Текст книги "Путь мадридского «Реала»"

Для того чтобы убедить «сосьос» клуба, что сделка с Фигу абсолютно реальна, Флорентино пообещал лично платить членские взносы за каждого члена клуба в течение всего года, если он будет избран, а Фигу не перейдет в «Реал Мадрид». Откуда Флорентино возьмет деньги? Из тех самых 5 миллиардов песет компенсации, которые Фигу обязался выплатить в случае отказа перейти в «Реал Мадрид».

Клуб подписал семерых новых игроков, включая Фигу, КОНСЕЙСАО, Макелеле и Солари, на общую сумму в 151 миллион евро.

Таким образом, «Барселона» будет вынуждена платить Фигу больше денег, которые тот будет отдавать Флорентино в качестве компенсации, а он, в свою очередь, будет отдавать их болельщикам «Реала», что позволит им бесплатно ходить на игры.

Люди не знали, что при победе на выборах Флорентино шел на огромный персональный финансовый риск из-за сделки с Фигу. Флорентино не был уверен, что «Реал Мадрид» найдет деньги на покупку Фигу, если он станет президентом. Согласно Закону о спорте № 10/1990, президент и совет директоров клуба, принадлежащего своим членам, должны лично взять на себя 15 % всех расходов и 100 % всех убытков. Это правовое положение было добавлено в целях повышения финансовой подотчетности и ответственности клубов, принадлежащих своим членам (многие ошибочно полагают, что это правило «Реала», тогда как это испанский закон). В те времена, когда закон принимался, суммы были небольшими. К примеру, в 1990 году, когда закон был принят, бюджет «Реала» составлял 30 миллионов евро (33 миллиона долларов), и 15 % составляли 4,5 миллиона евро.

В 2000 же году Флорентино должен был подтвердить наличие 18 миллионов евро (19 миллионов долларов, или 3 миллиарда песет по курсу на тот год), что равнялось 15 % от клубного бюджета на сезон 1999–2000[81]81
   Президент избирается как глава избирательной группы, в которую входит и совет директоров. Устав «Реал Мадрид» (документ, регулирующий работу клуба) гласит, что президент должен быть испанцем (на момент избрания) и членом клуба на протяжении 10 и более лет подряд. Для того чтобы иметь право баллотироваться на выборах, кандидат должен предоставить гарантийное письмо из банка. Оно является обещанием от банка или другого кредитного учреждения, что в случае невыполнения отдельным заемщиком своих обязательств по ссуде банк обязуется покрыть убытки.


[Закрыть]. Флорентино получил в банке гарантийное письмо. Согласно испанским спортивным законам, когда клуб сообщает о своих доходах до выплаты налогов по каждому из сезонов, в течение которых им управлял президент и совет директоров, которые больше, чем залоговые выплаты, совершенные президентом и советом директоров во время избрания, действующему президенту и совету не нужно получать гарантийное письмо из банка, подтверждающее его платежеспособность. Несмотря на небольшую прибыль до вычета налогов по итогам сезона 1999–2000, которая являлась следствием неприемлемых ошибок в расчетах, Санс, в отличие от Флорентино, не должен был предоставлять гарантийного письма.

В 2000 году общая сумма отступных за Фигу составила 60 миллионов евро (64 миллиона долларов). Если бы у «Реала» не было этих денег, Флорентино пришлось бы либо самому их вложить, либо взять кредит на эту сумму; к тому же он бы оказался «на крючке» этих 18 миллионов евро (19 миллионов долларов), составляющих 15 % от клубного бюджета. Однако если бы Флорентино не пошел на этот личный финансовый риск, то сделки по Фигу никогда бы не было.

18 июля 2000 года Флорентино Перес с небольшим перевесом был избран новым президентом «Реала». Его риск оправдался.

