Текст книги "Понятие о логистике. Unified Modeling Language"

Транспортная логистика специализированных транспортных предприятий

С учётом оптимизации затрат многие коммерческие предприятия отказались от содержания собственных транспортно-экспедиционных подразделений и перешли на обслуживание своих транспортных задач за счёт специализированных транспортных предприятий.

Современные специализированные транспортные предприятия оказывают своим клиентам целый спектр логистических услуг:

·        Непосредственная перевозка груза;

·        Экспедиторские услуги[19];

·        Услуги по грузопереработке (создание транспортных партий, закрепление груза и т.д.);

·        Услуги по охране груза (исключительные случаи)

Охрану груза, обычно, берут на себя специализированные организации, так же специализированными страховыми организациями осуществляется страхование груза и процесса его перевозки[20].

Транспортная логистика связана с решением широкого круга оптимизационных задач связанных с решением вопросов:

·        Выбором способа транспортировки;

·        Выбором вида транспорта;

·        Выбором транспортного средства;

·        Оптимизации параметров транспортного процесса (сроки доставки, сохранность груза, минимизация затрат).

Для решения оптимизационных транспортных задач был разработан достаточно большой и эффективный модельно-математичекий аппарат, однако в условиях всеобщей компьютеризации можно воспользоваться достаточно простым методом «Распределения перевозок методом минимальной стоимости», который применим к распределению груза, как к закрытой, так и к открытой транспортной задаче.

Разберём пошагово суть данного метода на примере:

Исходные данные:

Имеется пять оптовых складов с максимальным размером запасов товара:

А1=60; А2=80; А3=120; А4=40; А5=70;

Также имеется четыре потребителя данного товара с максимальными объёмами потребления: В1=45; В2=85; В3=110; В4=140 единиц товара.

Транспортные затраты на перевозку межу пунктами отправки и получения груза характеризуются следующей таблицей (таблица 38).

Таблица 38.

Необходимо разработать оптимальный план перевозок по критерию минимизации общих транспортных затрат.

Шаг 1. Создаём стандартную матрицу отправления и приёма груза с указанием стоимости перевозки одной стандартной единицы. Данная матрица приведена в условии задачи.

Шаг 2. Ранжируем значения стоимости перевозки груза между пунктами по возрастанию.

Шаг 3. Распределяем грузы.

Начинаем с наименьшей стоимости перевозки распределяя соответствующие ей самые крупные поставки (стоимость перевозки возрастает, а объёмы перевозки по этой стоимости уменьшаются). При этом отмечаем в электронной таблице нераспределённые остатки товаров и неудовлетворённые поставки (см. таблицу 39).

Таблица 39

А5 (70) – В3 (110) – стоимость 0 – перевозим 70 единиц;

А1 (60) – В2 (45) – стоимость 0 – перевозим 60 единиц;

А4 (40) – В4 (140) – стоимость 0 – перевозим 40 единиц.

Удовлетворённые потребности и исчерпанные ресурсы закрашиваем.

В незакрашенной области снова находим наименьшую стоимость перевозки и снова осуществляем распределение начиная с максимальных оставшихся объёмов перевозимого груза.

Все имеющиеся в наличии грузы распределены, все возможные поставки, за исключением 10 недостающих единиц груза для покупателя В3 выполнены, при этом общая стоимость перевозки груза является минимальной и равна 705 д.е. (45 * 2 + 60 * 0 + 25 * 1 + 10 * 9 + +20 *10 + 70 * 0 + 100 * 3 + 40 * 0 = 705).

Данный метод хорошо применим в случае организации перевозок однородного груза (например, измеряемого по его массе) и с использованием однотипного транспорта. В данном случае, по умолчанию, используется допущение о том, что стоимость пробега гружёного и порожнего транспорта являются одинаковыми. Фактически расход топлива гружёного автомобиля больше, чем порожнего, так же на расход топлива, а значит и на стоимость перевозки будут влиять:

·        Возраст автомобиля;

·        Вес пустого прицепа (полуприцепа);

·        Масса перевозимого груза;

·        Условия передвижения (Город; Город+Трасса; Трасса; горные дороги; категорийность дороги и пр.);

·        Сезон (зима – лето);

·        Применяемый тип топлива;

·        Время ожидаемых задержек в пути (например, время необходимое для пересечения таможенной границы, время ожидания при паромных переправах, время ожидания при ограничении движения на горных дорогах и т.д.).

