Электронная библиотека » Вадим Радаев » » онлайн чтение - страница 10


  • Текст добавлен: 24 мая 2022, 20:45


Автор книги: Вадим Радаев


Жанр: Прочая образовательная литература, Наука и Образование


Возрастные ограничения: +16

сообщить о неприемлемом содержимом

Текущая страница: 10 (всего у книги 17 страниц)

Шрифт:
- 100% +
Конкурентный вызов (начало нового столетия)

Наш исходный тезис (который многим может показаться небесспорным) заключается в том, что внутренние источники действительно радикальных изменений на рынках весьма ограничены, ибо повсеместно действуют инерционные силы, которые в институциональной теории именуются «зависимостью от предшествующего развития» (path dependence).

И действительно существенные изменения могут начаться лишь в результате серьезных внешних воздействий.

Иными словами, первоначальный толчок и запуск механизмов преодоления инерции скорее всего должен придти извне[112]112
  Подробнее см.: Радаев В. В. Как возникает зависимость от предшествующего развития // Пути России: Преемственность и прерывистость общественного развития / под общ. ред. А. М. Никулина. М.: МВШСЭН, 2007. С. 29–40; Радаев В. В. Можно преодолеть зависимость от предшествующего развития // Отечественные записки. 2007. № 35 (2). С. 230–237.


[Закрыть]
. В качестве внешних факторов для отдельного рынка могут выступить:

• общий экономический кризис;

• резкое изменение государством правил игры;

• конкурентный вызов, связанный с появлением на рынке новых игроков.

В случае с российской розничной торговлей все эти факторы имели место.

Финансовый кризис 1998 г. привел к значительному по масштабам замещению импорта и оживлению многих отечественных производителей потребительских товаров, подтолкнув процессы экономической реструктуризации в целом. В результате набравшего обороты экономического роста, начавшегося с середины 1999 г., стали расти реальные располагаемые доходы населения, устойчиво повышался платежеспособный спрос.

Активизировалось и государство. В начале 2001 г. Государственный таможенный комитет развернул наступление на компании, связанные с внешнеэкономической деятельностью, стремясь стимулировать их легализацию. Это серьезно затронуло деятельность торговых предприятий, работающих с импортными товарами (что было особенно важно для сектора бытовой техники и электроники). Затем пришел черед контроля над зарплатными схемами и другими способами налоговой оптимизации.

Но практически в то же время заявил о себе еще один внешний фактор, который, на наш взгляд, сыграл в «новой торговой революции» решающую роль. Возник острый конкурентный вызов, связанный с появлением на розничном рынке или на его границах новых крупных игроков. Именно в этот период, в начале 2000-х годов, на фоне политической стабилизации и улучшения экономической конъюнктуры развернулось наступление на потребительский рынок России глобальных торговых операторов. Если оставить в стороне не слишком удачный опыт создания элитных продуктовых супермаркетов начала 1990-х годов и не учитывать сеть «Рамстор», относительно успешно функционировавшую с 1997 г., то за исходную точку этого вторжения можно принять начало столетия. Тогда на московский рынок пришли «IKEA» (2000 г.), «Metro. Cash & Carry», «Spar» (2001), «Auchan», «Douglas» (2002), «Sephora», «OBI», «Marktkauf», «Villeroy and Boch» (2003), «Leroy Merlin», «Zara», «Monsoon Baby», «Fauchon», «REWE» (2004 г.). В 2005 г. их ряды пополнили «Real», «Kingfisher», «Kesko», «Intersport», в 2006 г. – «Media Markt». Присматривает себе земельные участки «Carrefour». Наконец, не прекращаются слухи по поводу возможного прихода в Россию лидера мировой розничной торговли – сети «Wal-Mart».

В результате процесс относительно гладкой внутренней эволюции отечественного рынка нарушился. Глобальные операторы быстро, без особой «раскачки» вошли в состав ведущих участников рынка по экономическим показателям. Так, например, в продуктовом сегменте рынка три зарубежные сети («Metro. Cash & Carry», «Auchan» и «Рамстор») к середине первого десятилетия входили в десятку лидеров по объему продаж, а их доля в этой десятке в 2006 г. достигла одной трети (32 %). Обладая финансовой мощью, предлагая широкий ассортимент товаров и низкие цены, они начали угрожать позициям основных российских игроков – и отечественных сетевых компаний, и розничных рынков.

