Текст книги "Захват российских территорий. Новая конкурентная ситуация в розничной торговле"

Розничные сети вырабатывают специальные институциональные механизмы, позволяющие им успешно бороться с контрагентами по рыночному обмену. К основным таким инструментам относятся:

• образование закупочных союзов для координированной работы с поставщиками;

• практика установления «входных билетов» и другие требования, предъявляемые поставщикам;

• введение частных торговых марок, лишающих производителей их собственных брендов.

Закупочные союзы. Такие союзы возникли в начале 2000-х годов и явились формой стратегических альянсов, заключаемых между прямыми конкурентами для достижения конкретных коммерческих целей.

Весной 2001 г. компании «Перекресток», «Дикси» и «Копейка» образовали Российский розничный альянс, предъявив претензии 30 поставщикам с требованием введения единых условий скидок, определяемых только объемом закупок, а не господствовавшим в то время «индивидуальным подходом» – когда сетям, готовым выполнять все требования поставщиков (от места на полке до выбираемого ассортимента), предоставлялись самые большие скидки. Выполнив задачу, альянс прекратил свое существование.

Осенью 2001 г. «Перекресток», «Копейка» и «Седьмой континент» образовали второй Российский розничный альянс. На этот раз он был направлен против тех поставщиков, которые предоставляли компании «Metro. Cash & Carry» требуемый ею дисконт в размере 10–15 %. Этот бойкот, впрочем, был менее успешным[177]177
  См.: Обухова Н., Просветов И. Диктатура розницы // Компания. 2002. № 16–17. 27 апреля.


[Закрыть].

В 2004 г. «Копейка», «Перекресток» и «Лента» создали новый закупочный союз с целью добиться от производителей перехода на прямые поставки – без участия оптового звена. К поставщикам применялись жесткие меры: если компромисс не достигался, то либо закупки прекращались вовсе, либо сокращались их объем и ассортимент, уменьшалась торговая площадь, отведенная под выкладку товаров «упрямцев», убирались рекламные материалы. Выигрыш в результате действий этого союза составлял от 5 до 15 % от розничной цены[178]178
  См.: Матвеева А. Тройственный союз // Эксперт. 2004. № 34. 13–19 сентября.


[Закрыть].

Наконец, в 2005 г. о закупочном альянсе в целях снижения цен поставщиков на 5 % договорились «Седьмой континент» и «Виктория»[179]179
  См.: Матвеева А. Сошлись на пяти процентах // Там же. 2005. № 37. 3 октября.


[Закрыть]. Таким образом, можно сказать, что подобная кооперативная практика получила относительное распространение.

«Входные билеты» и другие требования, предъявляемые поставщикам. В последние годы получили достаточно широкое распространение многочисленные способы дисциплинирования поставщиков и предъявление им требований по покрытию разного рода дополнительных издержек, возникающих в процессе реализации товара в торговых сетях. Они включали: взимание с поставщиков «платы за вход»; требование предоставлять ритейлерам отпускные цены, позволяющие установить фиксированную наценку и при этом продавать товар не дороже средней розничной цены; доплаты поставщиков за расширение ассортимента в магазине и за аренду полок в торговом зале; их обязанность предоставлять скидки на товар во время «промоакций» (акций по продвижению товаров) и 45-дневную отсрочку платежей за реализованный товар; требование компенсации ими потерь от краж в магазинах; другие требования (бонусные, ценовые, штрафные и прочие обязательства)[180]180
  См.: Горелова Е., Плис М. Не пускать за порог // Ведомости. 2007. № 43. 13 марта.


[Закрыть].

