Текст книги "B2B продажи. Как построить эффективную систему продвижения"

Каким образом компании завоевывают лояльность C-Suite? Как они эту лояльность поддерживают и какова при этом роль маркетинга? По сути, лояльность C-suite – это двусторонний процесс, при котором высшие руководители компаний продавцов и покупателей находят преимущества в своих взаимоотношениях. Существует несколько способов поддержки лояльности на уровне C-Suite:

• Предоставление информации, которой руководствуются только высшие руководители. Это может осуществляться через создание контента, предназначенного только для руководителей и их «болевых точек», или с помощью более сложных подходов, например, через создание уникального доступа к конкретным онлайн-сайтам, доступным только руководителям уровня C-suite.

• Создание трехстороннего сетевого взаимодействия. Этот способ подразумевает содействие отношениям между C-Suite поставщиков и заказчиков на общедоступном клиентском сайте. Роль маркетинга заключается в развитии возможностей совместного исполнительного руководства.

• Содействие взаимопониманию. Поставщик может делиться интересными сведениями или советами с C-suite покупателя с целью того, чтобы держать их в курсе последних новостей и рыночных тенденций.

Одна из задач маркетологов заключается в оценке и измерении влияния программ C-suite. Некоторыми камнями преткновения для маркетинга является неспособность сформулировать их преимущества, что часто приводит к тому, что они оказываются свернутыми или остаются только ради «сохранения лица» компании. Слабость механизмов захвата информации или их несвоевременность означают, что данные либо вовсе не собираются, либо не соответствуют по своему типу.

Краткосрочная оценка маркетинга C-suite может влиять на успешность продаж, но маркетинговая деятельность на этом уровне, как правило, является стратегической по форме, а конечная покупка – всего лишь тактика. В тех случаях, когда поставщик не может использовать долгосрочный метод оценок и измерения, он часто приходит к ошибочным предположениям об окупаемости инвестиций.

СОВЕТ: КАК ПРОВОДИТЬ ОЦЕНКУ

• Определение критериев измерения

Правильно определите показатели и сформулируйте, как они связаны с целями бизнеса и маркетинга. Например, если программа C-suite определяется количеством охваченных руководителей уровня C, то достижение заданного значения может служить ключевым показателем KPI (Key Perfomance Indicator). Другим возможным параметром оценки может быть количество точек соприкосновения, с которыми сталкивается руководитель C-suite через различные рекламные носители – цифровые баннеры, электронную почту, социальные сети, рекламу событий и мероприятий и т. п.

• Интерпретация критериев

Компания может сделать это самостоятельно или привлечь стороннюю аналитическую компанию. Работая с CRM и анализируя данные случайной выборки из контрольной группы, маркетологи могут лучше понять влияние программ C-suite.

• Смешение критериев

В идеале маркетинг должен рассматривать показатели, которые учитывают начало, середину и конец клиентского пути в рамках данной деятельности C-suite. Выделяя критерии по этому принципу, маркетинг может показать, как они развиваются с течением времени. Например, ранние маркетинговые показатели C-suite могут рассматривать осведомленность и привлекательность, а более поздние – ориентироваться на возможности и постоянство поставок.

• Оценочный период

Маркетинг должен учитывать оцениваемый период. Например, показатели ранней стадии могут быть пересмотрены в первые три-шесть месяцев и включать в себя оценку уровня вовлеченности и участия, а более поздние оценки активности (например, через 12 месяцев) могут рассматривать доход.

РУКОВОДСТВО К ДЕЙСТВИЮ

Посмотрите на своих 30 лучших клиентов и спросите менеджера о степени взаимодействия с ними на уровне C-suite. Происходит ли такое взаимодействие только с генеральным директором или и с другими руководящими лицами?

Если у вас уже есть отношения с С-suite, создайте форум или организуйте мероприятие, чтобы обсудить с ними последние тенденции отношений и поделиться любыми наблюдениями вашей компании и ее высшего руководства.

