Текст книги "Путь мадридского «Реала»"

Заключение

Чему учит книга «Путь мадридского “Реала”»?

Что такое «огромное конкурентное преимущество»? Руководители «Реала» считают, что, в конечном счете, это – ценности и культура клуба, имеющие невероятное влияние на успехи команды на поле и за его пределами. Для них культура – самоотверженность работы каждого ради выполнения своей миссии, четкое понимание общих целей и путей их достижения. Что делает «Реал Мадрид» таким привлекательным, так это то, что вся его стратегия на поле и вне его построена на основе культурных ценностей членов его сообщества.

Культура и ценности вдохновляют лучших игроков на работу в команде, игру в определенном стиле и являются для них ориентиром во многих аспектах.

Путь, которым движется «Реал Мадрид», – это устойчивая спортивно-экономическая модель, в центре которой стоят интересы сообщества. В её основе – подбор лучших мировых игроков, способных играть в красивый атакующий футбол, выигрывать турниры, поражать воображение и вдохновлять существующую и потенциальную глобальную аудиторию. Технологии расширяют опыт и взаимодействие на весь мир. Всё это вызывает восторг фанатов, причем клубные традиции и обычаи только усиливают у них осознание личной сопричастности. Так как ценности «Реала» являются всеобъемлющими и универсальными и относятся к мировой аудитории всех возрастов, сообщество растет во всех уголках земного шара, иностранные спонсоры тратят больше средств на сотрудничество с «Реалом», телекомпании платят бешеные деньги за право трансляции матчей клуба огромному количеству болельщиков. Одержимость увеличивает доходы от продажи билетов, прав на телетрансляции, расширяя маркетинговые и спонсорские возможности, что, в свою очередь, увеличивает прибыль.

См. Приложение А: «Сравнение «Галактикос 1.0, 2.0, 3.0 и 4.0», чтобы увидеть сравнение ключевых характеристик клуба в различные эпохи.

Культура и ценности не гарантируют трофеи, так же, как и анализ статистических показателей[239]239
   Маурин Муллен, «Сокс»: Слишком много расчетов: Владелец «Бостон Ред Сокс» обвиняет аналитику в спаде команды», «Valley News». http://www.vnews.com/sports/21226802-95/sox-too-much-math-boston-owner-blames-heavy-analytics-for-decline.


[Закрыть]. Они обеспечивают конкурентное преимущество на поле и за его пределами в долгосрочной перспективе. Как уже упоминалось, удача и один гол могут изменить ход событий на поле. Человек может подкинуть монетку 5 раз и 5 раз может выпасть решка, хотя согласно теории вероятности шанс, что выпадет решка, – 50 %. Руководители «Реала» ищут любое статистическое преимущество. Они не могут контролировать многие факторы на поле, а деньги и талант не всегда гарантируют победу. Но руководство контролирует активное взаимодействие с общественностью и старается соответствовать его ожиданиям.

Таблица С.1

Финансовые показатели «Реал Мадрид» за 2000 и 2015 финансовые годы

С[240]240
   Подсчет показателя «Чистый долг/EBITDA» был проведен с использованием «EBITDA» по стандартам бухгалтерского учета в футболе.


[Закрыть] того момента, как Перес и его команда стали применять свою устойчивую спортивно-экономическую модель, прибыль увеличилась, а фанаты стали ближе к клубу и его игрокам, что продемонстрировано ниже в таблице C.1. Пройдя полный цикл, высокие доходы позволяют клубу подписывать лучших игроков планеты, которые разделяют ценности команды. Культура и ценности вдохновляют лучших игроков на работу в команде, игру в определенном стиле и являются для них ориентиром во многих аспектах. В этом заключается статистическое конкурентное преимущество «Реал Мадрид», которое отчаянно пытаются скопировать многие другие.

Клуб обладает беспрецедентной финансовой мощью. Вычтя из активов клуба сумму долга, получается акционерный капитал общей стоимостью 412 миллионов евро (453 миллиона долларов по состоянию на 30 июня 2015 года). Поскольку «Реал» не занимается распределением дивидендов, годовое изменение собственного капитала соответствует годовой прибыли с учетом уплаты налогов. Благодаря полученной прибыли, с 2000 года «Реал» увеличивает свой капитал на 11 % по сравнению с предыдущим годом и имеет показатель ROE 14 % (56 миллиона / средний собственный капитал 391 миллиона), который, учитывая низкий уровень долговой нагрузки, является отличным показателем используемой доходности капитала. Чистый долг в 96 миллионов евро (105 миллионов долларов) составляет 23 % от стоимости собственного капитала и 0,5х от «EBITDA»; это весьма достойные финансовые показатели.