В начале 2007 г. Федеральная антимонопольная служба России (ФАС) обнародовала список из 27 пунктов, включаемых ритейлерами в договоры поставки и мешающих, по мнению ФАС, развитию конкуренции среди поставщиков. Мы приводим этот список целиком, поскольку его рассмотрение позволяет лучше представить «конфликтогенные» зоны в отношениях между розничными сетями и поставщиками. В список включены следующие пункты:

• обязательство поставщика снизить цену до уровня, который позволяет при торговой наценке не более 20 % не превысить минимальную цену реализации аналогичного товара на предприятиях розничной торговли в данном регионе;

• обязательство поставщика до определенной даты не увеличивать цены, указанные в спецификации;

• отсрочка платежей за реализованный товар до 45 дней (по сути, форма коммерческого кредита);

• компенсация потерь торговой сети, связанных с воровством в ее торговых объектах;

• взимание дополнительной платы за изменение и расширение торгового ассортимента;

• оплата поставщиком дополнительных торговых мест, предоставленных торговой сетью;

• обязанность поставщика предоставлять дополнительные скидки на товар во время проведения акций по продвижению товара (промоакций);

• предоставление поставщиком дополнительного оборудования для выкладки своего товара или оплата такого оборудования;

• предоставление поставщиком поквартальных планов проведения промоакций и недопущение завышения их стоимости;

• гарантии поставщика по поставке товара на наилучших условиях;

• обязательство поставщика по оплате услуг торговой сети по обеспечению входа в сеть магазинов («входной бонус»);

• обязательство поставщика по оплате услуг торговой сети по обеспечению присутствия товара на полках в ее магазинах;

• обязательство поставщика по оплате услуг торговой сети по вводу в спецификацию к договору новых позиций товара;

• обязательство поставщика оплачивать услуги торговой сети по переводу каждой позиции товара из одного формата магазина в другой по каждому магазину торговой сети;

• обязательство поставщика оплачивать услуги торговой сети по представлению информации об открытии торговой сетью каждого нового магазина;

• обязательство поставщика по оплате услуг торговой сети по замене товара, имеющего низкий уровень продаж в магазинах торговой сети;

• обязательство поставщика по оплате услуг торговой сети по размещению рекламы товара в средствах массовой информации и по ее распространению ими в местах проведения акций по снижению цен на товар поставщика;

• проведение поставщиком обязательного ежемесячного мониторинга цен на поставляемый товар на предприятиях розничной торговли данного региона и предоставление данных торговой сети;

• право одностороннего расторжения торговой сетью договора поставки;

• право одностороннего невыполнения обязательств торговой сетью;

• гарантии оплаты поставщиком размещения рекламных изображений своего товара в рекламном издании торговой сети в течение трех выпусков в год;

• «жесткие» требования относительно сроков годности поставляемого товара;

• бесплатная поставка одной упаковки нового товара при его первой поставке, а также предоставление бесплатных образцов для дегустации;

• высокий размер штрафных санкций за несвоевременную и некачественную поставку товара, за ошибки в отчетной документации, за ненадлежащие условия транспортировки и за несвоевременную оплату услуг, за непредоставление данных мониторинга;

• обязательства поставщика по гарантированию торговой сети размера маржинального дохода;

• обязательства поставщика перед торговой сетью не применять в своей деятельности (при перекредитовании) договоров факторинга;

• обязательства поставщика оплачивать услуги мерчендайзеров (работников, занимающихся выкладкой товаров на полке) в магазинах торговой сети[181]181
  По заявлениям руководителей розничных сетей, в 2007 г. часть этих позиций уже утратила свою актуальность. От некоторых других требований сети в принципе готовы отказаться.


[Закрыть].

По заверениям поставщиков, их общие платежи ритейлерам могут доходить до 35 % стоимости продукции[182]182
  См.: Сагдиев Р. и др. Вход в магазин – платный // Ведомости. 2006. № 75. 27 апреля.