1. Accenture (2014a) Cutting across the CMO-CIO divide, Accenture Interactive, available at: https://www.accenture.cOm/au-en/~/media/Accenture/Conversion-Assets/DotCom/Documents/Global/PDF/Dualpub_16/Accenture-Interactive-Cutting-Across-the-CMO-CIO-Di-vide-Pdf.pdf (доступ 10 февраля 2017).

2. Accenture (2014b) CMOs: time for digital transformation – or risk being left on the side lines, Accenture Interactive, available at: https://www.accenture.com/th-en/~/media/Accenture/Conver-sion-Assets/DotCom/Documents/Global/PDF/Industries_14/Ac-centure-CMO-Insights-Web.pdf (доступ 10 февраля 2017).

3. CMO Council (2013) Big data’s biggest role: aligning the CMO and CIO, CMO Council, available at: http://www.sas.com/resources/asset/big-data-biggest-role-106349.pdf (доступ 10 февраля 2017).

Глава 7
От продуктов к маркетинговым решениям

В главе рассматриваются:

• продуктовый маркетинг и маркетинговый портфель

• маркетинг продукта: «хард», «софт» и обслуживание

• создание эффективных ценных предложений

• пути создания решений

• маркетинговые проблемы, возникающие при принятии решений

• решения, предполагающие маркетинговую интеграцию

• стратегии принятия маркетинговых решений

Продуктовый маркетинг представляет собой маркетинговую науку, в центре внимания которой лежит сам продукт. Маркетологов в этом случае иногда называют «бренд-менеджерами», поскольку они управляют продуктом как брендом.

Двадцать лет назад всеобщее распространение имели маркетологи аппаратного харда. В настоящее время появляется все больше и больше маркетологов, занимающихся программным софтом и сервисным обслуживанием, поскольку компании стремятся дифференцировать себя и свои предложения на фоне остальных, отражая таким образом, что экономика в большей степени движется к маркетингу решений, программного обеспечения и сервисных услуг.

Портфельный маркетинг

Сегодня лишь немногие маркетологи продвигают только один продукт. Большинство распространяет свою деятельность на несколько продуктов по всей линейке харда, софта и сервисных услуг или их комбинации, поэтому правильнее было бы описывать маркетинг набора «предложений» или «портфельный маркетинг». Портфельный маркетинг предполагает управление сразу несколькими продуктами, каждый из которых (или их категория) является дискретным.

Управление портфелем

Отделы маркетинга, как правило, отвечают за управление предложениями для достижения целевых показателей дохода и прибыли. В наиболее частых случаях рассматривается продукция с точки зрения дохода за единицу продукта или же прибыли. В более редких вариантах компании смотрят на тот же продукт как на средство максимизации прибыли за счет увеличения объема производства.

Портфельный маркетинг ставит задачу управления маркетинг-миксом для каждого продукта, то есть маркетологи и их отделы должны иметь возможность управлять различными миксами типа продукта или категории. Как правило, компании создают портфели в соответствии с видом и размером клиента, его рыночного сегмента или с учетом разницы в потребностях, когда портфель достаточно объемен.

Продуктовый маркетинг различается в зависимости от того, является ли продукт аппаратным «железом», программным обеспечением или сервисной услугой. Между ними существует ряд сходств и различий:

• Маркетинг «харда» относится к чему-то ощутимому, тогда как услуги и софт имеют тенденцию быть менее осязаемыми.

• Иногда компании используют сервис как средство выделения себя на фоне других поставщиков и инструмент оказания помощи при продаже продуктов, например, предоставляя бесплатные услуги с целью привлечения внимания клиентов.

• Материальные продукты более подвержены воздействию жизненного цикла, чем сервис, поскольку услуги легче подвергаются какой-либо адаптации.

• И аппаратное, и программное обеспечение поставляется в упакованных формах. Например, Microsoft предлагает доставку продукции как через интернет, офлайн-каналы, так и через розничных продавцов или по почте.

• Аппаратные (а иногда и программные) продукты нуждаются в хранении, поэтому задачи логистики, касающиеся их доставки и складирования, становятся более трудоемкими.

