-ную долю рынка, то, по нашим расчетам, она обеспечила бы себе дополнительные 41 млн долл. прибыли до налогообложения.

Маркетинговые показатели – внешние показатели результативности, позволяющие оценить деятельность компании с точки зрения внешнего рынка. Часто такие показатели, как намерение совершить повторную покупку, удовлетворенность клиентов и воспринимаемая ценность, являются опережающими: они позволяют оценить величину будущих продаж и прибыли. Большинство финансовых показателей – запаздывающие. Они показывают картину по итогам финансового отчетного периода. Опережающие маркетинговые показатели говорят нам о том, что происходит прямо сейчас и что случится с компанией в ближайшем будущем.

Мы представили показатель чистой эффективности маркетинговых мероприятий (NMC), уравнение для расчета которого имеет простую форму:

NMC = Выручка от продаж × Валовая маржа в процентах – Расходы на маркетинг и продажи.

Чистая эффективность маркетинговых мероприятий может быть рассчитана для компании, региона, подразделения, рынка, сегмента, продуктовой линейки или продукта. Можно использовать этот показатель для оценки прибыльности маркетинга на всех уровнях организации. Возможная проблема при его применении связана с тем, что многие компании не выделяют в своей отчетности расходы на маркетинг и продажи в отдельную статью. Они включают расходы на маркетинг и продажи в состав общих, административных и коммерческих издержек. Но даже для этих компаний мы можем считать, что расходы на маркетинг и продажи составляют 75 % от всех расходов на SGA. Примерно такую долю тратят компании, выделяющие подобные расходы в своей отчетности. Именно такой расчет использовался в примерах с компанией Apple и сравнительных графиках на рис. 2.14 и рис. 2.15.

Также мы поговорили о стратегической составляющей показателя NMC. Для его расчета используются рыночный спрос в долларах, доля рынка, скидки для посредников, маржа в процентах, а также расходы на маркетинг и продажи. Кроме того, мы рассказали об NMC на уровне продукта, что позволило добавить в его расчет среднюю цену продажи и себестоимость единицы. Это позволяет нам лучше понять, как формируется прибыль от маркетинга на уровне определенного рынка или конкретного продукта.

На основе показателя чистой эффективности маркетинговых мероприятий можно легко рассчитать значения показателей маркетинговой рентабельности продаж (ROS) и рентабельности инвестиций в маркетинг (ROI).

Маркетинговая рентабельность продаж = Чистая эффективность маркетинговых мероприятий / Выручка от продаж × 100 %.

Рентабельность инвестиций в маркетинг = Чистая эффективность маркетинговых мероприятий / Расходы на маркетинг и продажи × 100 %.

Поскольку эти два показателя прибыльности маркетинга представляют собой коэффициенты, мы можем использовать их для сравнения уровней прибыльности маркетинга по всей организации, продукты которой продаются с разным успехом. Эти показатели можно применять при расчете сравнительной прибыльности маркетинга для продукта, сегмента рынка, региона, подразделения или компании в целом. Например, мы можем сравнить рентабельность инвестиций в маркетинг компании Apple, составляющую 323 %, и ее маркетинговую рентабельность продаж на уровне 27,4 % с показателями по любому другому региону, подразделению, сегменту рынка, продуктовой линейке или конкретному продукту. Также это дает нам возможность сравнить маркетинговую рентабельность продаж компании и рентабельность инвестиций в маркетинг с общедоступными данными других компаний, как показано на рис. 2.15.

Независимо от конкретных значений этих показателей, менеджеры по маркетингу, высшее руководство и финансисты хотят иметь весомое подтверждение того, как влияет маркетинговая деятельность на общую прибыль. Помочь в этом может показатель чистой эффективности маркетинговых мероприятий. Показатели прибыльности маркетинга напрямую связаны с прибылью компании.

Стратегические идеи, основанные на поведении рынка

1. Как маркетинговые показатели помогли компании General Motors обратить вспять ситуацию со снижением прибыли и объемов продаж?