24 июля 27-летний Фигу вместе со своей супругой и дочерью прилетел в Мадрид после отдыха в Сардинии и презентовал свою футболку с номером 10 на спине (номер Ди Стефано) трофейному залу на Сантьяго Бернабеу. Фигу все еще выглядел слегка ошеломленным таким резким поворотом событий, а его переход за 60 миллионов евро (64 миллиона долларов) стал на тот момент самым дорогим в истории футбола. На пресс-конференции Флорентино сказал: «Фигу, на мой взгляд, является лучшим игроком мира. А так как лучшим клубом в мире является «Реал Мадрид», то нет ничего удивительного, что лучший игрок в мире будет играть в лучшем клубе мира».

Вся ирония ситуации стоящих рядом Фигу и Ди Стефано заключается в том, что и аргентинский волшебник футбола после решения о переезде в Испанию должен был присоединиться не к «Реалу», а к его заклятым врагам из «Барселоны». В итоге Ди Стефано подписал контракт с «Реал Мадрид». В своем первом Эль Классико, в котором «Реал» победил «Барселону» 5: 0, Ди Стефано забил 4 гола из 5. Переходы Ди Стефано и, в меньшей степени, Фигу оказали очень важное влияние на историю обеих команд и всего этого вида спорта, такое же, как продажа Бэйба из «Бостон Ред Сокс» в «Нью-Йорк Янкиз».

Несколькими днями ранее Флорентино объявил о продаже французского нападающего Николя Анелька в «Пари Сен-Жермен» за 22 миллиона евро (23 миллиона долларов); реакция на этот переход была слабой из-за ажиотажа вокруг истории с Фигу. «Реалу» нужны были наличные, но трансфер Анелька стал чем-то более важным, он явился предвестником грядущих перемен. После перехода в «Реал Мадрид» летом 1999-го за 22,3 миллиона фунтов Анелька начал хорошо, но вскоре потерял расположение фанатов, других игроков и тренера; однажды он даже получил 45-дневную дисквалификацию за отказ сесть в поезд. Этот талантливый игрок после возвращения на поле забил несколько важных голов в полуфинале Лиги чемпионов против «Баварии» и вышел в стартовом составе в финале, но в целом он не соответствовал ценностям и ожиданиям сообщества «Реала», а значит, не соответствовал новой политике управления клубом Флорентино. Поэтому его продажа была выгодной не только в экономическом плане, но и в плане культурном.

Это поразительно, но, несмотря на большие успехи на поле, число «сосьос» в период с 1995 по 2000 год постепенно снижалось: с 66 744 до 61 450; и это в период, когда «Реал Мадрид» завоевал два титула Лиги чемпионов.

Таблица 5.1

Число «сосьос» в отдельные годы

Это явилось сигналом того, что, помимо неустойчивого финансового положения, глубоко в структуре клуба что-то было неправильно организовано. Чувство великой миссии и общих целей, с которыми отождествляется клуб, выходило далеко за пределы простой «победы любой ценой». Болельщики требовали большего. Они хотели побеждать с лучшими игроками в составе, командной философией, выигрывать красиво, стильно, показывая класс. К тому же у членов клуба возникло ощущение, что руководство снизило требования к себе и больше не соответствует высочайшим стандартам ответственности, прозрачности и доверия[82]82
   Вдобавок ко всему во время президентства Санса два его сына подписали контракты с «Реалом» – один с футбольной командой, а другой с баскетбольной. Ни один из них не был звездой. Вне зависимости от того, соответствовали они уровню первой команды или нет, отношение членов клуба было таковым, что попасть в команду можно, лишь опираясь на собственные заслуги, но никак не за связи.


[Закрыть]. Они были обеспокоены тем, что руководство ведет себя безответственно в финансовом отношении и ставит под угрозу долгосрочную стабильность клуба.

Во многих отношениях «сосьос» хотели бы вернуться в эпоху Бернабеу и Ди Стефано (или, как я ее называю, Галактикос 1.0), когда у клуба была устойчивая спортивно-экономическая модель развития.