• Сервисные услуги основываются на тех людях, которые их оказывают. Это в большой мере зависит от навыков специалистов, и само качество сервиса менее контролируемо, по сравнению с оценкой качества харда или софта. Таким образом, человека, поставляющего услугу, можно рассматривать как часть продукта.

• Качество сервиса основано, скорее, на субъективном мнении клиента, поэтому приобретают особую важность контрольные списки или контролеры качества.

• Ввиду указанной субъективности сервиса, при оценке качества необходимо проведение клиентских опросов и исследований.

Основной продукт, расширенный продукт и решения

В продуктовом маркетинге обычно рассматриваются один или несколько основных продуктов, которые могут быть аппаратными, программными или сервисными. Помимо основного продукта, существуют и дополнительные аспекты, такие как гарантия, упаковка, бренд и обслуживание клиентов, с учетом которых продукт становится «расширенным». Таким образом, при маркетинге решений основной продукт может быть связан сразу с несколькими продуктами.

В рамках B2B расширенный продукт играет большую роль. Например, при основных продуктах «софт» и «хард» сервисные услуги являются основным способом, по которому компании могут себя дифференцировать и добавить стоимость. И даже в рамках продаж программного обеспечения такие поставщики, как Microsoft и Apple, делают продукт «ощутимым», используя карты покупки iTunes или выпуская офисные приложения в отдельных упаковках. Расширение сервиса осуществляется через работу с клиентами, брендирование или с помощью других аспектов. Компании должны использовать эти аспекты для улучшения качества связи с покупателями и привлечения их внимания.

Зачем развивать маркетинг решений?

Маркетинг решений напрямую связан с клиентоориен-тированностью. Определяя потребности покупателей, компании создают лучшие решения, поскольку зачастую нуждающиеся клиенты не знают, как правильно сформулировать то, что им требуется.

В качестве примера можно рассмотреть программное обеспечение онлайнового распознавания речи для диктовки. Заказчику необходимо уменьшить нагрузку работы с клавиатурой, но он не может принять решение, что ему необходимо программное приложение, выполняющее эту задачу.

Ориентированность на продукт и ориентированность на клиента

Итак, какова разница между маркетингом, ориентированным на продукт и ориентированным на клиента? Маркетинг, ориентированный на продукт, обычно имеет более конкретное предложение по цене или же не соответствует потребностям клиентов, то есть разработанные продукты уже являются готовыми, а не клиентоориентированы. Маркетинг, ориентированный на клиента, происходит посредством обмена сообщениями, ориентацией на потребности, настройкой и адаптацией предложений, а дизайн основывается на экспертных знаниях потребительских запросов – прямо или косвенно.

От продукта к решениям

В B2B все чаще используется термин «маркетинг решений». Это во многом зависит от сегментации рынка: в секторе IT-технологий персональные компьютеры и ноутбуки когда-то считались предметами роскоши или сугубо бизнес-покупками, а теперь они доступны практически каждому. Из-за этого компании находятся под большим давлением, решая задачи демонстрации уникальной ценности предлагаемой продукции и поддерживая бизнес-клиентов в их решениях текущих задач.

СОЗДАНИЕ ЦЕННОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ – ОСНОВА ЭФФЕКТИВНОГО ПРИВЛЕЧЕНИЯ КЛИЕНТОВ В МАРКЕТИНГЕ РЕШЕНИЙ.

Одним из основных способов эффективного продвижения на потребительском рынке является создание предложений и информирование о них покупателей. Ценные предложения объясняют пользу и выгоду, которые получит клиент от продукта, услуги или принятого решения о приобретении. В них указываются конкретные преимущества и основные моменты, делающие предложение лучшим по сравнению с другими альтернативами.

Создание ценного предложения

Создание ценного предложения – основа эффективного привлечения клиентов в маркетинге решений. Основной процесс, показанный на схеме 7.1, выглядит следующим образом:

1. Определение потребности клиентов, их желания и проблем. Какие болевые точки присутствуют у клиента сегодня? Что заставит его «проснуться» и какие проблемы не решаются? Идентификация потребностей может происходить путем общения с клиентами, привлечения их к поисковым обсуждениям, исследования форумов в социальных сетях и т. д.