[Закрыть]. Но любые средние цифры мало о чем говорят. Дополнительные издержки поставщиков весьма дифференцированы. «Входной билет» на полку для каждой товарной позиции может обходиться и в сотни, и в тысячи долларов в год. Цена такого билета зависит, с одной стороны, от известности производителя и объема его рекламного бюджета (часто здесь предоставляются разного рода индивидуальные скидки). С другой стороны, уровень и характер предъявляемых поставщикам требований зависит от конкретной сети. Например, из иностранных сетей более демократичными считаются «Auchan» и «OBI», а более жесткой – «Metro. Cash & Carry»[183]183
  По сведениям коммерческого директора одной из крупных дистрибьюторских фирм, за возможность представлять товар в магазине сети «Auchan» поставщики в последнее время платили менее 200 евро, в то время как в «Metro. Cash & Carry» – 1000 евро.


[Закрыть].

Впрочем, производители могут не оплачивать «входные билеты», если соглашаются работать под собственной торговой маркой ритейлера.

Особым способом выстраивания отношений субординации с производителями является использование розничными сетями собственных торговых марок (СТМ), или частных марок (private labels). Такая практика означает, что товары появляются в продаже под торговой маркой не производителя, а продавца.

Впервые собственные торговые марки были введены французской сетью «Carrefour» в середине 1970-х годов. А сегодня их доля в основных европейских сетях достигает в среднем примерно 30 %.

В России первопроходцами в этом отношении стали сети «Перекресток» (1999 г.) и «Рамстор» (2001 г.). Тем не менее к началу 2000-х годов использование частных марок в России еще не получило широкого распространения. По разным оценкам, ими охвачено от 1 до 5 % общего товароборота. Однако прогресс уже обозначился: в начале десятилетия это была всего лишь одна сотая доли процента.

Эксперты отмечают также, что, судя по всему, в 2006 г. наступил расцвет собственных торговых марок в продуктовом секторе, которые теперь применяются практически всеми розничными сетями. Доля СТМ составила в 2006 г. в «Перекрестке» – 8 % оборота (более 500 товарных наименований), «Седьмом континенте» – 4,6 (более 1000 наименований), «Рамсторе» – 4, «Патэрсоне» – 2, «Копейке» – 15, «Пятерочке» – 12 %. К ним, хотя и в числе «запоздавших», в 2006 г. присоединилась «Виктория». Мы видим, что в большей степени к подобной практике прибегают дискаунтеры. Не случайно абсолютным лидером по использованию СТМ является сеть «Магнит» (до 80 % оборота и более 550 наименований)[184]184
  См.: Кузнецова Н. Стратегия успеха СТМ // Новости торговли. 2007. № 5. С. 26–30.


[Закрыть].

В секторе бытовой техники и электроники собственные торговые марки розничных сетей вводятся более осторожно. И это не случайно – в данном секторе покупатели исторически намного более «брендоориентированы». Тем не менее в 2002–2003 гг. они стали появляться. Так, например, «Техносила» создала марку «Techno», а «Мир» – марку «Trony». Видимо, доля СТМ будет понемногу возрастать и здесь.

Почему розничным сетям выгодно продавать товары под собственными торговыми марками? Дело в том, что их использование не только позволяет снижать издержки примерно на 20–30 % по сравнению с закупкой чужих брендов, но также помогает продвигать бренд розничной компании и становится инструментом подчинения производителей, которые утрачивают собственное имя, превращаясь в технологический придаток, лишенный символического капитала. Таким образом, символические ресурсы вместе с приносимым ими доходом экспроприируются розничными компаниями, расположившимися у «ворот», открывающих доступ к конечному потребителю.

По данным участников рынка, прибыль производителя при изготовлении им товаров под частными марками розничных сетей снижается как минимум на 8-10 %. Есть жалобы на то, что уровень рентабельности при этом может снижаться до уровня 5 %. К тому же ритейлер узнает реальную себестоимость производства и получает дополнительную возможность оказывать давление на производителя. Таким образом, если доля товаров с частными марками в собственном производстве предприятия превышает 10 %, это свидетельствует о его значимой зависимости от розничных операторов[185]185
  См.: Литвинова Я. Антиэкономическая война // Эксперт. 2006. № 10.13 марта; Сагдиев Р. Свои против наших // Ведомости. 2006. 16 февраля. С. БЗ.