Поклонников «Реала» больше заботит, почему команда существует, как одерживаются победы и для кого, в противовес стремлению «просто победить». Почему и как – это важнейшие вопросы для «сосьос», именно они разжигают в душах любовь и преданность команде. Это очаровывает, ведь многие спортивные организации поступают рационально: подписывают игроков с проблемами в игре или вне поля под предлогом стремления дать болельщикам то, что они хотят, – по их мнению, это победы в чемпионате. Примечательно, что произошедшее на выборах президента «Реал Мадрид» сильно отличается от общепринятой «мудрости», гласящей, что фанатам нужны только победы.

И, наконец, необходимо упомянуть о ситуации в Европе и Испании, где проходили выборы 2000 года. В 1999-м произошло фактически рождение евро, а в 2002-м вошли в оборот банкноты и монеты. Создание Евросоюза привлекло в Испанию больше изысканности и благополучия, что создало мнение, будто старый подход к ведению дел должен быть улучшен и модернизирован. Флорентино заявил о себе как об успешном бизнесмене и в Испании, и за ее пределами, деятельность его сочетала в себе использование инноваций, финансовую надежность и прозрачность, корпоративное управление, использование наиболее талантливых специалистов на руководящих постах, а также ведение международного бизнеса; он являлся отражением той новой динамики, которую переживала Испания в конце 1990-х – начале 2000-х годов.

После победы на выборах Флорентино решил покончить с финансовой неразберихой – и это стало настоящим испытанием. Чтобы проанализировать финансовую отчетность клуба и добраться до сути того, что же с ним происходит, Флорентино воспользовался услугами «Deloitte & Touche» – компании, специализирующейся на бухгалтерском учете и консалтинге. Результат независимой проверки подтвердил худшие опасения Флорентино.

Как показано в таблице 5.2, в 2000 году операционные доходы «Реала» составили 118 миллионов евро (109 миллионов долларов), потери – 23 миллиона евро (22,1 миллиона долларов), а долг – 162 миллиона евро (150 миллионов долларов). В августе 2000 года аудиторы из «Deloitte & Touche» в своем письме выразили озабоченность текущим положением дел в «Реале»: «В предоставленном нам плане бюджета клуба на сезон 2000–2001 расходы превышают доходы… [что вызывает] серьезные опасения по поводу способности «Реала» продолжать свою деятельность таким образом, что он сможет… выполнять свои обязательства… в процессе ведения бизнеса».

Таблица 5.2

Финансовая информация по итогам сезона 1999–2000 [83]83
   Сумма в 138 миллионов евро не соотносится со 118 миллионами евро, указанными в отчете. Разница в 20 миллионов евро, указанная как доход за сезон 1999–2000, на самом деле, является доходом от продажи прав на телетрансляции будущих сезонов.


[Закрыть]

Нельзя было терять ни минуты. Приоритетной задачей Флорентино стало повышение ликвидности и выплата долга в кратчайшие сроки. Он проработал в уме несколько решений для быстрой стабилизации ситуации и собрал команду руководителей для разработки и внедрения в жизнь кризисной стратегии.

В первый год при Флорентино, по информации выходящего ежегодно «Deloitte Football Money League»[84]84
   «Deloitte Football Money League» – это рейтинг футбольных клубов, составляющийся консалтинговой и аудиторской компанией «Deloitte & Touche». Выходит в феврале каждого года и содержит информацию по последнему сезону.


[Закрыть], «Реал Мадрид» занял 5-е место по общему доходу среди всех футбольных команд. Отставание в 79 миллионов евро (73 миллиона долларов) от занявшего первое место «Манчестер Юнайтед» было ошеломительным – 217 миллионов евро (200 миллионов долларов) против 138 миллионов евро (127 миллионов долларов).