Помимо огромных масштабов западные компании демонстрируют и высокий уровень эффективности. По данным инвестиционной компании «Метрополь», в сети «Auchan» показатель годового оборота с 1 кв. м торговой площади равен 11,3 тыс. долл., в «Metro. Cash & Carry» – 11,2 тыс. долл., в то время как соответствующая выручка в ведущих российских сетях супермаркетов и универсамов экономичного класса, даже после всех предпринятых в последние годы усилий, как правило, находится на уровне 4 тыс. долл. В таких ведущих сетях, как «Перекресток» и «Пятерочка», по данным объединившей их компании «Х5 Ритейл Групп», она достигает 7–8 тыс. долл. Примерно такой же уровень эффективности (8–9 тыс. долл.) демонстрируют и ведущие региональные сети (например, «Холидей Классик», «Кора»). Таким образом, они уже опередили по данному показателю гипермаркеты «Рамстор» с выручкой 6,7 тыс. долл., но пока заметно уступают наиболее крупным глобальным сетям.

Если верить экспертным оценкам, лучше обстоят дела в секторе бытовой техники и электроники, где отечественные операторы уже достаточно эффективно организуют свой бизнес, опережая по размеру ежегодной выручки с 1 кв. м торговой площади пришедший в Россию «Media Markt» (в этой глобальной сети данный показатель равен 6,2 тыс. долл., в то время как в «Техносиле» – 7,5 тыс., «М. Видео» – 10,6 тыс., «Эльдорадо» – 19 тыс. долл.[113]113
  См.: Романова Т., Филатов A. Media Markt начнет с Москвы // Ведомости. 2006. № 171. 13 сентября. Данные по «Эльдорадо» в данном случае вызывают некоторые сомнения.


[Закрыть]
).

Более важно, однако, то, что прежде чем крупные западные сетевые компании заняли ключевые экономические позиции, в организационном поле началась ускоренная выработка новых концепций контроля, предписывающих, как следует развиваться, чтобы быть успешным в изменившихся условиях. И еще до того, как развернулась сколь-нибудь серьезная экономическая борьба, глобальные операторы одержали победу в символической борьбе, причем достигли этого без особого труда. Новые участники рынка фактически сразу получили статус ведущих игроков и стали законодателями моды. И дело не только в их экономической мощи, хотя объем продаж таких компаний на момент прихода в Россию на два порядка превышал оборот любой ведущей отечественной розничной компании в соответствующем сегменте. Важнее то, что западные компании обладают передовыми технологиями, которые определяют сегодняшний и завтрашний день розничной торговли, становясь ориентиром, образцом для подражания. И их символический капитал дает им дополнительные преимущества.

Конкуренцию, конечно, не следует воспринимать как игру с нулевой суммой. Появление новых игроков вызывает не только передел рынка, но и создание новых рыночных ниш, т. е. расширение рыночного поля. Тем не менее собственникам и менеджерам российских розничных сетей было о чем беспокоиться – речь зашла о возможности полного вытеснения с рынка многих российских операторов. Некоторые эксперты даже утверждают, что к исходу десятилетия в продуктовом сегменте рынка сохранятся лишь 5–6 ведущих сетевых компаний, которые оставят лишь небольшое место для узкоспециализированных «нишевых» игроков (category killers).

Мы полагаем, что в данном случае недооцениваются обширность российских пространств и экономический разрыв между российскими регионами, поэтому степень концентрации бизнеса в обозримом будущем вряд ли дойдет до предельного уровня. Но число крупных игроков, несомненно, значительно сократится. Опыт стран Центральной и Восточной Европы (Венгрии, Чехии, Словении, Польши), где западные компании менее чем за 10 лет захватили преобладающую долю рынка розничной торговли, в этом отношении не слишком оптимистичен[114]114
  См.: Радаев В. В. Социология рынков: к формированию нового направления. Гл. 10.


[Закрыть]
. Таким образом, речь идет не просто о будущем благополучии, а о самом выживании российских операторов.