Для скептиков, полагающих, что культура и ценности не влияют на организацию, я предоставил данные о производительности от компании «McKinsey & Company», которая считает этот фактор основным статистическим конкурентным преимуществом.

В исследовании, организованном «McKinsey & Company», видно, как руководители лучших компаний мира верят в корпоративную культуру. Однако по каким-то причинам это явление особо не обсуждается в спортивном менеджменте. Заглянув в раздел «Индекс» многих книг по спортивному менеджменту, я обнаружил, что понятия «культура», «ценности» и «миссия» в большинстве случаев отсутствовали. Для тех, кто считает, что культура и ценности не применимы к спорту, я привел утверждения лидирующих спортивных организаций, которые верят в обратное. Когда Перес и Балмер, два невероятно успешных руководителя компаний стоимостью миллиарды долларов, возглавили спортивные организации, первым их шагом стало формулирование общей миссии, и оба использовали при этом исследования, подготовленные членами сообщества. Они прекрасно понимали, что начинать нужно с корпоративной культуры. Все остальное следует из этого важного элемента, потому что ценности и культура способствуют максимизации производительности команды на поле и за его пределами. Что делает «Реал Мадрид» необычным, так это то, что само сообщество формирует культуру. Я верю, что организации, заинтересованные в эффективности и обладании конкурентным преимуществом на поле и за его пределами, и в бизнесе должны уделять особое внимание ценностям, культуре и миссии. Они должны постоянно думать о конкуренции. С расширением доступа к аналитическим данным команды и организации с бульшим количеством ресурсов могут позволить себе лучших игроков и аналитиков. Организации с ограниченными возможностями все еще могут конкурировать, используя свою корпоративную культуру и ценности, потому что подобное нельзя купить за деньги. Ценности и культура делают сообщество более преданным и страстным, что способствует увеличению коммерческих доходов. Я не думаю, что конкретная команда должна достичь тех же высот, что и «Реал Мадрид» в своем статусе акционерного общества открытого типа, где акции принадлежат болельщикам; но я верю, что если организация сфокусирована на согласовании ценностей и ожиданий своего сообщества со своей стратегией, то это способствует развитию невероятной преданности и любви к клубу. Когда преданность и любовь тщательно, часто и активно поддерживаются, это приводит к большому коммерческому успеху. Преданность и поклонение могут существовать долгое время, даже без побед. Сообщество «Реала» неоднократно демонстрировало, что ценности важнее побед, и это может шокировать многих спортивных руководителей. И «Реал» – не единичный случай. В качестве доказательства я привел тот факт, что в НФЛ и в НБА количество побед или огромные рынки не всегда гарантируют высокие продажи джерси клуба, которые являются важным индикатором идентичности.

Самое главное – что и как вы отстаиваете. Имейте в виду, что большую часть времени команда не выигрывает титулы, поэтому стратегия по привлечению и удерживанию болельщиков, основанная на победах, неизбежно рухнет. Чтобы создать культуру и идентичность, требуется время; это не происходит в одночасье.

В спортивных и бизнес-организациях иногда случается конфликт личных и корпоративных интересов. Игра, вознаграждение или признание могут заставить кого-то поступать вразрез с интересами команды. В футболе, как и в бизнесе, очень важен личный фактор. В бизнесе вы не можете полагаться на биту, как в бейсболе; в большинстве случаев вам нужен партнер, который поможет найти лучшие возможности для заключения сделок и работы. В футболе Роналду нужен его товарищ по команде, чтобы он отдал ему передачу в нужное время и в нужную точку. И в футболе, и в бизнесе необходима командная работа для координации и максимизации производительности. Миссия, цель, ценности и культура являются элементами, увеличивающими производительность, особенно в организациях, где талант играет большую роль. Когда корпоративной культуры придерживаются все члены организации, процесс принятия решений становится легче, идет быстрее, и остается больше времени и сил на другие задачи.

Флорентино Перес и его штаб создали современную, глобальную спортивную команду, которая лелеет ценности сообщества, стремится к успеху на поле и за его пределами и обеспечивает достойное будущее клуба.