Все эти особенности должны быть учтены при разработке планов перевозки и планировании рейсов.

При наличии собственного автопарка и достаточно устойчивом плане перевозок (известны основные поставщики и основные покупатели, обслуживаемый район имеет достаточно чёткие границы) данные особенности могут быть учтены эмпирически (путём замеров в реальных условиях). На основании данных замеров могут быть составлены таблицы выбора и коэффициенты, определяющие смену основных таблиц плана перевозки.

Так же может быть использован расчётный метод составления плана перевозки. Но базовый план перевозки составляется на основании ранее показанного метода планирования доставки груза.

Промышленная логистика

Промышленное производство создаёт материальные ценности, обеспечивающие предприятию производителю доход[21]. Целью промышленного производства является создание такого количества товаров, которое бы в максимальной степени соответствовало потребностям рынка. Сопутствующими целями производства являются:

·        максимальное снижение расходов и затрат предприятия;

·        поддержание качества продукции востребованного и принимаемого потребителями.

И если проблемами соответствия объёмов производства потребностям и ёмкости рынка, а так же проблемами соответствия цены и качества в основном занимается ма́ркетинг, то вопросами снижения затрат при производстве продукции, а так же вопросами качества, определённого маркетологами придётся заниматься специалистам производственникам.

Снизить затраты возможно с использованием следующих принципов:

1.     Совершенствование технологической основы производства;

2.     Рациональное отношение к используемым ресурсам, в том числе снижение безвозвратных отходов и потерь сырья, энергии и рабочего времени;

3.     Повышение производительности труда[22];

4.     В некоторых случаях затраты на производство можно снизить изменив конструкцию изделия[23].

Совершенствование технологической основы производства предоставляет невероятно широкие возможности как в плане наращивания объёмов производства, так и в области улучшения качества изготавливаемой продукции, снижения расхода материалов, энергии, сил и времени.

Ресурсосбережение – этот вопрос мы уже затронули в предыдущем абзаце, но ресурсосбережение не замыкается исключительно на производстве, оно охватывает все аспекты человеческой деятельности в добыче ресурсов, производстве продукции, её распределении, реализации, при конечном потреблении и утилизации. При этом под ресурсами понимается комплекс научно-исследовательских, проектно-конструкторских, образовательных, организационных работ, интеллектуальные и информационные ресурсы, собственно сырьевые и топливно-энергетические ресурсы, а так же ресурсы времени.

Повышение производительности труда – в первую очередь зависит от организации рационального производства. Технология изготовления продукции изменяется не так часто, то же относится и к смене оборудования. Основной резерв повышения производительности труда заключается в поиске способов устранения потерь рабочего времени, в том числе и машинного рабочего времени, путей рационального перемещения изделий по производственным участкам, из одного цеха в следующий цех, нахождении и устранении узких мест, замедляющих производственный процесс.

Внесение в изготавливаемую продукцию конструктивных изменений так же может привести к множественным положительным эффектам:

1.     Упрощение конструкции – снизит время обработки;

2.     Конструктивные изменения могут привести к снижению норм расхода сырья;

3.     Так же конструктивные изменения могут повлиять на возможность внедрения новых технологий и т.д.

В рассматриваемом примере (производство по изготовлению мебели) для нормального протекания производственного процесса необходимы следующие производственные участки:

1.     Склад:

1.1.         Лесосклад и участок сушки;

1.2.         Металлосклад;

1.3.         Сухой склад (фанера, ДВП, МДФ, ДСП, тканевые и рулонные материалы, фурнитура и т.д.)

2.     Производственные участки:

2.1.         Щитовой участок;

2.2.         Участок раскроя древесных материалов;

2.3.         Участок раскроя заготовок из металла;

2.4.         Участок раскроя ткани и рулонных материалов;

3.     Обрабатывающие участки:

3.1.         Участок первичной обработки древесины;

3.2.         Токарно-фрезерный участок обработки древесины;

3.3.         Участок металлообработки;

3.4.         Швейный цех;

4.     Лако-красочные и гальванические участки:

4.1.         Лако-красочный участок для деревянных заготовок;

4.2.         Гальванический участок обработки металла;

5.     Участок сборки изделий;

6.     Участок упаковки изделий;

7.     Склад готовой продукции.