Повинуясь первой импульсивной реакции, российские предприниматели в 2001–2002 гг. делали попытки приостановить вторжение западных компаний посредством политического давления на органы государственной власти. Но их политический ресурс был явно недостаточным, доступа к влиятельным чиновникам они фактически не имели, а представители государства проявляли лояльное отношение к расширяющемуся присутствию западных компаний. И хотя деятельность западных гигантов неоднократно тормозилась (например, они годами не могли получить земельные участки в черте города), это было обусловлено традиционными причинами, связанными с административными барьерами и коррумпированностью чиновников, а не с какой-либо целенаправленной ограничительной политикой властей. В целом стало ясно: западных «монстров» не остановить.

Не увидев последовательных и решительных действий против внешних «захватчиков» со стороны властей, ведущие российские предприниматели начали ставить вопрос о необходимости господдержки отечественных компаний. При этом имелось в виду даже не предоставление им финансовых ресурсов или налоговых льгот, а относительно облегченный и более прозрачный доступ к земельным участкам или помощь в подведении инженерных коммуникаций. Но и здесь довольно быстро пришло осознание того, что каких-либо преференций от государства ожидать не следует и придется рассчитывать только на собственные силы.

Как оценивается отечественными предпринимателями возможная перспектива? Первоначально существовал широкий спектр мнений, начиная от пораженческой позиции («Всех сожрут!») до оптимистических ожиданий («Ничего не случится, у нас есть свои преимущества»). Позднее произошло сближение крайних точек зрения: большинству предпринимателей стало ясно, что выживут далеко не все, но часть отечественных компаний все же выстоит. Речь идет о тех, кто по масштабам и эффективности используемых технологий сумеет встать в один ряд с западными компаниями. Пусть и в несколько метафорическом ключе, но была поставлена амбициозная задача: кто-то должен стать «российским Wal-Mart’oM» – если и не на глобальном, то на отечественном рынке.

В настоящее время первоначальное напряжение несколько спало. Руководители ведущих российских компаний уже позволяют себе говорить о том, что не видят серьезной угрозы, исходящей от глобальных операторов, и в состоянии с ними конкурировать. А необходимость заботиться о продвижении общих отраслевых интересов оказывается важнее политического противостояния с «иностранными захватчиками». Знаковым событием здесь следует считать вхождение ведущих глобальных ритейлеров «Metro Group» и «Auchan Group» в Ассоциацию компаний розничной торговли (АКОРТ). Так ведущие отечественные и иностранные операторы оказались в одной лодке, а конкуренция между ними переместилась в сугубо экономическую плоскость.

Глава 7 Маркетинговые и финансовые стратегии

Растущая консолидация рынка побуждает ведущие отечественные компании к выработке новых маркетинговых и финансовых стратегий. Они связаны с позиционированием компаний на рынке на некоторую перспективу (чаще всего, среднесрочную). Реализация таких стратегий предполагает выбор целей и адекватных им рыночных ниш.

Выработка целевых установок

Целевые установки образуют ядро всякой деловой стратегии. При этом к их разработке можно подходить как минимум двумя принципиально различными способами. Так, многие представляют их в виде некой конечной идеальной модели данного бизнеса, которую планируют построить в перспективе. Заметим, что подобная модельная стратегия даже в куда более стабильных условиях, нежели мы наблюдаем сегодня в российском хозяйстве, вряд ли рациональна. Более разумно прибегнуть к другому способу – формировать цели как принципиальные направления развития бизнеса, т. е. разрабатывать векторную стратегию, позволяющую относительно гибко корректировать свое движение под воздействием постоянно изменяющихся условий[115]115
  Подробнее о двух способах построения стратегий см.: Радаев В. В. Экономическая социология. Гл. 3.


[Закрыть]
.

Позиционирование компании в части определения векторов развития предполагает стратегический выбор – между развитием бизнеса, его стабилизацией или выходом с рынка посредством продажи активов. В этом отношении среди ведущих российских игроков в розничной торговле сложилась относительно отчетливая концепция контроля. Вопреки привычным публичным заявлениям о блестящих перспективах самостоятельного развития своей компании, многие предприниматели хотели бы получить от глобальных операторов предложение, «от которого нельзя отказаться». Но, во-первых, западные компании, по крайней мере первоначально, повели себя со всей осторожностью, предпочитая в ситуации повышенной неопределенности идти по пути самостоятельного органического роста вместо того, чтобы поглощать уже имеющиеся российские компании. Во-вторых, в первые годы столетия отечественные сети не представляли собой особо привлекательных объектов для поглощения. Они были относительно невелики и в значительной степени непрозрачны. В этих условиях было трудно рассчитывать на получение за свой бизнес адекватной цены. А отдавать за копейки дело, созданное тяжелым трудом, мало кому захочется. Так что дефицит спроса гармонировал с отсутствием надлежащего предложения.