2. Если компания доминирует на рынке, как Microsoft, Google или Intel, для чего ей отслеживать маркетинговые показатели?

3. Как маркетинговые показатели помогают компаниям вроде McDonald’s лучше управлять своей прибыльностью?

4. Как Toyota использует опережающие маркетинговые показатели, чтобы лучше понять, что произойдет с продажами и прибылью на рынке США?

5. Какую пользу мог бы извлечь аналитик с Уолл-стрит, если бы получил доступ к маркетинговым показателям компании вроде BioTronics?

6. Почему большинство финансовых показателей являются запаздывающими?

7. Как финансовым директорам и высшему руководству могло бы помочь использование чистой эффективности маркетинговых мероприятий как финансового показателя прибыльности маркетинга?

8. Рассчитайте чистую эффективность маркетинговых мероприятий компании Apple за последний финансовый год работы и добавьте результат к рис. 2.13. Объясните, как подобный уровень чистой эффективности маркетинговых мероприятий мог бы использоваться в маркетинговых планах Apple для прогнозирования операционной прибыли на текущий год.

9. Как компании Vizio следует использовать показатель чистой эффективности маркетинговых мероприятий на уровне рынка для более четкого понимания ситуации на американском рынке телевизоров с ЖК-экраном?

10. Как компания Procter & Gamble может использовать показатель чистой эффективности маркетинговых мероприятий на уровне продукта для бренда Tide на рынке США?

11. Как директор по маркетингу компании Apple мог бы использовать рис. 2.14 для объяснения своему коллеге – финансовому директору – ценности маркетинговой рентабельности продаж и рентабельности инвестиций в маркетинг как важных показателей оценки работы компании?

12. Ниже приведены 6 основных сегментов работы компании HP и их доля в общих продажах в 2009 г. Как портфель прибыльности маркетинга (аналогичный приведенному на рис. 2.9) мог бы помочь директору HP по маркетингу адекватно проинформировать высшее руководство компании о сравнительных результатах работы каждого сегмента бизнеса в сравнении со средними значениями для HP?

13. В 2009 г. уровень рентабельности инвестиций компании Netflix в маркетинг составлял 178 %. Что это означает с точки зрения инвестиций компании в маркетинг и продажи?

14. Для любой интересующей вас авиакомпании рассчитайте значения маркетинговой рентабельности продаж, рентабельности инвестиций в маркетинг и операционной прибыли (в виде доли от продаж) на основании данных отчета о прибылях и убытках в составе годового отчета для акционеров на 2010 г. Предположим, расходы на маркетинг и продажи составляют 75 % от расходов на SGA. Нанесите результаты на рис. 2.15 и сделайте вывод о результатах работы авиакомпании.

15. Почему у крупных компаний – продавцов энергии и сырья (таких как ExxonMobil и Alcoa) довольно высоки значения показателя рентабельности инвестиций в маркетинг?

Маркетинговые инструменты и упражнения по их применению

Четыре интерактивных инструмента оценки маркетинговой деятельности и практические упражнения, приведенные в этом разделе, позволят вам лучше понять, как влияет управление прибыльностью маркетинга на общую величину прибыли. Инструменты вы найдете на сайте www.MBM-BEST.com. Вводя соответствующие данные, вы получите ответы на множество заданных в книге вопросов. Вы можете ввести иные данные и изучить результаты, после чего сохранить свою работу. Числа в скобках соответствуют примерам из главы 2, а инструкции с буквенными обозначениями относятся к упражнениям в сети.

2.1. Чистая эффективность маркетинговых мероприятий на уровне компании (табл. 2.8)

A. Оцените влияние отказа от производства шорт и трикотажных свитеров на общую прибыльность компании.

B. Как повлияло бы на величину прибыли повышение доли рынка для продуктовой линейки шорт с 2 до 3 % при удвоении расходов на маркетинг и продажи (с 1,5 до 3 млн долл.)?