[Закрыть].

Осознавая остроту проблемы, производители начинают искать компромиссные варианты, позволяющие им войти в ведущие розничные сети, сохранив собственные имена. Так, например, в 2005 г. компания «Продукты питания» предложила сети «Копейка», а затем и другим сетям кобрендинговый проект: производитель размещает логотипы сетей на упаковках рядом со своим брендом «Золотой петушок».

Многие производители принимают новые правила игры, некоторые из них полностью переходят на производство товаров с СТМ. Говорят, что не брезгуют таким производством (в ограниченных объемах) даже глобальные производители. Одновременно среди производителей товаров под частными марками разворачивается своя борьба, формируются пулы из тех, кто пытается монополизировать эту нишу.

Конечно, у ритейлеров при введении собственных торговых марок возникают и дополнительные сложности. Чтобы не подорвать собственный бренд, им приходится постоянно контролировать качество производимого продукта. Поэтому некоторые товарные категории они предпочитают исключать из данной практики (например, как правило, не берутся за производство алкоголя). Но все равно работать с собственными марками выгодно: маржа в этом случае оказывается выше даже при более низких ценах на такие товары[186]186
  См.: Сухов П. Хозяйская марка // Компания. 2003. № 45. 24 ноября.


[Закрыть].

* * *

Мы можем заключить, что концентрация экономического капитала ведущими розничными сетями сопровождается усилением их рыночной власти в отношениях с контрагентами. Сетевые магазины становятся главными воротами к потребителю, а поскольку в середине первого десятилетия 2000-х годов эти ворота пока не слишком широкие, это позволяет сетям регулировать вход по своим правилам.

Раздел 4. Выводы и прогнозы

В заключительном разделе книги подводятся основные итоги на-шего исследования. Мы также попытаемся заглянуть в будущее, чтобы оценить перспективы развития сферы розничной торговли, обращая внимание на возникающие при этом экономические и политические проблемы.

Глава 9. Основные тенденции и перспективы развития розничной торговли

В данной главе мы суммируем основные тенденции развития торговой сферы, сравним траектории развития двух ее секторов – продуктового и сектора бытовой техники и электроники, а затем попытаемся проследить, как будут разворачиваться эти тенденции до конца текущего и в начале следующего десятилетий. Чтобы несколько облегчить поставленную задачу и упростить восприятие излагаемого материала, мы свели обозначенные основные тенденции в табл. 15.

Начнем с темпов экономического роста. Здесь полезно вспомнить о том, что с начала текущего десятилетия постоянно были на слуху преимущественно негативные прогнозы экономических экспертов, предрекавших, что рост в торговом секторе (как и во всей экономике) завершится к 2004 г.; затем его завершение прогнозировалось в 2007 г. Каждый раз эти прогнозы не оправдывались – торговая сфера демонстрирует устойчивый рост, опираясь на повышение реальных располагаемых доходов населения и соответствующее расширение платежеспособного спроса.

Таблица 15

Изменение деловых стратегий ведущих компаний розничного рынка в рамках трех стадий конкуренции

Интенсивный количественный рост в этой сфере сопровождается коренным изменением структуры организационных форм торговли.

Либерализация торговли в 1990-е годы первоначально способствовала расцвету внемагазинных форм торговли, прежде всего розничных рынков. Параллельно возникали и новые магазинные форматы: в середине 1990-х годов – супермаркеты, в конце XX столетия – дискаунтеры, затем в начале 2000-х годов – гипермаркеты и мелкооптовые магазины «кэш энд керри». Появились различные виды удобных магазинов – «у дома» и вдоль транспортных магистралей. К середине первого десятилетия сложился полный спектр новых торговых форматов – от гастрономических бутиков и супермаркетов премиального класса до социальных магазинов, поддерживаемых муниципальными властями.