Чтобы выгодно «продаться», необходимо увеличивать масштабы бизнеса, осваивать новые технологии, достигать большей прозрачности, продвигать собственные бренды, становиться во всех отношениях более видимым, более заметным на рынке, т. е. умножать свой экономический и символический капитал. Это означает, что относительно независимо от характера конечных целей, заключающихся в том, чтобы выстоять и развивать собственную компанию (а предпринимателей, ставящих перед собой такие цели, наверняка немало) или, напротив, выйти из бизнеса, выгодно «продавшись», содержание деловых стратегий в части инструментальных целей оказывается на удивление сходным. Главное для компании – ускоренно расти, становиться более привлекательной для инвесторов, а дальше можно поступать в зависимости от сложившейся обстановки и наличия выгодных предложений[116]116
  Перед нами характерный пример применения векторной стратегии, определяющей направление первоначального движения и предполагающей открытый исход, в противовес модельной стратегии, ориентирующейся на изначально заданный итоговый результат.


[Закрыть]
. Единственная стратегия позиционирования, которая в данном случае оказывается мало приемлемой, – это стабилизация бизнеса и попытка немедленно «собрать урожай». Кто останавливается на подъеме, тот неминуемо откатывается назад.

Ускоренный экстенсивный рост

Поскольку предполагается, что в конкурентной борьбе смогут выстоять прежде всего наиболее крупные игроки, ведущим компаниям необходимо всячески расширять занимаемое рыночное пространство. А для этого нужен стремительный количественный рост. Стратегия такого роста, как мы указывали во второй главе книги, может состоять из четырех опций: усиления своего присутствия на данном рынке, освоения новых рынков, ввода новых торговых форматов и диверсификации собственной деятельности. Далее мы покажем, что в начале века практически все ведущие компании избрали для себя стратегию ускоренного экстенсивного роста, который предусматривает два ключевых взаимосвязанных элемента:

• ускоренное проникновение на рынки за счет увеличения числа торговых объектов;

• освоение новых рынков за счет территориальной экспансии – также путем введения новых торговых объектов[117]117
  Ввод новых организационных форм (торговых форматов) также активизировался к середине десятилетия, а вот диверсификация активов была куда менее заметна. К этим элементам деловых стратегий мы вернемся чуть позже.


[Закрыть]
.

Итак, с начала 2000-х годов ведущие российские компании напрягают свои силы и мобилизуют все доступные им ресурсы, чтобы расти как можно быстрее. И по наращиванию объемов выручки в этот период розничные сети уже побили все мыслимые и немыслимые рекорды. При том, что (на зависть странам Западной и Восточной Европы) российский розничный товарооборот ежегодно увеличивается на 10–13 %, бизнес ведущих участников рынка в России рос гораздо более высокими темпами.

Чтобы оценить демонстрируемые ими темпы роста, мы использовали наиболее простые показатели – объем годовой чистой выручки и число магазинов. Однако и здесь нам пришлось, как это ни странно, проделать весьма значительную работу. При кажущемся обилии открытых материалов, данные, публикуемые в аналитической прессе маркетинговыми и информационными агентствами, часто расходятся: цифры, приводимые по той или иной сети, могут относиться к разным датам; под оборотом компании в одних случаях имеется в виду совокупная выручка, а в других случаях – чистая; учитывается деятельность франчайзи или приводятся данные лишь по собственным магазинам (как, например, это нередко происходило с информацией о деятельности «Пятерочки»). Все это порождает немалую путаницу, и в любом случае построение связного временного ряда оказывается нелегким делом. Далеко не всегда помогают и отчеты самих компаний. Нужно сказать, что в открытом доступе полную информацию за весь интересующий нас период удалось обнаружить только по одному участнику рынка – группе компаний «Виктория». Во всех остальных случаях пришлось прибегать к разным источникам, сопоставлять имеющиеся в них данные, проверять и корректировать их.