Таблица 5.3

Рейтинг «Deloitte Football Money League» (2000–2001)

Как говорилось ранее, для участия в президентской гонке Флорентино пришлось внести залог в 18 миллионов евро (19 миллионов долларов), составлявших 15 % от годового бюджета. У клуба не было денег, а долг был огромен. Однако Флорентино был необходим оборотный капитал. Для того чтобы банки согласились дополнительно выделить «Реалу» еще 78 миллионов евро, Флорентино пришлось лично гарантировать эту сумму. Клуб подписал семерых новых игроков, включая Фигу, Консейсао, Макелеле и Солари, на общую сумму в 151 миллион евро. Ради подписания двоих из них, Макелеле и Консейсао, Флорентино лично гарантировал банкам еще 39 миллионов евро (некоторых игроков «Реал Мадрид» продал (к примеру, Анелька и Редондо) на сумму в 67 миллионов евро, в противном случае клубу пришлось бы занимать еще больше). Наконец, когда был утвержден бюджет на сезон 2000–2001, расходы оказались выше, чем бюджет за весь предыдущий год, и по закону Флорентино должен был лично гарантировать дополнительные 12 миллионов евро. Таким образом, в 2000 году, после избрания на пост президента, Флорентино лично гарантировал 147 миллионов евро (155 миллионов долларов) [18+78+39+12]. Из этих 147 миллионов по закону требовалось гарантировать только 30 [18+12]. Без дополнительных 117 миллионов, гарантированных лично Флорентино, клуб не смог бы позволить себе необходимых инвестиций для старта эпохи «Галактикос 2.0». Личный финансовый риск был столь велик, что было бы справедливо сказать, что страсть Флорентино была одновременно и одержимостью идеей спасти клуб любой ценой, и уверенностью в стратегии, которую он избрал.

Глава 6
Смена курса. Начало

Вскоре после победы на выборах в 2000 году Флорентино Перес зашел в свой домашний офис, закрыл за собой дверь, сел за стол и начал перечитывать результаты неофициальных опросов членов сообщества клуба. Он набросал заметки из ответов на поставленные вопросы, такие как:

– Какие ценности будут лежать в основе нашего клуба?

– Каковы ваши взгляды и убеждения по поводу турниров и команды?

– Каких целей вы хотели бы достичь?

– Что вы ждете от руководства и команды?

– Как бы вы хотели, чтобы к вам обращались и общались с вами?

– Насколько вы хотите быть задействованными в жизни клуба?

– Какую атмосферу и эмоции вы хотите ощущать, приходя на игры?

– Какие игроки (бывшие и нынешние) отражают ваши идеи?

– Какого игрока не из «Реал Мадрид» вы больше всего хотели бы видеть в команде?

Флорентино подчеркнул и обвел слова и соединил фразы и идеи. Он начинал работать над формулировкой миссии и списка ценностей «Реала». Формулировка миссии была необходима для правильной работы руководства и персонала. Как правило, она определяет бизнес-стратегию компании, ее цели и подход к достижению этих целей. Список ценностей был необходим для определения морального и культурного образца поведения для всех членов клуба.

Во многих корпорациях, как правило, высшее руководство, иногда с привлечением сотрудников или консультантов, обозначает цель и миссию компании. Однако в данном случае Флорентино избрал весьма неортодоксальный подход – он составлял список ценностей и формулировал цели, основываясь исключительно на мнении членов клубного сообщества. Он считал, что с тех пор, как те стали совладельцами клуба, только они и вправе выбирать стратегию управления, определять задачи и общие цели, помогать устанавливать новые стандарты игры, руководить сотрудниками при принятии решений и обозначить образец поведения для всех без исключения членов клуба. Флорентино полагал, что, если клуб строго придерживается своей миссии и ценностей, его члены будут еще более страстно и преданно поддерживать команду, потому что клуб будет являться отражением того, что действительно для них важно.

Флорентино Перес, президент «Реал Мадрид», стоит перед десятым кубком Лиги чемпионов, завоеванным в 2014 году, рядом остальные девять трофеев; одиннадцатый титул «Реал Мадрид» добудет в 2016 году

Флорентино понимал значимость наличия цели и списка ценностей в управлении огромной международной компанией. «Grupo ACS» является коммерческой организацией, которая ценит и поощряет самостоятельность, ответственность и инициативность, а те в свою очередь ведут к достижению высочайших результатов. Флорентино построил «Grupo ACS» путем приобретения и объединения разных компаний и понял, что для более эффективной работы лучше сохранить за каждой из них ее бренд, ее индивидуальность и право принятия решения, однако все должно следовать установленным ценностям и работать во благо единой цели.