2. Определение преимущества. Преимущества продукта или предложения определяются и адаптируются к потребностям, желаниям и задачам клиентов. Затем, в соответствии с характеристиками, преимуществами и клиентским опытом, определяется стоимость. На этом же этапе рассматриваются предложения конкурентов.

3. Создание ценного предложения. на основе собранных идей.

4. Разработка обмена сообщениями и тестирование. Ценное предложение переводится в обмен сообщениями о продаже, и проводится тестирование этого обмена.

Схема 7.1. Создание ценного предложения

5. Реализация предложения. Заключительным этапом является внедрение ценного предложения в масштабах всего предприятия и его интеграция во внешние маркетинговые материалы и обмен сообщениями.

СОВЕТ: КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ ОТВЕТА

При создании ценного предложения организациям необходимо ответить на следующие ключевые вопросы, касающиеся предложения продуктов и услуг:

• Какую ценность приносит продукт клиенту?

• Какие потребности он удовлетворяет?

• Какие проблемы он решает?

• Почему клиент должен совершить покупку на альтернативной основе?

Разница между маркетингом решений и портфельным маркетингом заключается в том, что последний, как правило, не связан с каким-либо решением, а представлен в виде некоего диапазона коммерческих предложений.

Портфельный маркетинг или маркетинг предложений иногда может подаваться как маркетинг решений (иногда не сразу, а постепенно, так как некоторые клиенты не требуют или не хотят приобретать полное «решение»). Например, клиент, создающий домашний офис, может уже иметь компьютер, и ему нужен только монитор и принтер.

Типы решений

Решения для удовлетворения различных клиентских потребностей или нужд могут проявляться в следующих формах:

• Технология. Клиенту необходимо использовать преимущества различных технологий для удовлетворения потребностей.

• Бизнес. Клиент имеет внутренние или другие потребности компании, например, приобретение офисных помещений через поиск поставщика (риелтора).

• Специализация. Решение может нуждаться в адаптации к конкретным потребностям, обеспечении покупки специализированного сервиса или программного обеспечения. Например, компания может предоставить клиенту специализированных консультантов для помощи в решении проблем. В IT-секторе это может выглядеть в виде разработки центра обработки данных со специфичными требованиями к бэк-офисному пространству клиента.

• Вертикализация. Рассматривается как специализированное решение, которое требует потребитель вертикального рынка[22]22
  Вертикальный рынок – рынок, на котором продавцы предлагают товары и услуги, специфические для отрасли или группы покупателей с особыми потребностями (в отличие от горизонтального рынка, на котором продавцы предлагают неспецифический, широкий спектр продуктов и услуг значительной группе клиентов с широким диапазоном потребностей). – Прим. пер.


[Закрыть]. Примером может служить строительная отрасль, в которой заказчик нуждается в более надежном и прочном вычислительном наружном оборудовании.

СОВЕТ: МЕХАНИЗМЫ ДЛЯ СОЗДАНИЯ РЕШЕНИЙ

Маркетологи все чаще сталкиваются с проблемой выстраивания решения. Это можно сделать на основе следующих основных опций:

• Адаптация. На основании предложения продавец создает решение путем адаптации своего портфеля. Например, IT-поставщики, такие как HP и Dell, за последнее десятилетие приобрели много компаний, чтобы получить возможность предлагать не только аппаратные средства, но также программное обеспечение и сервисное обслуживание.

• Союзничество. Некоторые компании создадут альянсы с другой компанией. Обычно они дополняют портфели друг друга, не являясь при этом конкурентами.

• Канальное партнерство. Компании решают продать свою продукцию через партнеров по каналам с целью предложения полного спектра продуктов или решений, выгодных для клиента. При использовании посредников, добавляющих стоимость реселлеров с добавленной стоимостью, речь идет о свободной компоновке или конкретной. Это может происходить на основе свободной или конкретизированной договоренности, предполагающей использование торговых посредников, повышающих цену продукции.