2.2. NMC на уровне рынка, маркетинговая рентабельность продаж и рентабельность инвестиций в маркетинг (табл. 2.9)

A. Как влияет на прибыль компании сегмент клиентов-модников?

B. Какую долю рынка модников должна сохранить компания для обеспечения прежнего уровня прибыли от маркетинга в случае удвоения расходов на маркетинг и продажи в этом сегменте?

2.3. Чистая эффективность маркетинговых мероприятий и рентабельность инвестиций в маркетинг (ROI) компании (рис. 2.7)

A. Для любой интересующей вас компании рассчитайте на основании имеющихся данных маркетинговую прибыльность и ее вклад в величину прибыли до налогообложения.

B. Как изменятся значения прибыли от маркетинга и чистой прибыли в случае роста объема продаж на 25 %?

C. Оцените, как повлияет на величину прибыли стратегия, при которой маржа в процентах повышается на 5 %, а расходы на маркетинг и продажи – на 2 %.

2.4. Сравнительная оценка рентабельности инвестиций в маркетинг и операционной прибыли в процентах от объема продаж (рис. 2.14)

A. Для любой интересующей вас компании найдите в сети данные об операционной прибыли и информацию, необходимую для расчета рентабельности инвестиций в маркетинг. Поскольку компании редко выделяют данные о расходах на маркетинг и продажи в структуре финансовой отчетности, вы можете использовать в расчетах 75 % расходов на SGA.

B. Соберите данные об основном конкуренте компании. Как выглядит первая компания в сравнении с конкурентом с точки зрения показателей прибыльности маркетинга (маркетинговая рентабельность продаж и рентабельность инвестиций) и операционной прибыли, выраженной в процентах от объема продаж? Как соотносятся эти результаты со средними результатами, показанными на рис. 2.15?

Приложение 2.1. Компании, представленные на рис. 2.15

Примечания к главе 2

Часть II. Анализ рынка

Если ваши доходы растут на 25 % в год, вы можете этому радоваться. Но если рынок при этом растет на 40 % – впору забеспокоиться[14]14
  Strouse K. G. Planning, Measuring, Managing Market Share, январь 2001 г. // http://www.channelpartnersonline.com/articles/2001/01/planning-measuring-managing-market-share.aspx, по состоянию на август 2016 г.


[Закрыть].

Компания, не занимающаяся анализом рынка, с 25 %-ным ростом продаж, может быть довольной и даже счастливой. Но если рынок растет на 40 % в год, она очень быстро теряет свою долю на нем. Доля рынка и его рост – только два из множества маркетинговых показателей, помогающих компаниям управлять своим ростом и планировать его с точки зрения объемов продаж и прибыли.

Анализ рынка – крайне важный аспект разработки стратегий управления, основанных на изучении рынка и позволяющих добиться отличных результатов с точки зрения удовлетворенности клиентов и прибыльности. Непрерывное движение навстречу потребностям клиентов, постоянное наблюдение за действиями и возможностями конкурентов, контроль результативности маркетинга – ключевые компетенции сфокусированного на рынке бизнеса.

Часть II включает 4 главы, посвященные основным компонентам исследования рынка: спросу, изучению клиентов и конкурентов и сегментации. В главе 3 внимание сосредоточено на определении рынка, рыночном потенциале, спросе и возможностях роста. Но товары приобретают не рынки, а покупатели. Глава 4 предлагает анализ и изучение клиентов и выявление преимуществ, ведущих к наивысшей ценности.

На любом рынке есть разные клиенты, и случаи, когда одна маркетинговая стратегия может полностью удовлетворить все их запросы, редки. Глава 5 посвящена сегментации рынка и разработке стратегий, основанных на потребностях клиентов. Наконец, в главе 6 мы рассмотрим анализ конкурентов, конкурентоспособности и источники конкурентного преимущества.

Глава 3. Рыночный потенциал, спрос и доля рынка

Узкое определение рынка ограничивает ваши возможности для бизнеса. Чтобы продавать больше, вы должны обладать более широким видением.