Когда Флорентино стал президентом «Реала», в клубе не было задокументированных целей и ценностей. И хотя наличие такого списка или набора принципов является относительно распространенной практикой в наиболее эффективных предприятиях, в спорте это было очень необычно. В спорте вообще распространено традиционное мышление – единственной целью и ценностью является победа[85]85
   По крайней мере, так считает большинство болельщиков. Цель некоторых владельцев – безубыточность (или даже исключительно получение прибыли).


[Закрыть]. Флорентино утвердил свод понятий, определяющих, для чего существует клуб и как члены сообщества хотят побеждать на поле и за его пределами.

Сотрудники «Реала», как и члены клуба, подсознательно понимали это, но никто никогда не составлял официальных документов. Флорентино же хотел, чтобы каждый в клубе мог прочитать, что является целью и каковы ценности клуба; а клуб мог бы нести ответственность за своих членов, особенно ввиду того, что его организационная структура стала более работоспособной. После утверждения советом директоров Флорентино включил этот документ в свой первый ежегодный доклад, опубликованный во время его президентства.

Клуб должен быть открытым и мультикультурным, уважаемым как за спортивные успехи, так и за ценности, которые он олицетворяет, которые, будучи основанными на стремлении к совершенству как на поле, так и за его пределами, способствуют исполнению ожиданий его членов и последователей.

Стремление к победе. Основная цель «Реал Мадрид» – отдавать все силы для победы в каждом турнире, в котором он принимает участие, постоянно демонстрируя своим болельщикам осознание меры своей ответственности, преданность и веры в необходимость тяжелой ежедневной работы.

Честность. «Реал Мадрид» является достойным и честным соперником на футбольном поле, где противостоит любому противнику и его болельщикам с уважением и доброжелательностью. За пределами поля первоочередной целью «Реал Мадрид» является поддержание отношений со всеми другими клубами на основе братства и солидарности; сотрудничество с ними, а также с испанскими и международными спортивными органами на постоянной основе.

Совершенство и качество. «Реал Мадрид» стремится привлечь в свои ряды лучших испанских и иностранных игроков, которые бы впитали ценности клуба и отплатили болельщикам за поддержку полной вовлеченностью в спортивный проект, основанный на качестве, дисциплине и самопожертвовании ради общей цели. Клуб придерживается принципов надлежащего управления и стремится к совершенству во все времена.

Командная философия. Все, кто является частью «Реала», будь то спортсмены или другие специалисты, обязаны работать в команде и давать клубу все лучшее на благо общей цели, отодвигая личные или профессиональные амбиции на второй план.

ТРЕНИРОВОЧНЫЙ ПРОЦЕСС. «Реал» очень много времени уделяет разработке и внедрению новых спортивных ценностей. Это требует определенного времени и ресурсов на молодежные академии во всех видах спорта; воспитанники «Реал Мадрид» получают не только спортивное, но и социальное, этическое, гражданское образование.

ОБЩЕСТВЕННАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. «Реал Мадрид» осознает, что его деятельность имеет серьезные социальные последствия, поэтому он направляет все ресурсы для поддержания высочайших стандартов корпоративного управления и продвижения лучших спортивных ценностей, укреплению отношений со своими членами, бывшими игроками, фан-клубами и болельщиками, а также разработке и реализации проектов солидарности в пользу нуждающихся как в Испании, так и за ее пределами.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Клуб отдает себе отчет в том, что он управляет материальными и нематериальными активами исключительной ценности и важности, поэтому должен делать это ответственно, эффективно и честно в интересах своих членов.