• Использование специализированных канальных посредников. Независимые поставщики программного обеспечения или специализированные канальные посредники, предлагающие решения для конкретного сектора, также могут использоваться поставщиками для предложения комплексных решений.

Задачи маркетингового решения

Одна из основных проблем, стоящих перед маркетологами, заключается в маркетинге решения, даже если все его компоненты принадлежат одному поставщику. Маркетинг решения заключается в интеграции как внутри одной организации, так и между компаниями. Под интеграцией подразумевается объединение процессов человеческого и информационного маркетинга.

Можно выделить пять областей, которые поддерживают маркетинг решений:

1. Разработка клиентоориентированных предложений. Это достигается через улучшение PR, сегментацию покупателей и маркетинг ключевых клиентов.

2. Близость к клиенту. Близость заключается в максимальном воздействии на клиентов через события и проявление внимания к существующим и потенциальным клиентам. Эта работа осуществляется через социальные форумы или через программы лояльности.

3. Внутренние интеграционные процессы и подходы. Поддерживая внешний маркетинг, должно осуществляться сотрудничество между отделами и подразделениями, занимающимися разработкой решений. Это можно делать, используя процессы, ориентирующие бизнес на клиентскую сегментацию, а не на внутренние подходы, ориентированные на продукт.

4. Стратегическое согласование. Речь идет о стратегической ориентации компании на соответствующие сегменты рынка для текущего и будущего бизнеса, а также о создании возможностей для поддержки бизнеса через предоставление решений.

5. Интеграция продаж. Интеграция продаж внутри компании помогает осуществлять будущую реализацию. Там, где решения предполагают внутренние передачи между отделами, любые ошибки можно решить заранее. Интеграция продаж гарантирует высокий и своевременный уровень осуществления сделок.

СОВЕТ: КАК ПРОВОДИТЬ ИНТЕГРАЦИЮ В МАРКЕТИНГЕ РЕШЕНИЙ

1. Начальная точка интеграции. Отправной точкой интеграции является создание форума для различных компаний или отделов с целью участия, обмена и согласования цели, области и процесса. Это может осуществляться с помощью регулярных встреч или телефонных переговоров.

2. Приоритетность клиентского сегмента. Различные компании или отделы должны согласовывать между собой приоритетность клиентов или клиентского сегмента(ов). Этот шаг имеет решающее значение для обеспечения плавного перехода к следующим этапам интеграции.

3. Определение потребностей и нужд клиентов. После определения приоритетности объединенные отделы/компании должны определить основные потребности и нужды, с которыми сталкиваются клиенты.

4. Убеждение, что решение соответствует детализированным клиентским задачам. На предыдущем шаге определения потребностей и нужд может выясниться отсутствие аспекта решения. Например, в актуально востребованном специальном программном обеспечении для работы с офисными документами может отсутствовать возможность их архивации, несмотря на полное наличие аппаратного оборудования.

5. Интеграция обмена сообщениями. Наибольшая проблема, с которой сталкиваются маркетологи при маркетинге решений, заключается в интеграции компонентов маркетинга в единые целостные сообщения. Важно подчеркнуть общую выгоду, а также индивидуальные преимущества каждого из элементов решения.

6. Тестирование идеи. Прежде чем приступать к маркетингу и контенту, разумно провести диагностику, чтобы понять, насколько все резонирует с требованиями заказчика. В случае необходимости вносятся изменения.

7. Создание комбинации маркетинговых материалов и контента. После определения идеи маркетинг должен создавать маркетинговые материалы или контент – цифровые проспекты, видеоматериалы или рекламу.

8. Проведение комбинированных маркетинговых мероприятий в виде вебинаров, событий или с помощью других маркетинговых механизмов.

Проведение интегрированных решений

Для решения проблемы интеграции при обмене сообщениями и маркетинге необходимо осуществить несколько требований. Первое из них – исполнительное спонсорство. Бизнес должен явно поддерживать это посредством формального общения, что позволит преодолеть любые камни преткновения и обеспечения продаж в бизнес-подразделениях. Второе требование – осуществление общего руководства маркетингом. Следует согласиться с тем, что один из партнеров должен возглавить общий процесс. Если оба партнера посчитают себя ведущими, это может привести к дублированию и потенциальным трениям.