Начнем с продовольственного сектора. Мы собирали и анализировали данные по одиннадцати ведущим розничным компаниям, которые в 2006 г. превратились в ведущую десятку благодаря слиянию торговых сетей «Перекресток» и «Пятерочка». Но поскольку на протяжении большей части анализируемого периода последние существовали самостоятельно, мы приводим показатели по этим двум компаниям отдельно, даже за 2006 г. Для удобства сопоставления данных компании группируются нами в таблице не по объему выручки, а по их основным торговым форматам. Конечно, к середине десятилетия многие из них превратились в мультиформатные сети, но все-таки первоначально каждая компания «стартовала» начиная с одного ключевого формата. Исключение в данном случае составляет лишь группа компаний «Виктория», которая изначально была мультиформатной (см. табл. 9).

Мы анализируем количественные показатели за 2000–2006 гг. и за последние три года этого периода (2003–2006), по которым имеются полные данные по всем сетям. Результаты этого анализа позволяют убедиться в том, что ведущие розничные сети действительно демонстрировали потрясающие воображение темпы роста: увеличение чистой выручки за один год на 70–80 % или даже на 100 % и более не было чем-то уникальным. Тем не менее не следует представлять эти рекордные показатели в качестве среднегодовых темпов роста, как это иногда делается в аналитической прессе. Средние значения все-таки несколько умереннее. Рассмотрим их более конкретно.

С точки зрения темпов роста выделенную группу компаний – лидеров продовольственного ритейла условно можно подразделить на четыре категории. В первой категории в гордом одиночестве пребывает абсолютный лидер роста – сеть гипермаркетов «Auchan», чистая выручка которой выросла за 2003–2006 гг. в 8 (!) раз. И хотя годовые темпы роста сети проявили тенденцию к снижению, сократившись с 2,5 до 1,5, в среднем все равно каждый год оборот сети более чем удваивался. Мы понимаем, что данном случае работает эффект старта с нулевого уровня (напомним, что «Auchan» пришел в Россию в 2002 г.). Но даже с учетом этого обстоятельства показатели компании не могут не впечатлять.

Вторую категорию образуют российские компании – лидеры роста. Их чистая выручка в 2003–2006 гг. увеличивалась ежегодно на 60–80 %, в результате их оборот вырос за период в 4–4,5 раза. Речь идет о сети дискаунтеров «Магнит» и о мультиформатной «Виктории». К ним примыкает также сеть мелкооптовых магазинов «Лента», которая развивалась не столь равномерно, но в итоге достигла за три последних года четырехкратного увеличения оборота. Любопытно, что во всех трех случаях речь идет о региональных компаниях, которые со временем вышли на федеральный уровень.


Таблица 9. Число магазинов и размер чистой выручки крупнейших розничных сетей в продуктовом сегменте России в 2000–2006 гг.

Источники: данные «Retail.ru», «Бизнес Аналитика», «Коммерсантъ», ИК «Финам», отчеты компаний.

Примечания: * В 2006 г. сети «Пятерочка» и «Перекресток» были объединены в компанию «Х5 Ритейл Групп». ** «нд» – нет данных.


Третья категория – самая многочисленная и наиболее разнородная. Это компании, увеличивавшие оборот на 30–60 % в год каждая и масштабы чистой выручки за 2003–2006 гг. в 3–3,3 раза. В свою очередь, в этой категории можно выделить две группы. К первой следует отнести сети, работающие в экономичных форматах, – «Metro. Cash & Carry», «Пятерочка» и «Копейка». Все они начинали десятилетие с двукратных темпов роста товарооборота, которые затем снижались в среднем до 40 % в год (хотя в отдельные годы наблюдались всплески – до 70 %). Во второй группе оказались две ведущие сети супермаркетов – «Перекресток» и «Седьмой континент», которые демонстрировали относительно более равномерный рост. «Седьмой континент» при этом немного отставал по своим показателям – за 2003–2006 гг. объем его чистой выручки увеличился лишь в 2,8 раза, и в результате среди продуктовых ритейлеров он переместился с 7-го на 9-е место, позволив себя обойти более резво развивающимся конкурентам.