Каждый работник или игрок должен придерживаться миссии и ценностей клуба, а спонсоры – безоговорочно их поддерживать. Каждый уголок организации пропитан миссией и ценностями клуба, от отдела маркетинга до отдела обеспечения игроков, тренера и самих игроков, выходящих на поле. Для членов клуба и фанатов победа не является самоцелью: необходимо побеждать, не поступаясь ценностями.

Ценности компании являются основой ее культуры. Ценности, выраженные в миссии, несут в себе набор руководящих принципов, касающихся поведения и мышления; ценности служат «фильтром» при принятии решений. Компании с утвержденными ценностями и миссией имеют более четкое представление о направлении своего движения, и это приводит к более высоким результатам. Джим Коллинз, экс-консультант «McKinsey & Company» и профессор Стэнфордской бизнес-школы, и Джерри Поррас, также профессор Стэнфордской бизнес-школы, в своем исследовании «Построенные навсегда: Успешные привычки успешных компаний» (Нью-Йорк: HarperBusiness, 1994) выяснили, что организации с четкими целями и ценностями превзошли общие показатели рынка в 15 раз, а показатели сопоставимых организаций без четких целей и ценностей – в 6 раз. Профессора Гарвардской бизнес-школы Джон Коттер и Джеймс Хескетт исследовали показатели компаний в 20 различных индустриях и выяснили, что в компаниях с культурой, основанной на общих ценностях, показатели однозначно выше, чем в компаниях, где таковая отсутствует. Доходы таких компаний выросли более чем на 400 % по сравнению с другими компаниями в этой же отрасли.

Никто не может точно сказать, почему «Пэкерс» и «Буллз» являются лидерами по продажам джерси в своих лигах.

«McKinsey & Company» признавалась самым престижным консультантом по управлению на протяжении всех 14 лет, что сайт Vault.com проводит это исследование. Как и для спортивной организации, для «McKinsey & Company» важно «привлекать, удерживать и управлять самыми талантливыми специалистами, которых мы можем найти и позволить себе». Еще одно сходство – эти таланты должны уметь работать в команде, чтобы всегда превосходить конкурентов. Компания имеет четко сформулированный набор ценностей, в которых отражены принципы работы компании – обслуживание клиентов, помощь коллегам и высочайшие профессиональные стандарты; этот список ценностей хорошо известен каждому сотруднику[86]86
   Миссия и ценности «McKinsey & Company» являются примером политики ориентации на талантливых специалистов в сфере услуг.


[Закрыть]. В «McKinsey & Company» считают, что эти ценности одновременно отражают и их долгосрочную стратегию, и принцип ежедневной работы с клиентами. Один раз в году в компании проводится беседа на тему, что эти ценности означают для работы самой компании и ее клиентов. Считается, что миссия спортивной команды проста: выиграть турнир. Однако есть существенная разница между «целью» и «миссией с ценностями». Сформулированная миссия – это способ донести до людей все цели организации. Правильно сформулированная миссия, во-первых, служит фильтром, отделяющим то, что важно, от того, что таковым не является; во-вторых, четко указывает, кому служит организация и как; и, наконец, задает направление развития всей организации. Отличие миссии от цели в том, что первое – это причина, а второе – это результат. Нил Доши и Линдси Макгрегор, бывшие консультанты «McKinsey & Company» и авторы «Primed to Perform» (Нью-Йорк: Harper Business, 2015), в своих исследованиях доказали, что «самые успешные культуры базируются на простой истине: то, почему люди работают, влияет на то, как они работают». Наличие общей миссии и ценностей обуславливает более эффективную работу организации. Я не говорю, что каждая организация должна иметь четко сформулированную миссию. Я считаю, что это поможет сделать ее более солидной и прозрачной в глазах заинтересованных сторон. И самое важное: я считаю, что это то, к чему в тяжелые времена организация может обратиться, чтобы напомнить своим членам, кто они, почему они существуют, какова их цель, что является основой их деятельности, почему они должны существовать и впредь.