Схема 7.2. Интегрированный маркетинг решений

ПРИМЕР: ПРОГРАММА МАРКЕТИНГА РЕШЕНИЙ DELL

В 2013 году Dell UK Public Marketing решила задействовать новый подход к маркетингу своих решений в области информационных технологий. Импульсом для этой инициативы стала обратная связь с продажами, в которой подчеркивается необходимость более полного обзора предложений информационных технологий Dell, а также необходимость информировать клиентов о полной мере его портфеля.

Маркетинговая программа решений включала в себя многоэтапный процесс, который позволил создать план для поддержки нового подхода к маркетингу решений, бай-ин в государственном секторе, а также встречи со старшими руководителями продаж для определения требований к контенту. После первого проекта требований были организованы сеансы доски для документирования потребностей в информационных технологиях и комплексных сквозных решений. Затем внешнее маркетинговое агентство собрало контент решений в виде руководства, которое было рассмотрено представителями из внешних и исполнительных продаж. На заднем плане маркетинговые коммуникации (marcom) обеспечивали соблюдение правил бренда. Заключительный этап включал повторный анализ документа генеральным менеджером для регистрации до запуска руководства по решениям.

Успех этой программы зависел от различных аспектов; интеграция продаж и полная поддержка были ключевыми в обеспечении соответствия содержания окончательной брошюры для клиента. Агентство внешнего маркетинга сыграло роль посредника для продаж и маркетинга, а также роль интегратора между различными отделами. Генеральный менеджер играл роль исполнительного спонсора, благодаря чему все отделы были куплены в этом процессе.

Позитивные отзывы от клиентов после продаж помогли начать переговоры с клиентами, новыми и существующими, а также предлагать более широкий спектр продуктов и решений для информационных технологий. Клиенты были довольны тем, насколько легко программа их поняла и насколько ясно они сами нашли необходимую информацию и диаграммы. Теперь руководство по решениям – это успешно установленный формат для всех публичных и не только вертикалей пространства в Dell.

Борьба с конкуренцией

Сила решений продавца напрямую связана с его устойчивостью в противостоянии конкурентам. Под этой силой понимается полнота, уровень клиентских настроек и интеграции или качество компонентов бизнеса. В тех случаях, когда решение отсутствует, некоторые из этих компонентов будут более уязвимы, в том числе и с точки зрения конкуренции.

Маркетинг обладает возможностью четко сформулировать преимущества решений, которые клиенты считают наиболее важными. Несмотря на то, что оно может рассматривать сумму различных продуктов, продавцам по-прежнему необходимо обеспечить своей компании доступ к управлению разными продуктами для более актуальной поддержки. Конкуренты могут предложить более современные аспекты решения, убеждающие клиентов отказаться от существующего поставщика.

Обновление решений

Очевидно, что, вопреки существующему мнению, решения имеют определенный «срок хранения». Даже наиболее сложные и адаптированные к потребностям клиентов, они, рано или поздно, достигают «зрелости» и, в конце концов, становятся неактуальными. Сложность и сумма частей решения, как правило, маскируют некоторые потребности в обновлении или замене. Ситуации, в которых решения нуждаются в обновлении или изменении, включают в себя:

• Изменение потребности клиентов. Если происходит резкое изменение потребностей бизнеса, бизнес-целей или его рост, продавец должен гарантированно использовать эти перемены для своей выгоды.

• Продукты в пределах принятого решения достигают конца срока службы. Например, прикладное программное обеспечение как часть решения для домашнего офиса заменяется обновленным и больше не поддерживается.

• Продукты, предлагаемые в рамках высокотехнологичного решения, нуждаются в обновлении в связи с появлением новых технологий.

• Предложение новых преимуществ на основе конкуренции. Например, поставщик телекоммуникационных услуг, предлагающий новые тарифы для нескольких телефонных контрактов, будет влиять на альтернативных поставщиков при обновлении и улучшении их решения или предложения.