Если каждое из перечисленных подразделений обозначить прямоугольником, то можно подобрать оптимальное взаиморасположение данных структурных и производственных подразделений образующих единый технологический цикл и имеющий минимальное расстояние перемещение сырья, полуфабрикатов и готовых изделий (см рис. 20).

Производственные потоки и производственные участки (см. таблицу 40)

I – поток обработки натуральной древесины;

II – поток изготовления деревянной тары;

III – поток изготовления деталей из ДВП, ДСП, МДФ;

IV – поток обработки ткани и рулонных материалов;

V – поток обработки металла;

VI – поток металлической фурнитуры.

Таблица 40

Перемещение сырья, материалов, полуфабрикатов и готовых изделий может осуществляться с помощью авто и электротранспорта, конвейерных линий, ручных тележек и ручным способом, при этом необходимо предусмотреть свободное движение или возможность разъезда встречных потоков транспорта. Кроме того, работники так же должны иметь возможность для свободного, быстрого и безопасного перемещения по производственным помещениям. Особенное значение это приобретает при условии организации производства непрерывно-поточным способом с помощью различного вида транспортёров.

Карта рациональных маршрутов и перемещений партий заготовок, деталей и грузов должна создаваться ещё на этапе проектирования производства, так как переделывать уже готовые цеха с установленным оборудованием обойдётся намного дороже.

К производственной логистике так же относится и согласование мощности и загрузки отдельных производственных участков, темпа и ритма их работы. Здесь же необходимо рассмотреть и внутрисменные режимы работы непрерывно-поточных производственных линий, учитывая не только законодательно установленные нормы труда и отдыха в связи с тяжестью и монотонностью выполняемых работ, но и учитывая естественные потребности работников. В частности непродолжительное отсутствие работника можно компенсировать подачей деталей, прошедших соответствующую технологическую операцию из резервного накопителя, таким образом, общий ритм работы производственной линии не будет сорван. Так же можно и нужно предусмотреть наличие подменных работников, заменяющих временно отсутствующий персонал, во время болезни, отпуска или отсутствия работника по другим причинам.

Попробуем разрешить этот частный вопрос производственной логистики экономико-математическими методами.

Дано:

Производственная линия состоит из одного потока на первом участке производства и трёх однородных потоков на заключительном участке производства (см. рис. 21)

Ритм производственной линии на первом участке работ равняется 10 сек.

Ритм заключительных участков работ равен 30 секундам.

Общий ритм производственной линии равен 10 секундам.

Темп выпуска продукции равен 360 изделий в час.

Рис. 21. Схема производственной линии

Часовые тарифные ставки работников:

1-й участок – 256,00 рубля;

2-й участок – 284,00 рубля;

Мастер (без доплаты за совмещение работ) – 341,00 рубль;

Мастер (с доплатой за совмещение работ) – 398,00 рубля.

Одна единица продукции приносит предприятию 0,5 рубля прибыли.

Каждый работник за смену отлучается от работы на 10 минут.

Цель: осуществить логистическую оптимизацию по критерию максимизации прибыли.

Построение модели:

Доход (прибыль) за час работы производственной линии равна (формула 5).

Пр_см = Пр^1из * N_1ч * Т^эф_см – ф. 4

Где:

Пр_см – прибыль за смену;

Пр^{1 из} – прибыль, получаемая от 1-го изделия;

N_1ч – количество изделий, выпускаемых за 1 час эффективной работы производственной линии;

Т_эф – эффективное время работы[24] без отлучек работников.

Общее количество рабочих мест на производственной линии равно 36.

Суммарное время отлучек работников в течение рабочей смены равно 360 минут или 6 часов.

Таким образом, в среднем каждый час на производственной линии отсутствует один работник.

Выработка производственной линии без отлучек работников составляет 3 240 изделий в час.

В случае отсутствия работника на каком либо производственном участке выработка производственной линии будет снижаться до:

·        Отсутствие работника на первом производственном участке – 2 880 изделий в час;

·        3 120 изделий в час.

Таким образом, наиболее критичным является отсутствие работника на первом производственном участке.