В 1990-е годы новые торговые форматы относительно мирно сосуществовали со старыми, осваивая преимущественно премиальные и средние сегменты рынка. Последующее развитие конкуренции на рынке розничной торговли сдвигает новые магазинные формы в сторону более массовых сегментов, что приводит к вытеснению старых организационных форм. По мере первоначального насыщения рынка происходит переход от первой ко второй стадии конкуренции, когда наблюдается все более активное пересечение ниш, осваиваемых разными торговыми форматами.

Став ведущими участниками рынка, стремительно растущие сетевые компании физически вытесняют традиционные магазины, выкупая их торговые площади, и постепенно отвоевывают рыночные ниши у розничных рынков, перенаправляя в свою сторону потоки покупателей. В результате в середине первого десятилетия 2000-х годов доля современных торговых форматов в обороте российской розничной торговли возрастала в среднем на 6–7 % в год. Из них по одному проценту ежегодно «откусывается» у розничных рынков, а остальной рост обеспечивается за счет вытеснения традиционных независимых магазинов, еще сохраняющих наибольшую долю в обороте розничной торговли, но быстро теряющих свой вес. При этом если вытеснение традиционных магазинов служит ярким подтверждением тезиса организационных экологов о силе структурной инерции и ограниченных возможностях адаптации старых организационных форм, то ситуация с розничными рынками подтверждает этот тезис лишь отчасти. Розничные рынки демонстрируют изрядные адаптивные способности, в том числе и к организационной трансформации. Поэтому для их вытеснения механизмов экономической конкуренции оказывается недостаточно, и применяются административные меры – рынки закрываются муниципальными органами власти, или в их отношении вводятся дополнительные ограничения, как это произошло, например, с принятием федерального закона, предписывающего убрать с рынков иностранных мигрантов.

Изучение хронологии возникновения новых организационных форм позволяет нам говорить о том, что распространение новых магазинных форматов имеет волнообразный характер и происходит «сверху вниз» – от премиальных к экономичным сегментам, чтобы затем вновь начаться «сверху». Первая волна в 1990-е – начале 2000-х годов привела к возникновению основных современных торговых форматов, которые при этом зачастую имели относительно «размытые» границы. Вторая волна, пришедшая в середине первого десятилетия века, связана с возникновением торговых форматов, более четко ориентированных на целевые потребительские группы, и с появлением разного рода нишевых игроков (например, экологических и этнических магазинов). Одновременно реализуются мультиформатные стратегии, когда компании параллельно продвигают разные торговые форматы.

Все ведущие сетевые компании, российские и иностранные, озабочены сегодня проведением как можно более быстрой экспансии путем открытия все новых и новых торговых объектов. Их главной стратегической целью в течение первого десятилетия 2000-х годов является захват российских территорий. В результате опережающими темпами новые торговые форматы распространяются в регионах. Эта волна движется от столиц к крупным, а далее к средним и более мелким городам. Хотя наблюдаются примеры и встречного движения (из регионов в столицы) или «перепрыгивания» вниз через ступени – к менее крупным городским поселениям. В то же время чем меньше населенные пункты и чем дальше они расположены от федерального центра, тем реже в среднем в них встречаются сетевые магазины, что четко подтверждается репрезентативными опросами российских домохозяйств.