Как и Флорентино, первым делом после покупки «Лос-Анджелес Клипперс» Стив Балмер, генеральный директор «Microsoft» с 2000 по 2014 год и выпускник Гарвардского колледжа и Стэнфордской бизнес-школы, сформулировал миссию клуба. Вместе с тренером Доком Риверсом он разработал «Кредо Клипперс». Это одностраничный документ о командной работе и целостности.

Балмер поясняет: «В нем не говорится, что мы должны побеждать[87]87
   Эшли Ванс, «Новая жизнь Стива Балмера в «Клипперс». «Bloomberg». http://www.bloomberg.com/bw/articles/2014-10-16/steve-ballmers-new-life-as-owner-of-nbas-most-expensive-team.


[Закрыть]. В нем говорится, что «Клипперс» всегда будут вести дела честно, выкладываться на 100 %, демонстрировать высочайший уровень уверенности и целостности, а также уважения к болельщикам, сообществу, партнерам и соперникам. Жестко и бескомпромиссно»[88]88
   Шоу Фреда Роггина на «The Beast 980», 16 октября 2014 г.


[Закрыть]. Как и Флорентино, Балмер опросил порядка 1000 человек в клубе на тему, каким они видят «Кредо». В статье от октября 2014 года о Балмере и его новой жизни в «Клипперс» он заявил: «Мы должны идти этим путем. Мы должны придерживаться его на площадке. Мы должны следовать ему за ее пределами. Мы должны пройти этот путь вместе»[89]89
   Ванс, «Новая жизнь Стива Балмера».


[Закрыть]. И Флорентино, и Балмер зарекомендовали себя как весьма успешные и уважаемые бизнесмены, пришедшие в спорт из других отраслей, их первоочередное стремление сформулировать миссию клуба, как мне кажется, является весьма показательным.

«Чикаго Буллз» были лидерами по продажам джерси в 2015 году среди всех команд НБА[90]90
   «Леброн – № 1 в списке самых популярных игроков по продаваемым джерси, «Чикаго Буллз» – лидер по количеству проданных джерси». NBA.com. http://www.nba.com/2015/ news/04/14/nba-most-popular-jerseys-2014-15-season-lebron-james-still-reigns/.


[Закрыть]. Они не выигрывали НБА с 1998 года, когда за них выступал Майкл Джордан. Пятое место в списке самых продаваемых джерси игроков НБА занимает Деррик Роуз – нынешняя звезда клуба. В топ-15 этого рейтинга более чем одним игроком представлены «Кливленд Кавальерс», «Оклахома-Сити» и «Лос-Анджелес Клипперс», но «Чикаго Буллз» все равно обошел их всех. Мне стало интересно, есть ли у клуба сформулированная миссия, и оказалось, что есть:

«Чикаго Буллз» – это спортивно-развлекательная организация, целями которой являются победа в НБА и увеличение числа новых фанатов баскетбола, обеспечивая превосходное развлечение и обслуживание, а также рост самозначимости. Мы стремимся добиться своих целей и упорно работаем, чтобы подчеркнуть наши основные ценности: взаимное уважение друг к другу, стремление к совершенству и инновациям, целостность и качество во всем, что мы делаем.

«Буллз» также запустили новую акцию #SeeRed (цвета клуба – черный и красный), направленную на то, чтобы фанаты почувствовали себя частью команды и приняли участие в ее жизни, а не были просто зрителями на трибунах. Мобильное приложение команды включает много удобных функций для фанатов. Все это было сделано для усиления связи с фанатами и, в конечном счете, для повышения стоимости бренда клуба. Они продемонстрировали приверженность своей миссии через СМИ и акцию #SeeRed, чтобы помочь команде попасть в плей-офф, пытаясь сплотить своих фанатов и команду ради достижения общих целей.