Прибыль без подмены отлучившихся работников составит 2 880 изд. х 0,5 руб. = 1 440 рублей в час.

Максимальная идеальная прибыль производственной линии равняется 3 240 из. * 0,5 рубля = 1 620 рублей.

Прибыль с подменой отлучившегося работника – 1 620 – (398 -341) = 1 563 рубля, но при этом мастер производственной линии практически всё время занят на подмене работников.

Более практичным решением стало бы увеличение численности работников производственной линии ещё на 1 человека, подменяющего временно отсутствующих работников. При этом его Часовая Тарифная Ставка должна равняться большей из имеющихся по сложности выполняемых работ, при этом прибыль составит

1 620 – 284 = 1 336 рублей.

Лично я бы выбрал вариант с дополнительным подменным работником, так как у матера производственной линии достаточно много обязанностей, которые он не сможет исполнять в случае использования его в качестве подменного работника.

Правда в КНР нашли другой способ обеспечения непрерывности работы поточных линий – там выдают работникам подгузники, что позволяет работникам не бегать в туалет. Спорное решение, как с психологической, так и с экономической точки зрения. Хотя может быть эти дополнительные расходы возложены на самих сотрудников?

Закупочная логистика

Сбытовая логистика, которую мы затронули при рассмотрении раздела «Согласование интересов подсистем», часто основана на уже поступивших заказах, то есть объёмы поставок и, в большей части, маршруты перевозки грузов уже определены. В закупочно-снабженческой логистике, при общей схожести проблем, несколько иное положение дел.

Цели закупочной логистики: приобретение сырья, комплектующих и полуфабрикатов нужного качества в количестве обеспечивающем потребности производства по установленной заранее цене в конкретном источнике и в нужное время.

В данном случае предприятию самому приходится искать и выбирать поставщиков, по большей части, самому определять объёмы партий завозимых материальных средств и устанавливать частоту завоза, есть нюансы и с определением запасов сырья, а так же некоторые другие отличия.

Как и во всех других случаях при определении параметров обеспечения предприятия сырьём и материалами приходится учитывать не только возможность снижения расходов на закупку и доставку материальных средств, но и интересы других подразделений предприятия, в частности интересы производства.

Типичным случаем является необходимость срочной поставки сырья, и в данном случае, цена уже не является решающим фактором. Кто виноват в том, что на предприятии не оказалось достаточного запаса материальных средств, Вы будете разбираться потом. В настоящий момент важно не остановить производственный процесс. Другим типичным случаем является временное отсутствие у постоянного поставщика сырья с необходимыми параметрами, например, заготовок нужного цвета, опять придётся искать другого поставщика и везти необходимые материалы из далека́.

В данном случае прослеживается следующая логика: В первую очередь учитываются запросы «Центра прибыли (Дохода)», которые становятся основными критериями выбора, а затем осуществляется согласование интересов взаимодействующих подразделений по фактору минимизации затрат или росту получаемого дохода.

Наиболее типичным решением является – обеспечить срочные нужды из наиболее близких источников, сырьё которых удовлетворяет необходимым требованиям качества и т.д., а отдалённые и наиболее объёмные поставки, учитывающие будущие потребности предприятия, а так же поставки для создания и восполнения запасов материальных средств до необходимых уровней осуществить на условии предварительного заказа у поставщиков обеспечивающих минимизацию закупочных и транспортных расходов.

Минимизация транспортных расходов достигается:

·        При наиболее полном использовании грузоподъёмности транспорта[25];

·        Выборе маршрутов обеспечивающих оптимальный скоростной режим (в данном случае снижается удельный расход топлива);

·        Выборе наиболее коротких маршрутов;

·        Использовании транспорта для попутной доставки грузов (необходимо забрать сырьё у поставщика, но в этом же районе расположен постоянный покупатель – договоритесь о досрочной доставке партии товара, так же можно попутно завезти возвратную тару и т.д.);

·        Составлении расписания движения автотранспорта, обеспечивающего минимальное время простоя в очереди на погрузку и разгрузку транспорта, и ожидания оформления документов;

·        В некоторых случаях, вместе с водителем требуется отправить в рейс товароведа, который на месте сможет обеспечить приёмку сырья по качеству. Это будет дешевле, чем возвращать качественное, но не подходящее данному производству сырьё.