Одна из самых важных идей, на которую натолкнул меня «Реал Мадрид», заключается в том, что для спортивного сообщества может быть интересно то, как их команда выигрывает и кого она обыгрывает, а не «просто победа». Конечно же, подписание самого лучшего с точки зрения статистики (или уровня таланта) игрока без лишних проблем – очень заманчиво. Такие предприниматели, как генеральный директор «Zappos» Тони Шей и венчурный капиталист Брэд Фелд, утверждают, что при отборе кадров преимуществом являются культурный бэкграунд, а не компетенция. Отказ от игрока, не соответствующего корпоративным ценностям и культуре, даже если это стоит чемпионского титула или выгодной сделки в краткосрочной перспективе, – самоотверженный, но верный шаг. Это сравнимо по ощущения с горькой пилюлей, когда игрок или сотрудник переходит к конкурентам и помогает им выиграть. Изучив «Реал Мадрид» и другие относящиеся к нему организации, я уверен в том, что в долгосрочной перспективе ценности, стиль и бренд определяют сообщество, делают его более преданным и одержимым и в итоге приводят к большому коммерческому успеху, способному удовлетворить потребности сообщества.

Культура также может удержать игроков. Культура, общественная поддержка, история, окружение, первоклассные возможности и локация привлекают игроков «Реала» и создают реальное преимущество в привлечении и сохранении футболистов. «Сан-Антонио Спёрс» – прекрасный пример того, как культура привлекает и удерживает таланты. Наличие игрока и отсутствие необходимости совершать новый трансфер сэкономит деньги в долгосрочной перспективе; к тому же сотрудник или игрок будет лучше адаптирован, что увеличит его производительность. Подобным образом развитие и инвестирование в «доморощенные» таланты зачастую требуют немало средств, но это окупается в долгосрочной перспективе: человек знаком с организацией и может помочь с привлечением новых сотрудников и максимизацией производительности.

Руководство «Реал Мадрид» завоевало доверие благодаря абсолютной прозрачности. «Реал» заслуживает доверия, потому что заключает стандартные контракты и относится к игроку в соответствии с принципами равенства и справедливости. Это не входит в 293-страничный годовой отчет, проще говоря, это – всем известный принцип. Сделки, заключаемые с «Реалом», абсолютно прозрачны; люди, с которыми мне пришлось столкнуться, честны и профессиональны. Наблюдая за ними, я увидел, как уважительно они относятся друг к другу. Они стремились привлечь экспертов к процессу, чтобы дать то, что мне нужно. Кажется, что большинство спортивных команд лишены этого, не говоря уже о корпорациях. Когда в действиях организации нет прозрачности, сообществу трудно доверять ей, а это может негативно повлиять на их преданность и любовь.

Спортивные команды, как и бизнес-проекты, со временем становятся все более и более конкурентоспособными и эффективными. Стратегии и секреты успеха становятся достоянием общественности. Многие команды становятся похожими. В бейсболе значительное число команд пользуется анализом данных для устранения конкурентных преимуществ и уравнивания возможностей. Культура же – уникальный, аутентичный дифференциатор. Я не думаю, что утверждения о миссии и ценностях – это просто слова (хотя «в начале было слово»), потому что они применяются и на деле. «Реал Мадрид» руководствуется ими в выборе капитанов и руководителей.

Я считаю, что те организации, которые отличаются своей историей, традицией, наследием в сочетании с ценностями сообщества, отличаются и своей успешной игрой на поле и за его пределами. Эта возможность открыта для малых команд и организаций с ограниченными ресурсами.

Проводя исследование, я узнал, что на результат не может влиять только одна причина, вроде потери игрока. Существует множество сложных и взаимосвязанных факторов. Я научился у «Реала» тому, что основным приоритетом при статистическом анализе является культура, и это создает преимущество. Например, «Реал Мадрид» отбирает данные и анализирует их, чтобы выбрать лучшего игрока, соответствующего его ценностям и интересам. «Реал Мадрид» также использует при исследовании данных свой контекст, который имеет большое значение.