Джек Уэлч, CEO General Electric с 1981 по 2000 г.

Потенциал рынка, спрос и доля рынка – очень важные маркетинговые показатели. Без них компания неспособна адекватно оценить свою деятельность и скорректировать стратегии маркетинга и бюджеты с учетом меняющихся рыночных условий.

Например, рынок персональных компьютеров имеет рассчитанный потенциал 450 млн ед. в год. После этого он будет расти медленно с ростом населения. В 2010 г. рыночный спрос на ПК составлял примерно 325 млн единиц.

Как показано на графике, рыночный спрос на рынке персональных компьютеров приближается к насыщению. В 2010 г. Dell с долей рынка около 12,8 % была вторым игроком на глобальном рынке ПК после Hewlett-Packard. При планировании маркетинговой стратегии Dell, направленной на управление прибыльным ростом в течение следующих 5–10 лет по мере замедления рыночного спроса, огромную роль будут играть все три этих показателя.

Определение рынка: в чем состоит наш бизнес?

Возможно, главной угрозой для бизнеса и основной причиной упущенных возможностей станет слишком сильная концентрация на существующих товарных рынках. Таким опасностям подвергаются компании, неспособные разглядеть разнообразие потребителей и понять, какие факторы формируют рыночный спрос, особенно ту его часть, которая пока еще никем не обслуживается¹. Всегда актуальная концепция Теодора Левитта о маркетинговой близорукости сегодня работает так же, как и сорок с лишним лет назад, когда он в своей работе впервые затронул эту тему:

Близорукость компаний в отношении потенциальных рынков, которые можно было бы сделать сферой своего обслуживания, приводит к ограниченному определению рынка, которое сводится к сфокусированности на конкретном продукте².

Лидеры маркетинга с широким представлением о рынке обычно смотрят на мир иначе. Они глубже понимают рыночный спрос, не зацикливаются на существующих продуктах и клиентах. Это позволяет им увидеть возможности на неосвоенных или развивающихся рынках, которым остальные не придают значения. Руководствуясь ничем не ограниченными представлениями о рынке, такие компании могут быстро стать хозяевами своей судьбы³.

Широкое видение рынка позволяет компании лучше удовлетворять потребности клиентов. Но этим дело не ограничивается. Такое видение дает возможность увидеть неудовлетворенные потребности, на которые не обращают внимания конкуренты. Фред Смит, основатель FedEx, заметил их, и это побудило его создать бизнес, обеспечивающий скоростную доставку грузов по всему миру (хотя многие банкиры и промышленные эксперты утверждали, что идея не сработает). Широкое рыночное видение Фила Найта, одного из основателей Nike, привело к трансформации рынков спортивной обуви и инвентаря. А Стив Джобс, один из основателей Apple, предвидел и то, как миллионы людей будут использовать компьютеры в повседневной жизни, и то, как это изменит их работу, принципы общения и обучения.

Широкое определение рынка включает все потенциальные продукты-заменители. Возможность замены одного продукта на определенном рынке другим на совершенно ином рынке объясняется сходством этих рынков⁴. Чем больше они схожи, тем выше шансы на замещение одного продукта другим. Выработка широкого видения рынка – первый шаг в понимании спроса⁵. Сосредоточенность на конкретном продукте позволит в лучшем случае сохранить статус-кво. Компания с узким видением рынка неспособна увидеть ничего, кроме явно выраженных потребностей клиентов, которых она уже обслуживает⁶. А это приведет к возникновению нереализованного потенциала: рынок, обслуживаемый компанией в настоящее время, будет становиться частью неудовлетворенного рынка, который она игнорирует. Многие менеджеры стремятся дать определение своему рынку на основе описания клиентов, которых обслуживают сейчас. Это существенно ограничивает их восприятие и набор возможных стратегий. В результате их компании не могут вырасти за пределы узкого видения явных потребностей уже имеющихся клиентов. Соответственно, они теряют массу возможностей для развития.