При определении размера запасов сырья необходимо стремиться к уменьшению величины замороженных финансовых средств, то есть денег не участвующих в обороте. С этой целью необходимо иметь статистику ежедневного расхода материальных средств по видам. Знать время, которое будет затрачено на обеспечение производства материальными средствами с момента их заказа у конкретного поставщика.

Например:

Предприятие расходует 1,5 м³ пиломатериалов в сутки.

Грузоподъёмность автомобиля – 5 тн.

Удельный вес 1 м³ пиломатериала – 0,55 тн/м³

За один рейс можно доставить 10 м³ пиломатериала.

Отсюда следует, что одна доставка обеспечивает работу предприятия в течение) приблизительно) 7 суток.

Рабочий запас сырья равен 7 суткам работы или 10 м³ пиломатериала.

Время, необходимое для доставки заказа от поставщика приведено в таблице 41.

Таблица 41

Для гарантированного обеспечения работы предприятия размер неснижаемого запаса выбираем равным 3 суткам или 5 м³ пиломатериала.

Запас на случай резкого роста потребности в сырье – 10% от неснижаемого запаса или 0,5 м³ пиломатериалов.

Страховой запас равен 7 суткам или 10,5 м³ (представьте, что у основного поставщика случился пожар на складе в тот момент, когда ваш автомобиль уже находился в рейсе, в этом случае необходимо сделать новый заказ и получить сырьё у альтернативного поставщика. Суммарные затраты времени составят 7 суток).

Таким образом, общий максимальный размер запаса пиломатериала будет равен 25,5 м³, а минимальный запас должен составить – 15,5 м³.

Так же необходимо расчётным или графическим методом определить точку очередного заказа сырья (см. рис. 22).

При расчётном способе необходимо к минимальному размеру запаса сырья прибавить размер неснижаемого запаса. В нашем случае к 15,5 м³ пиломатериала прибавляем ещё 5,0 м³ пиломатериала (потребность на 3 суток работы предприятия.

Величина замороженных в запасе материалов денежных средств будет равна стоимости минимального запаса материалов.

Соглашаясь на снижение скорости оборота оборотных средств предприятия, мы, при этом, гарантировано обеспечиваем его бесперебойную работу по выполнению поступающих заказов в любых условиях. Потеря дохода при невозможности выполнить поступивший заказ имеет как финансовые последствия, так и последствия для деловой репутации производителя. Потеря части дохода от снижения скорости оборота – неизбежная жертва.

На крупных предприятиях может быть создано несколько складов для хранения однородного сырья, которые будут обслуживать различные производственные подразделения предприятия, территориально разнесённые по производственным площадям предприятия. В этом случае будет разумным решением создать страховой запас и запас на случай внезапного роста производства на одном из складов, а рабочий и неснижаемый запас сырья иметь на каждом из действующих складов.

Рассмотрим ситуацию, при которой поставщик доставляет сырьё на несколько территориально разнесённых складов предприятия, однако имеется возможность принимать всё или часть сырья на любом из действующих складов, а дальнейшую перевозку осуществлять собственными силами.

Исходные данные:

Груз от поставщика и до складов получателя доставляется только транспортом поставщика.

Грузоподъёмность транспорта поставщика – 20 тн.

Грузоподъёмность транспорта получателя – 2,0 тн.

Согласованные объёмы поставки сырья приведены в таблице 42.

Таблица 42

Решение:

Исходя из наложенных ограничений рассматриваем только варианты перемещения груза между складами филиала предприятия.

Стоимость доставки груза транспортом поставщика:

1.       Стоимость доставки груза до филиала «А» не рассчитываем, так как она оплачивается в любом случае.

2.       Стоимость доставки груза до филиала «Б»:

·        Количество автомобилей, направляемых в филиал "Б" (количество рейсов одного автомобиля) = 40 / 20 = 2 авт. (рейса);

·        Общий пробег автомобилей = 2авт. * 20 км * 2 (туда и обратно) = 80 км;

·        Стоимость доставки груза от филиала "А" до филиала "Б" = 80 км * 35 р/тнкм = 2 800 руб.