К третьей категории примыкает и втрое выросшая за 2003–2006 гг. сеть дискаунтеров «Дикси», темпы роста оборота которой сильно колебались (возможно, в силу несовершенства данных по этой относительно закрытой компании).

Наконец, к четвертой категории относится сеть «Рамстор», которая на фоне других лидеров развивалась замедленными темпами: ее оборот увеличивался «всего лишь» на 20–40 % в год, что, однако, позволило ей увеличить объем чистой выручки за последние три года в 1,5 раза. Тем не менее, если в 2003 г. «Рамстор» занимал в группе лидеров пятую позицию, то в 2006 г. – замыкает список.

На какие рубежи удалось выйти ведущим компаниям? По итогам 2006 г. почти все представители первой десятки продуктовых ритейлеров (за исключением «Виктории» и «Рамстора») по объемам чистой выручки преодолели миллиардный рубеж в долларовом исчислении или, по крайней мере, вплотную к нему приблизились. «Metro» и «Магнит» перешли границу 2 млрд, а объединенная в результате слияния «Пятерочки» и «Перекрестка» компания «Х5 Ритейл Групп» имела оборот более 3 млрд долл.

Отдача от использования торговых площадей у ведущих игроков тоже постепенно возрастала. В сетях супермаркетов и дискаунтеров наблюдалась пусть и не очень значительная, но относительно устойчивая тенденция к росту чистой годовой выручки одного магазина данного формата (что могло быть вызвано в том числе и укрупнением магазинов). В крупных форматах дела обстояли по-разному. В сети «Auchan» среднегодовая выручка, обеспечиваемая одним гипермаркетом, заметно возрастала, в сети «Рамстор» она, наоборот, падала, а в мелкооптовых сетях «Metro. Cash & Carry» и «Лента» колебалась от года к году.

В любом случае, высокие темпы роста обеспечивались преимущественно экстенсивным путемза счет открытия новых торговых объектов. И не удивительно, что по этому показателю динамика выглядела не менее впечатляющей, причем в большинстве случаев наблюдалось явное ускорение (см. табл. 7). В крупных сетевых форматах (гипермаркеты, «кэш энд керри») в начале столетия компании «стартовали», открывая по нескольку магазинов в год («Auchan» – по 2, «Metro. Cash & Carry» – по 4–5, «Рамстор» – по 7–8). С 2004 г. набирал темпы «Рамстор» (число открываемых им объектов теперь уже было не меньше десяти в год), в 2005–2006 гг. более активно действовал «Metro», открывая ежегодно по 10–11 крупных торговых объектов, а в 2006 г. вслед за ними начинал «ускоряться» и «Auchan».

Ведущие российские компании, работающие в формате супермаркетов, тоже начинали с открытия нескольких магазинов в год, затем (с 2003 г.) они стали открывать как минимум по одному новому магазину в месяц, а с 2004 г. – уже по 2–3 магазина в месяц. То же относится и к мультиформатной сети группы компаний «Виктория». В секторе дискаунтеров число магазинов, вновь открываемых лидерами («Магнитом», «Пятерочкой») сначала исчислялось десятками, а с 2003 г. – сотнями в год. В 2005–2006 гг. более чем по сто магазинов ежегодно открывали также «Копейка» и «Дикси». Так что в зависимости от формата, число вновь создаваемых торговых объектов нарастало – с единиц до десятков, а с десятков до сотен.

Таким образом, количество магазинов у большинства компаний, входящих в top-10, за последние три года примерно утроилось. Сеть «Пятерочка» в 2006 г. преодолела тысячный порог (правда, с учетом всех своих франчайзи, которые в нашей таблице не указаны), а лидер отрасли по числу принадлежащих магазинов розничная сеть «Магнит» в 2007 г., думаем, без труда перешагнет по этому показателю двухтысячный рубеж. И это далеко не предел – процесс захвата территорий в самом разгаре.