Я узнал также, что существует корреляция между тем, что происходит на поле и за его пределами[241]241
   Франциско Кутиньо в своей неопубликованной диссертации прокомментировал этот вопрос: «Таким образом возникает потенциальный конфликт в большинстве клубов. Бизнес-менеджеры беспокоятся о победах, но они всего лишь должны составить отчет о повышении доходов. С другой стороны, тренеры думают о финансовом благосостоянии клуба, но они должны составить отчет о выигранных матчах. Итак, в большинстве случаев кажется, что руководство команды и руководство клуба работают в разных направлениях. Возникает проблема подотчетности. Бизнес-менеджеры не получают бонусы за победу команды… Футболисты не получают бонусы за увеличение финансовой прибыли клуба. В этой ситуации трудностью является то, что сотрудники из различных областей выходят за рамки своей сферы».


[Закрыть]. Не только в спорте, но и во многих организациях часть людей сосредоточена на числовом или бизнес-аспекте, а другая – на получении прибыли, контенте и креативном аспекте. И они взаимосвязаны. Вторая группа не желает ничего знать о работе первой, но приходится – это влияет на общие ресурсы и стратегию. Обе группы нуждаются в устойчивой модели, в спортивно-экономической модели, даже если получение прибыли не является целью; нельзя постоянно оплачивать поражения, и пожертвования не бесконечны. В современном мире устойчивая модель – ключ к долгосрочному успеху.

Культуру трудно определить, не говоря уже о ее анализе, измерении и сравнении, и СМИ так же непросто её осветить. Обязательно будет такое же сопротивление, как и при внедрении анализа данных, когда людям пришлось научиться новому языку и новому типу мышления. Тот факт, что оценить культуру очень сложно, является конкурентным преимуществом – ее нелегко скопировать или позаимствовать. Каждая сильная культура уникальна по-своему, в ней есть душа, которую невозможно придумать или навязать.

Как отмечают Фурнье и Ли в своей статье, опубликованной в 2009 году в «Harvard Business Review», совмещение стратегии, культуры и идентичности «требует приверженности в масштабах всей организации и готовности работать, выходя за рамки возможностей. Необходима смелость для переосмысления… концепции организации. Нужна сила духа… чтобы передать контроль» общественным ценностям и убеждениям. Ориентир на культуру и ценности усиливает преданность и любовь, укрепляет идентичность бренда и привлекает спонсоров и промоутеров для расширения бизнеса. «Реал Мадрид» доказывает, что согласование стратегии, культуры и идентичности может создать мощную устойчивую модель при правильном подходе и должной приверженности.

Организациям, где важен талант, необходимо особое руководство, и это руководство должно быть гибким и приспосабливаемым, потому что люди, цели, ожидания и условия меняются. Для «Реала» большое значение имеет уравновешенный тренер, которому можно доверять. Лидеры должны чувствовать уважение своих прошлых заслуг со стороны тех талантливых людей, которыми они руководят. Для устойчивой спортивно-экономической модели «Реала» требуются мышление специалистов из других областей и глубокая приверженность в самых верхах, но тренер – «точка опоры», который ежедневно руководит и наставляет талантливых игроков, – должен быть «своим». «Реал Мадрид» делает необходимые инвестиции в следующее поколение. Должны присутствовать сотрудничество и открытость для возможности поиска новых идей и возможностей. Они постоянно стремятся к обновлению систем и процессов. И эта энергия, этот драйв исходят «сверху». Руководители стремятся к использованию лучших практик из других проектов и пониманию того, как это можно применить к «Реалу». Удивительно, что клуб с такими сильными традициями настолько открыт новым технологиям, изменениям и нестандартным идеям. Руководители взялись за бизнес, который был ограничен вместительностью стадиона в 81 044 мест, и используют технологии для связи с 450 миллионами членов сообщества. Атмосфера доверия и уважения, сотрудничества и дискуссий способствует открытости и быстрой приспосабливаемости. Использование руководителей с определенными функциями (например, креативных, исполнительных и т. д.) очень полезно. Однако одна вещь остается неизменной: в центре всегда находятся ценности сообщества и ощущение общей цели, что увеличивает приверженность. Приверженность и постоянное стимулирование «сверху», как и правильная расстановка приоритетов, имеют огромное значение.