3.       Стоимость доставки груза до филиала «В»:

·        Количество автомобилей, направляемых в филиал "В" (количество рейсов одного автомобиля) = 60 / 20 = 3 авт. (рейса);

·        Общий пробег автомобилей = 3 авт. * (20 +5) км * 2 (туда и обратно) = 150 км;

·        Стоимость доставки груза от филиала "А" до филиала "В" = 150 км * 35 р/тнкм = 5 250 руб.

Итого стоимость доставки равна 2 800 руб. + 5 250 руб = 8 050 руб.

Альтернативные варианты:

1.       Доставка груза в филиал «Б» транспортом поставщика, а в филиал «В» транспортом предприятия:

1.1.         Количество автомобилей, направляемых в филиал "Б" (количество рейсов одного автомобиля) = (40 + 60) тн. / 20 = 5 автомобилей;

1.2.         Общий пробег автомобилей = 5 авт. * 20 км * 2 (туда и обратно) = 200 км;

1.3.         Стоимость доставки груза от филиала "А" до филиала "Б" = 200 км * 35 р/тнкм = 7 000 руб.

1.4.         Количество автомобилей, направляемых в филиал "В" (количество рейсов одного автомобиля) = 60 / 2 = 30 автомобилей (рейсов);

1.5.         Общий пробег автомобилей = 30 авт. * 5 км * 2 (туда и обратно) = 300 км;

1.6.         Стоимость доставки груза от филиала "Б" до филиала "В" = 300 км * 3 руб/тнкм = 900 руб.

1.7.         Итого общая стоимость доставки груза 7 000 + 900 = 7 900 руб.

2.       Доставка груза в филиалы «Б» и «В» транспортом предприятия:

2.1.         Количество автомобилей, направляемых в филиал "Б" (количество рейсов одного автомобиля) = (40 + 60) тн. / 2 = 50 автомобилей;

2.2.         Общий пробег автомобилей = 50 авт. * 20 км * 2 (туда и обратно) = 2 000 км;

2.3.         Стоимость доставки груза от филиала "А" до филиала "Б" = 2 000 км * 3 р/тнкм = 6 000 руб.

2.4.         Количество автомобилей, направляемых в филиал "В" (количество рейсов одного автомобиля) = 60 / 2 = 30 автомобилей (рейсов);

2.5.         Общий пробег автомобилей = 30 авт. * 5 км * 2 (туда и обратно) = 300 км;

2.6.         Стоимость доставки груза от филиала "Б" до филиала "В" = 300 км * 3 руб/тнкм = 900 руб.

2.7.         Итого общая стоимость доставки груза 6 000 + 900 = 6 900 руб.

На основании расчёта видно, что предприятию выгодно распределять доставленный груз между своими филиалами собственным автотранспортом. (Стоимость погрузочно-разгрузочных работ не учитывалась).

Введёт дополнительные данные о стоимости погрузочно-разгрузочных работ:

Стоимость погрузки (разгрузки) автомобиля с полезной нагрузкой 20 тонн – 200 руб.

Стоимость погрузки (разгрузки) автомобиля с полезной нагрузкой 2 тонны – 15 руб.

1. Вариант доставки груза только транспортом поставщика

Количество разгрузок в пункте "Б" = 2 автомобиля;

в пункте "В" = 3 автомобиля

Стоимость ПРР = (2 + 3) * 200 = 1000 руб.

Общая стоимость «Перевозка и ПРР» = 8050 + 1000 = 9050 руб.

2. Вариант доставки груза до филиала "Б" транспортом поставщика, а до филиала "В" транспортом предприятия

Количество разгрузок в пункте "Б" = 5 автомобилей

Стоимость ПРР = 5 * 200 = 1000

в пункте "В" = 30 автомобилей

Стоимость ПРР = 30 * 15 * 2 (погрузка и разгрузка) = 900 руб.

Итого стоимость ПРР = 1000 + 900 = 1900 рублей

Общая стоимость «Перевозка и ПРР» = 7900 + 1900 = 9800 руб.

3. Вариант с использованием только автотранспорта предприятия

Количество разгрузок в пункте "Б" = 50 автомобилей

Стоимость ПРР = 50 *15 * 2 (погрузка и разгрузка) = 1500 руб.