Может быть, не столь быстрые, но весьма впечатляющие темпы роста демонстрируют сетевые компании и в сфере бытовой техники и электроники. Чтобы убедиться в этом, мы выбрали аналогичный временной отрезок – 2003–2006 гг. (см. табл. 10). Мы видим, что основные сети за это время дружно выросли, увеличив объем своей чистой выручки в 2,75-3 раза. «Эльдорадо» движется даже быстрее, но без учета франчайзи рост оказывается, наоборот, ниже среднего уровня.


Таблица 10

Число магазинов и размер чистой выручки крупнейших розничных сетей в секторе бытовой техники и электроники России в 2003–2006 гг.


В результате каждая из компаний ведущей тройки («Эльдорадо», «М. Видео» и «Техносила») преодолела миллиардный рубеж (в долларовом исчислении), а годовой товарооборот лидера – группы компаний «Эльдорадо» – к 2006 г. превысил 4 млрд долл. (без франчайзи – 2.4 млрд долл.). Причем, если различия в объеме оборота между «Эльдорадо» и остальными сетями хотя и значительны, но без учета франчайзи не столь серьезны (по крайней мере, в отношении «М. Видео» и «Техносилы» речь идет примерно о двукратном разрыве), то по числу магазинов «Эльдорадо» является абсолютным лидером (см. табл. 10), опережая своих основных конкурентов, даже и без франчайзи, в 5–6 раз. Число торговых объектов в «Эльдорадо» составило на конец 2006 г. не менее одной тысячи (из них около половины – франчайзинговые партнеры), в то время как «М. Видео» имеет 85 магазинов, компания «Мир» – 55, «Техносила» – 97 магазинов (из них 81 – собственный). Получается, что три конкурента «Эльдорадо» открывали ежегодно от 10 до 20 торговых объектов в год, в то время как лидер – в среднем по 200.

Добавим к этому, что в 2006 г. в числе лидеров рынка бытовой техники и электроники неожиданно появился новый игрок – сеть «Эксперт» (проект дистрибьюторской компании «Корос Трейд»), оборот которой, по ее собственным данным, достиг 758 млн долл. Если верить этим данным, сеть заняла четвертое место среди розничных операторов сектора, потеснив «Мир» (с годовым оборотом в 550 млн долл.). Однако, по мнению экспертов, под торговой маркой «Эксперт» объединено множество разноформатных торговых точек. Отсутствие единых бизнес-процессов и стандартов, непрозрачность финансовых потоков ставят под сомнение статус «Эксперта» как единой торговой сети[118]118
  См.: Мурадян Л. Анонимный «Эксперт» // Компания. 2007. № 13. 9 апреля.


[Закрыть]
.

Опережающий рост наиболее крупных компаний приводит к естественному результату – повышению уровня концентрации отрасли. В продовольственном секторе, согласно данным компании «Х5 Ритейл Групп», по итогам 2006 г. на первую десятку розничных сетей приходились 11 % рынка (в том числе на первую пятерку – 8, а на первую тройку – 5,8 %). По международным меркам – это пока немного. Но, очевидно, процесс далеко не завершен.

В секторе бытовой техники и электроники, по оценкам Ассоциации торговых компаний и товаропроизводителей электробытовой и компьютерной техники (РАТЭК), уровень концентрации заметно выше – четыре федеральные сети контролируют здесь 43 % розничных продаж (в Москве их доля в 2006 г. приблизилась к 60 %), а на долю лидера рынка приходится уже 18,5 %. Еще выше степень концентрации в смежном секторе торговли сотовыми телефонами. В 2003–2005 гг. доля десяти крупнейших российских ритейлоров на всем российском рынке возросла с 20 до 72 % (по данным компании «Евросеть» – до 76 %). При этом на тройку лидеров к началу 2006 г. приходились, по разным оценкам, 48–55 % рынка[119]119
  См.: Белоус Ю. Ряды продавцов трубок редеют // Ведомости. 2006. № 37. 3 марта.


[Закрыть]
.

Но, несмотря на эти отличия, рост уровня концентрации во всех секторах в решающей степени достигается одним и тем же путем – за счет ускоренной региональной экспансии.


Страницы книги >> Предыдущая | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 | Следующая
  • 0 Оценок: 0

Правообладателям!

Это произведение, предположительно, находится в статусе 'public domain'. Если это не так и размещение материала нарушает чьи-либо права, то сообщите нам об этом.


Популярные книги за неделю


Рекомендации