Важно, что подобные деловые стратегии, демонстрируемые ведущими участниками рынка, не столько порождаются уже сложившейся острой конкуренцией за потребителя, сколько являются подготовкой к более жесткой конкуренции в будущем. По оценкам большинства экспертов, российский рынок розничной торговли, особенно в регионах, еще далек от насыщения[187]187
  По данным «ACNielsen», Россия в середине первого десятилетия 2000-х годов в 3–4 раза отставала от стран Восточной Европы по показателю количества населения, приходящегося на одну торговую точку, и лишь Москва уже приблизилась к другим столицам (см.: Телицына И. Ушли с рынка // Компания. 2005. № 23. 13 июня). А по обеспеченности торговыми площадями на 1000 жителей и Москва отстает от других крупных городов Западной Европы – в 2–3 раза. Так, обеспеченность современными торговыми площадями в Москве составляет 170 кв. м, в то время как во Франкфурте – 550, в Берлине – 390, в Париже – 380 кв. м. В России на миллион жителей в 2006 г. приходилось всего 0,618 магазина современных форматов (в том числе в Москве – 81 магазин), в то время как в Норвегии этот показатель равен 321 магазину, в Австрии – 304, в Дании – 296, в Германии – 244, в Финляндии – 228 (Кузнецова Миронова В., Ростова Е. Формат: интенсивный // Новости торговли. 2007. № 7. С. 26, 29).


[Закрыть]. Пока мы наблюдаем активное заполнение и освоение относительно свободных рыночных ниш. Борьба, таким образом, идет не за сегодняшний, а за завтрашний день. И происходящие фундаментальные сдвиги в деловых стратегиях отечественных розничных компаний являются не столько следствием прямого конкурентного давления, сколько массированной подготовкой к будущему обострению конкуренции, когда основные рыночные ниши окажутся занятыми. В этом отношении уместно вспомнить Польшу и ряд других стран Центральной и Восточной Европы, где это произошло еще к началу тысячелетия[188]188
  Вот что говорит об этом президент холдинга «Марта» Г. Трефилов: «Условия, которые созданы в Восточной Европе – Чехии, Польше, Венгрии, – приближены к западноевропейским, поэтому там сейчас все мировые ритейлеры. Они толкаются локтями, но заработка нет никакого. И сейчас там идет борьба за то, кто меньше сделает убытков. А бизнес в России очень рискован, но это не напрасный риск» (см.: Трефилов Г. Бизнес в России очень рискован // Ведомости. 2006. № 142. 3 августа).


[Закрыть]. Так что по-настоящему суровая схватка за потребителя еще впереди.

А пока на наших глазах торговля превратилась в один из инновационных секторов российского хозяйства. Не вступая в дискуссии о целесообразности или нецелесообразности импорта западных институтов и организационных форм, а также возможности их приживления на российской почве, ведущие отечественные компании интенсивно заимствуют стандартные технологии у ведущих западных операторов. Из заимствованных элементов складываются своего рода «джентльменские наборы» стандартных технологий, которыми должна обладать компания, претендующая на ведущий статус. Стремление к поддержанию этого статуса, наряду с экономическими мотивами, способствует скорейшему распространению организационных инноваций. В результате компании, работающие в сходных форматах, стремительно перенимают друг у друга все новое.

При этом российские сетевые компании не просто пассивно адаптируются к складывающейся конкурентной ситуации, занимая рыночные ниши «по остаточному принципу», хотя и такие процессы тоже имеют место. Но чаще руководители отечественных компаний активно работают на опережение. Процессы структурного и институционального изоморфизма развернулись еще до прихода в Россию глобальных операторов, без непосредственного конкурентного соприкосновения с ними. Ведущие отечественные игроки пытаются по-новому разметить под себя организационное поле, предугадывая будущую структуру рыночных ниш. Они не стали ждать, пока западные «монстры» заставят их пересмотреть деловые стратегии, а сами пытаются переломить инерцию эволюционного развития посредством ускоренных инноваций.

В то же время ведущим российским игрокам приходится преодолевать зависимость от предшествующего развития и всячески избавляться от тяжелого наследия советской торговли, которая была одной из наиболее отсталых, низкотехнологичных, неэффективных и коррумпированных отраслей, выработавших комплекс антигуманных практик по отношению к потребителю. Без решительного разрыва с прошлым в данной сфере просто не на что рассчитывать. Впрочем, на стороне инноваторов благоприятная экономическая конъюнктура начала века и то, что молодой и растущий сектор розничной торговли не обременен накопленным основным капиталом, демонстрируя высокие показатели обновления основных фондов[189]189
  Мы уже упоминали во введении к книге, что норма обновления основных фондов в торговле за первую половину текущего десятилетия выросла в 3 раза, что значительно превышает средние показатели по российской экономике.