в пункте "В" = 30 автомобилей

Стоимость ПРР = 30 * 15 * 2 (погрузка и разгрузка) = 900 руб.

Итого стоимость ПРР = 3000 + 1800 = 2400 руб.

Общая стоимость «Перевозка и ПРР» = 7900 + 2400 = 9300 руб.

На основании данных, учитывающих стоимость погрузочно-разгрузочных работ наиболее выгодным оказывается вариант с привлечением поставщика к доставке грузов на все филиалы предприятия.

Есть ещё одна существенная проблема на стыке закупочной и производственной деятельности предприятия и заключается она в принятии решения: Делать ли необходимые для производства комплектующие самим, закупить ли на свободном рынке уже имеющиеся там изделия или помочь организовать специализированное производство дочернему более мелкому предприятию.

При решении данного вопроса самым главным критерием является соотношение «Цена – качество», но немаловажными критериями являются: престиж фирмы (бренда) и оптимизация нологообложения.

При производстве комплектующих на самом предприятии достаточно легко регулировать параметры качества изготавливаемых изделий в соответствии с изменяющимися требованиями конечных потребителей. Однако организация такого производства, часто не родственного основному направлению деятельности предприятия, потребует достаточно больших капитальных вложений, разработки технологии, обучения сотрудников и т.д.

Организация подчинённого дочернего предприятия позволяет сохранить практически все преимущества ранее рассмотренного варианта, она так же потребует больших капитальных, интеллектуальных и трудовых затрат, но в качестве преимущества можно назвать: большую свободу и гибкость производства, способность такого предприятия выйти на рынок с другой продукцией, не относящейся к потребностям материнской компании, а так же, возможно, экономии на налогах при выборе специальных режимов налогообложения.

Закупка комплектующих на свободном рынке лишает продукцию предприятия своеобразия, что может быть негативно воспринято потребителями, так же достаточно сложно убедить независимых поставщиков внести необходимые изменения в серийно выпускаемую продукцию, а если это будет и допустимо, то стоимость такого «нестандартного» изделия во многих случаях будет запредельной.

Современный рынок характеризуется большим пространством выбора, как конкретных изделий, так и большим наличием производителей этих изделий.

Выбор изделий, обычно, осуществляется по следующим показателям:

1.     Соответствие изделия (комплектующего) конструкции и техническим параметрам выпускаемого изделия;

2.     Надлежащее качество изделия, его надёжность;

3.     Соответствие изделия ожиданиям конечных потребителей;

4.     Экологичность изделия и т.д.

Параметров очень много, но смысл и тактика выбора интуитивно понятны. В принципе, выбирая комплектующее, при закупках его на стороне, всегда можно получить образец для испытаний.

Несколько сложнее ситуация при выборе поставщиков, особенно новых поставщиков, с которыми у предприятия ещё не было опыта работы. Ниже приведён не полный перечень показателей, рекомендованных к использованию при выборе поставщика и заключении долгосрочного договора поставки:

1.     Закупочная цена (без НДС);

2.     Качество товара;

3.     Базис поставки и сопутствующие расходы[26];

4.     Вид и объём транспортной упаковки;

5.     Транспортные расходы; затраты на хранение и перевалку;

6.     Условие платежа;

7.     Возможность внеплановых поставок;

8.     Финансовое состояние поставщика.

В случае если предприятие уже имело опыт работы с данным поставщиком, то рекомендуется так же рассмотреть показатели надёжности поставок:

1.     Заинтересованность в сотрудничестве с предприятием;

2.     Честность поставщика (особенно – покупателя);

3.     Отзывчивость на запросы, прямо не включенные в условия договора);

4.     Среднее отклонение в качестве поставляемой продукции;

5.     Среднее отклонение в объёмах поставок;

6.     Среднее отклонение по срокам поставок;

7.     Средний процент абсолютного брака в поставляемой продукции.

8.     Деловая репутация

Большую помощь при выборе поставщика (при ведении предварительных переговоров) может оказать примерная информация о величине затрат на производство изделий у будущего поставщика.

В таблице 43 приведён примерный рейтинг показателей, используемых при выборе поставщика.

Таблица 43

Замечание:

При расчёте средних величин рекомендуется определять среднее квадратичное отклонение – экономически это самый надёжный показатель, который достаточно легко рассчитать.