Как уже упоминалось ранее, команда НФЛ «Грин Бей Пэкерс» является лидером по числу проданных джерси. Их звезда – Аарон Роджерс – занимает пятое место в рейтинге самых популярных игроков. Я вновь решил узнать, есть ли у клуба сформулированная миссия, и вновь получил утвердительный ответ:

Миссия «Грин Бей Пэкерс» – быть доминирующей силой в профессиональном американском футболе. На поле «Пэкерс» будут постоянно демонстрировать своим фанатам игру высочайшего уровня. В своей операционной деятельности и отношениях с НФЛ «Пэкерс» также будут стремиться к совершенству. Все сотрудники клуба, как игроки, так и персонал, будут постоянно поддерживать самые высокие этические и моральные стандарты в своих действиях, признавая, что все они являются представителями франшизы и традиций «Пэкерс». Клуб берет на себя обязательство достойно представлять штат Висконсин на спортивной арене.

Никто не может точно сказать, почему «Пэкерс» и «Буллз» являются лидерами по продажам джерси в своих лигах. У «Пэкерс» рынок сбыта небольшой, а последний раз команда выигрывала Супербоул в 2010 году. Чикаго является третьим по величине городом США, а «Буллз» последний раз выигрывали чемпионство почти 20 лет назад[91]91
   Это еще будет обсуждаться в главе 7 в разделе «Бренды сообщества и идентичность в американском спорте».


[Закрыть]. Лично я считаю, что миссия, традиции, ритуалы и ценности «Пэкерс», а также тот факт, что команда принадлежит своему сообществу, делют ее более привлекательной для фанатов и приводят к росту поддержки команды, что, в свою очередь, является следствием коммерческого успеха, выражающегося в числе проданных джерси.

В «Чикаго Буллз», кажется, пытаются разделять миссию и ценности, поддерживая подобную политику с помощью различных технологий, средств массовой информации, а также активных и частых контактов.

В ходе моего исследования я столкнулся с еще одним поразительным явлением – с тренером, имеющим свою четко сформулированную философию. Сложность состоит в том, что тренер сначала сам должен поверить в сформулированную миссию, а затем заставить игроков поверить в нее, даже если они считают, что это им не нужно. А если миссия тренера заключается не в достижении победы (то есть в том, для чего его нанимают), то по какому параметру оценивать его работу, в чем она состоит? Заняв пост главного тренера «Грин Бей Пэкерс» в 2006 году, Майк Маккарти так сформулировал свою миссию:

«Новое направление развития «Грин Бей Пэкерс» будет основываться на трех ключевых компонентах, это «получения людей «Пэкерс»», создание «стабильной структуры» и концентрация на «характере и внутренней химии». Руководство создаст благоприятную среду для строительства чемпионской команды, которую будет поддерживать постоянная связь с болельщиками – все должны ощущать себя на борту одного корабля. Мы ринемся в путешествие с энергией и энтузиазмом, чтобы преодолеть препятствия, с которыми столкнемся. Ресурсы и традиции, стоящие в центре деятельности любой спортивной организации, сделают нас еще сильнее».

Майк Маккарти имеет репутацию человека, действительно следующего этим словам и пытающегося остаться верным своему кредо. Клуб поддерживает Майка; здесь действительно прилагают все усилия к тому, чтобы выбирать на драфте и подписывать «людей «Пэкерс»», которые впоследствии смогут стать частью клубной истории и традиций, со смирением и гордостью нося джерси «Грин Бей Пэкерс».

И, наконец, я думаю, у меня получится привести пример спортивного аналога сформулированной миссии и ценностей. Тренерский штаб любой профессиональной команды тратит огромное количество времени и сил на подготовку каждой игры. Цель – победа. Но в первую очередь команде необходим план достижения этой цели. Поэтому игроков обеспечивают тактическими установками, касающимися предстоящей игры, чтобы они могли их изучить и запомнить, а затем реализовать на поле, действуя как единый организм. Отсутствие миссии и ценностей равносильно тактическим объяснениям при помощи рисунков палкой на грязи. Организация – это команда, в данном случае футбольный клуб. Миссия и ценности являются своеобразным «планом игры», и все члены команды должны четко осознавать и свою индивидуальную роль, и роль в общей работе организации. Без миссии команда не сможет показать максимального результата.