[Закрыть].

Изменения претерпевают и источники инвестиционных ресурсов. Их эволюцию можно представить в виде трех условных этапов. На первом этапе, в середине 1990-х годов, когда происходило становление новых организационных форм, источником накопления первоначального капитала в данной сфере была преимущественно оптовая торговля. При этом часть оптовиков направила капитал в розничную торговлю, чтобы позднее полностью или частично отказаться от оптовых подразделений по мере того, как падала прибыльность в этой сфере.

На втором этапе (в начале 2000-х годов) развитие торговых компаний происходило преимущественно за счет собственных средств, формируемых из прибыли, полученной в розничной торговле. Для этого времени были характерны: жестокий дефицит долгосрочных и среднесрочных инвестиционных ресурсов, которые можно было получить из внешних источников; невыгодность банковских кредитов ввиду коротких сроков кредитования, высокой ставки процента, требований большого залога; слабость российского фондового рынка и сохраняющаяся закрытость для российских компаний западных фондовых рынков. Однако появился первый (как удачный, так и неудачный) опыт привлечения портфельных и стратегических инвесторов.

Дополнительным источником собственных средств становилась «оптимизация» налоговых платежей. Хотя масштабы «теневой» экономики и прямого уклонения от уплаты налогов в деятельности ведущих участников рынка в этот период начали сокращаться, этот процесс имел противоречивый характер.

В ходе третьего этапа (в середине первого десятилетия 2000-х годов) стала повышаться роль заемных средств в развитии бизнеса. По мере роста ведущих компаний розничной торговли им становятся более доступными банковские кредиты, в том числе появляется возможность получать синдицированные кредиты западных банков. Ведущие участники рынка начинают выпускать корпоративные облигации и выходить на IPO, становясь эмитентами на российском и западном фондовых рынках. Инвестиционные ресурсы все больше притекают в торговлю из внешних источников.

Мобилизуемые средства используются ведущими компаниями для скорейшей экспансии. Что же касается выбора наилучшего способа развития, то до сих пор на рынке отсутствует отчетливо доминирующая концепция контроля. И свой стратегический выбор (даже в рамках одного торгового формата) компании делают по-разному. Проблема заключается в том, что чем быстрее реализуется избираемый способ экспансии, тем он дороже и рискованнее – этим покупка готовых площадей отличается от нового строительства, а поглощение другой сети – от постепенного органического роста. Риски более быстрых способов экспансии связаны не только с возможным сокращением доходности, но также со снижением управляемости компании, размыванием бренда, столкновением с недобросовестностью контрагентов. Таким образом, в каждом случае приходится выбирать между скоростью и надежностью. И чаще всего российские компании отдают предпочтение скорости экспансии, а иностранные компании – надежности своих позиций.

Что же касается ведущих российских компаний в сфере розничной торговли, то их стратегический выбор в пользу более быстрого развития характеризуют как минимум три закономерности. Во-первых, все чаще компании предпочитают аренду торговых площадей их приобретению в собственность. Во-вторых, все больше ведущих компаний прибегает к более гибким франчайзинговым схемам. В-третьих, с 2005 г. усиливается тенденция к слияниям и поглощениям, без осуществления которых (путем одного лишь органического роста) ведущим розничным компаниям просто не удастся обеспечить запланированные ими темпы роста.

Коренным образом изменились и отношения между контрагентами в цепях поставок. Если в 1990-е годы роль «первой скрипки» в них играли оптовики, то в начале нового столетия эту роль захватили сетевые ритейлеры, которые переходят на прямые поставки товаров от производителей, начинают диктовать посредникам свои условия и все более активно вводят собственные торговые марки.