И наконец, руководство требует способности контролировать и регулировать стратегию, при этом не забывая о фундаментальной важности ценностей, позиций и убеждений (культуры) сообщества. Флорентино Перес первым признает свои ошибки и ошибки руководства клуба, но он достаточно скромен, чтобы задуматься о них и извлечь из них ценные уроки, касающиеся того, как оставаться верным миссии и ценностям, что очень трудно, учитывая постоянное давление и критику. Требуется мужество, чтобы противостоять критике и пересудам, не забывая при этом о ценностях. У Флорентино есть та же свобода действий, что и у тренера, победившего в качестве игрока и руководителя команды. И хотя эта свобода действий может быть полезной при принятии смелых решений, она должна быть заслужена. В «Реале» из-за выборов, проходящих каждые 4 года, эта свобода ограничена по сравнению с клубами или организациями, принадлежащими частным лицам, или публичной компании, где у совета директоров хорошие отношения с генеральным директором, или командой, которая не может вылететь из национального первенства.

Флорентино Перес и его штаб создали современную, глобальную спортивную команду, которая лелеет ценности сообщества, стремится к успеху на поле и за его пределами и обеспечивает достойное будущее клуба. Интересно, что вдохновение пришло из прошлого. Изучая «Реал Мадрид», я узнал, почему они могут побеждать везде – и на поле, и вне его. Конечно же, деньги. Талантливые игроки, бесспорно. Анализ данных, без сомнений. И, в конечном счете, путь «Реал Мадрид» основан на ценностях сообщества.

«Реал Мадрид» предоставляет убедительную альтернативную модель с прочным конкурентным преимуществом для руководства любой организацией, не только спортивной командой. Статистические данные и анализ берут верх над бизнес-стратегией. Однако «Реал Мадрид» доказывает, что корпоративная культура и идентичность, которые связывают сообщество, могут уничтожить конкурентов.

Согласование стратегии, культуры и идентичности требует приверженности от всей команды. Требуется смелость, чтобы пересмотреть организационную структуру. Требуются время и терпение, чтобы создать культуру и идентичность. Требуется уверенность, чтобы зависеть от сообщества, определяющего ценности и миссию. Все это подтверждает значение бренда, усиливает преданность и одержимость как членов сообщества, так и сотрудников клуба, трудящихся на его благо. Эта стратегия будет мощной при наличии открытости, ответственности и прозрачности и сможет обеспечить высокие результаты и отдачу.

Приложения

Приложение А
Сравнение «Галактикос 1.0, 2.0, 3.0 и 4.0»

Таблица А

«Галактикос 1.0, 2.0, 3.0 и 4.0»

В таблице ниже приводятся некоторые элементы, которые, как считают в «Реал Мадрид», помогли в создании атмосферы успеха.

[242]242
   Некоторые данные – по состоянию на 2015 год (из-за временных ограничений при написании книги).


[Закрыть][243]243
   Обладатель «Золотого мяча» в 2000 году. В 2001 году признан ФИФА «Лучшим игроком года».


[Закрыть][244]244
   Обладатель «Золотого мяча» в 1957 и 1959 годах. Второе место в 1956 году. По словам Пеле, «самый совершенный футболист в истории игры». Наряду с Франциско Хенто и Хосе Сантамарией является единственным победителем пяти подряд розыгрышей Лиги чемпионов (с 1955–1956 по 1959–1960 годы).


[Закрыть][245]245
   Обладатель «Золотого мяча» в 2008, 2013 и 2014 годах; второе место – в 2009, 2011 и 2012 годах.


[Закрыть][246]246
   Обладатель «Золотого мяча» в 2008, 2013 и 2014 годах; второе место – в 2009, 2011 и 2012 годах.


[Закрыть][247]247
   Лучший игрок Чемпионата мира 1954 года по версии ФИФА. Второе место в голосовании за «Золотой мяч» в 1960 году.


[Закрыть][248]248
   Обладатель «Золотого мяча» в 1998 году. Трижды признавался ФИФА «Лучшим игроком года» – в 1998, 2000 и 2003 годах, в 1997 и 2002 годах становился третьим. Признан «Лучшим игроком» Чемпионата мира 2006 года. Автор знаменитого победного гола в финале Лиги чемпионов 2002 года.


[Закрыть][249]249
   «Игрок года» во Франции в 2011, 2012 и 2013 годах.


[Закрыть][250]250
   «Игрок года» во Франции в 2011, 2012 и 2013 годах.


[Закрыть][251]251
   Обладатель «Золотого мяча» в 1959 году. В 1960 году – второе место.