Широкое определение рынка

На рисунке 3.1 показан ряд продуктов, формирующих рынок безалкогольных напитков. Сорок лет назад некоторых из них еще не было, а в развитии других еще не наступил переломный момент, в который рыночный спрос переходит от состояния медленного роста к экспоненциальному. Более новые продукты быстро захватили значительную долю рынка безалкогольных напитков благодаря стратегиям, которые удалось реализовать сравнительно небольшим, инновационным компаниям.

.

Рис. 3.1. Структура и рост рынка безалкогольных напитков

Почти все крупные производители напитков опоздали с выходом на рынки бутилированной воды, спортивных напитков, фруктовых напитков, холодного кофе и энергетиков. Это отличный пример того, как ограниченное видение на небольшую перспективу приводит к потере растущего бизнеса. Особенно высоки шансы упустить такие возможности, когда дела идут хорошо. Сосредоточившись на существующих продуктах и чувствуя себя уверенно, поскольку мировой рынок этих продуктов быстро расширялся, крупные производители напитков не увидели потенциала возможных альтернатив, пока не заметили значимого рыночного успеха новых продуктов.

Широкое определение рынка крайне важно для любого бизнеса. Именно оно позволяет менеджерам компаний понимать и оценивать рыночный спрос, потенциал рынка и его долю. Для глобальной компании вроде Coca-Cola широкое определение рынка включает продажи всех типов безалкогольных напитков по всему миру (по состоянию на 2009 г. объем этого рынка составлял 720 млрд долл.). Как показано в таблице ниже, в 2009 г. Coca-Cola имела 4,2 % доли рынка, а ее продажи были на уровне 30 млрд долл.

Определение рынка, включающее только продажи газированных напитков, могло бы значительно ограничить возможности Coca-Cola. Объем мирового рынка газированных напитков составлял в 2009 г. 128 млрд долл., а доходы Coca-Cola за тот же год от продаж прохладительных напитков по всему миру – 28 млрд долл., 21,9 % доли мирового рынка. Нацеленность только на рынок газированных напитков в США могла бы снизить рыночный спрос на продукты Coca-Cola до 30 млрд долл., а продажи до 16 млрд долл., но при этом обеспечить впечатляющую долю рынка – 53,3 %.

Мировой спрос на безалкогольные напитки Coca-Cola ежегодно растет на 3,9 % (рис. 3.1). Благодаря широкому определению мирового рынка, включающему все безалкогольные напитки, Coca-Cola может легко рассчитать, что при сохранении 4,2 % доли рынка ее продажи могут вырасти до 31,4 млрд долл. А если бы Coca-Cola удалось повысить свою долю рынка до 5 % от мирового, то объемы продаж выросли бы к 2012 г. до 37,4 млрд долл.[15]15
  Уже в 2011 г. объемы продаж компании превысили 46 млрд долл. См.: http://www.vestifinance.ru/articles/23317.


[Закрыть]

Мировой рынок безалкогольных напитков

Мировой спрос (2012) = 720 млрд долл. × 103,9 % = 748,08 млрд долл.

Продажи Coca-Cola (2012) = 748,08 млрд долл. × 4,2 % = 31,4 млрд долл.

Продажи Coca-Cola (2012) = 748,08 млрд долл. × 5 % = 37,4 млрд долл.

Широкое определение рынка позволяет Coca-Cola конкурировать на многих рынках безалкогольных напитков. Рынок прохладительных напитков, самый крупный из них, где компания лидирует, растет медленнее, чем рынок в целом, – примерно на 2 % в год. Растущие рынки, например спортивных напитков, растущий на 23 %; энергетических напитков, растущий на 31 %, и др. обеспечивают достаточно возможностей для роста продаж выше среднего уровня. Узкое определение рынка, сфокусированное исключительно на рынке прохладительных напитков, могло бы значительно ограничить потенциал Coca-Cola с точки зрения будущего роста продаж и увеличения прибыли.