[Закрыть][252]252
   «Игрок года» в 2011 и 2013 годах по версии Ассоциации профессиональных футболистов.


[Закрыть][253]253
   «Игрок года» в 2011 и 2013 годах по версии Ассоциации профессиональных футболистов.


[Закрыть][254]254
   Выпускник академии «Реал Мадрид». Второе место в голосовании за «Золотой мяч» в 2001 году. Третье место в голосовании за звание «Лучшего игрока года» по версии ФИФА в 2001 году. Признан «наследником» Эмилио Бутрагеньо в 1994 году.


[Закрыть]

[255]255
   Единственный футболист в истории, выигравший шесть титулов Лиги чемпионов в качестве игрока. Участвовал в восьми финалах ЛЧ (6: 2, рекорд). Партнер Хенто, Ди Стефано, играл в финале семь раз (5: 2).


[Закрыть][256]256
   Второе место в голосовании за «Золотой мяч» в 2002 году. Второе место в голосовании за звание «Лучшего игрока года ФИФА» в 1997 году.


[Закрыть][257]257
   Выпускник академии «Реала». В 2008, 2009, 2010, 2011 и 2012 годах – «Лучший голкипер мира».


[Закрыть][258]258
   Автор первого гола, забитого на стадионе «Маракана» в Рио-де-Жанейро. Считается, что именно он впервые назвал футбол «Прекрасной игрой».


[Закрыть][259]259
   Обладатель «Золотого мяча» в 1997 и 2002 годах, в 1996 – второе место, в 1998-м – третье. Один из четырех игроков, кто трижды признавался «Лучшим игроком года ФИФА», наряду с Зиданом, Криштиану Роналду и Месси.


[Закрыть][260]260
   Обладатель «Золотой бутсы ФИФА» по итогам Чемпионата мира в 2014 году в Бразилии.


[Закрыть][261]261
   Второе место в голосовании за «Золотой мяч» в 1999 году. Победитель Лиги чемпионов-1999 в составе «Манчестер Юнайтед».


[Закрыть][262]262
   Приблизительно.


[Закрыть][263]263
   Обладатель трех трофеев Лиги чемпионов. Помощник тренера «Реал Мадрид».


[Закрыть][264]264
   Сравнял счет в добавленное время в финале Лиги чемпионов в 2014 году.


[Закрыть]

Приложение В
Бейсбол: средние показатели по ходу сезона vs плей-офф

Я добавлю немного статистических данных по бейсболу, так как многие поклонники аналитики любят бейсбольную статистику и считают, что она наиболее четко отражает игру питчеров и бэттеров. Это поможет понять, почему «Реал Мадрид» акцентирует свое внимание на выступлениях игрока на турнирах высочайшего уровня (Чемпионат мира, Лига чемпионов и т. д.). Разумеется, в клубе понимают, что таких данных по каждому игроку немного. Но в «Реале» пытаются выявить даже самые незначительные преимущества игрока, которые помогут клубу выиграть Лигу чемпионов, где им будут противостоять лучшие клубы Европы: разница в классе минимальна и очень многое зависит от удачи. Уровень выступления игрока в испанской Ла Лиге или по ходу регулярного чемпионата в Главной лиге бейсбола может отличаться от того, что он показывает в Лиге чемпионов или плей-офф ГЛБ. Причин может быть много – уровень соревнования, конец сезона, погода и т. д. Игрок может помочь клубу добраться до плей-офф, но уже в плей-офф, когда ему будут противостоять лучшие игроки, уровня его выступления может оказаться недостаточно для победы.

Например, поразительно различается статистика двух бейсболистов, Алекса Родригеса и Дерека Джитера. У Джитера показатель отбиваний и процент занятия базы в среднем по сезону составляет 0,31 и 0,377 соответственно, а в плей-офф – 0,308 и 0,374 соответственно, то есть разницы практически нет. Однако у Родригеса эти показатели по сезону и в плей-офф сильно отличаются (отбивания – 0,297 против 0,259; занятие базы – 0,382 против 0,365 соответственно). Если вы строите команду, предполагая, что показатели Родригеса в плей-офф будут такими, как и по ходу регулярного сезона, то вы допускаете большую ошибку. В плей-офф его средний показатель отбиваний ниже на 13 %.

Если рассматривать показатели Родригеса в «Нью-Йорк Янкиз», мы увидим, что его средний показатель отбиваний в плей-офф на 19 % ниже, чем средний показатель на протяжении карьеры.

Алекс Родригес (только в «Нью-Йорк Янкиз»).

А теперь сравните это с показателями Реджи Джексона, прозванного «Мистер Октябрь» за его хоум-раны в плей-офф, которые он, казалось, совершал именно тогда, когда это было жизненно необходимо команде. Его показатели в плей-офф слегка лучше, чем в регулярном чемпионате.

Кажется, что его средний показатель отбиваний в Нью-Йорке почти такой же, как и на протяжении всей карьеры. Однако огромная разница в том, что около 30 % хитов Джексона в Нью-Йорке в плей-офф становились хоум-ранами, что намного больше, чем в среднем по сезону – 22 %. Для сравнения: средний процент хоум-ранов Родригеса составлял около 22 %. В Нью-Йорке в играх плей-офф он был ниже – около 18 %.

Я говорил с Винсом Дженнаро, директором программы «Магистратура по спортивному менеджменту» в Колумбийском университете и автором книги «Алмазные доллары» («CreateSpace», 2007), и он сказал, что регулярный чемпионат и плей-офф в бейсболе – это две совершенно разные игры; и все дело в одном важном факторе – команды в плей-офф могут по-разному перераспределять подачи… и они делают это. Бэттер не может подходить к бите чаще, чем раз в девять розыгрышей, однако лучшие питчеры могут быть намного сильнее задействованы в плей-офф. В итоге качество подачи в плей-офф повышается примерно на 40 % по сравнению с регулярным чемпионатом. В плей-офф 2009 года, когда «Янкиз» в последний раз выиграли Мировую Серию, пятеро их лучших питчеров (стартовые Сабатия, Бёрнетт и Петтитт плюс Хьюз и Ривера на скамейке) оформили около 81 % всех иннингов команды, хотя по ходу регулярного чемпионата этот показатель был лишь 53 %. Дженнаро считает, что отчасти это может быть обусловлено психологией, но также зависит от качества подачи. В случае Джитера мы видим, что против первого питчера он подает слегка хуже, чем против пятого питчера. Однако в случае Родригеса и остальных разница более существенна. Некоторые игроки поднимают свои показатели, выходя по ходу регулярного чемпионата против более слабых питчеров (третий, четвертый и пятый стартовые питчеры). Так что условия и приоритеты имеют значение.

Анализируя обладателей приза имени Чу Янга (лучший питчер) с 1969 года, видим, что разница по Среднему Количеству Ранов в регулярном чемпионате и плей-офф не различается больше чем на 3,26. Однако, если вы посмотрите на список игроков, которые сделали по меньшей мере 50 иннингов в плей-офф, то будете удивлены[265]265
   Росс Бенс, «Цена в плей-офф vs Цена в регулярке» «Sports on Earth». http://www.sportsonearth.com/article/153773346/david-price-blue-jays-postseason-era-cy-young.


[Закрыть].

[266]266
   Сделал лишь 47 иннингов.


[Закрыть]

Из четырех лучших питчеров Том Главайн и Джон Смольтц совершили более 200 иннингов в плей-офф и вопреки прогнозам улучшили свои показатели по сравнению с регулярным чемпионатом; Грег Маддакс совершил 198 иннингов (его показатели в регулярном чемпионате и в плей-офф в принципе не менялись), а показатели Роджера Клеменса, совершившего 199 иннингов, в плей-офф были значительно ниже, чем в регулярном чемпионате.

Звезда «Нью-Йорк Янкиз» Мариано Ривера сделал 141 иннинг в плей-офф. Он никогда не выигрывал приз имени Чу Янга, который обычно вручается стартовому питчеру, но четырежды попадал в топ-3. Анализ его показателей говорит о том, что он значительно лучше в плей-офф, чем в регулярном чемпионате; возможно, он лучший питчер плей-офф нашего времени. Энди Петтитт (276 иннингов) примерно одинаково играет в регулярке и в плей-офф, а Дэвид Коун (111 иннингов) выступает в плей-офф на 10 % хуже.

Я спросил у Дженнаро о таких различиях игры питчеров, но он сказал, что пока у него нет подходящего объяснения этому. Я подумал, что у команд, попавших в плей-офф, процент попадания выше, и это может объяснить некоторые различия, однако это не так статистически значимо, как я предполагал.