Текст книги "Захват российских территорий. Новая конкурентная ситуация в розничной торговле"

Глава 8. Стратегии взаимодействия с другими участниками рынка

Мы подошли к заключительному, но чрезвычайно важному элементу деловой стратегии – организации взаимодействия компании с другими участниками рынка. От того, как строятся эти взаимодействия – с другими ритейлерами, включая прямых конкурентов и представителей смежных секторов, а также с поставщиками и потребителями, зависит очень многое. В данной работе мы сконцентрируем внимание на отношениях розничных компаний с конкурентами и поставщиками, т. е. с другими компаниями, оставив «за скобками» их отношения с покупателями. Отношения «В2С» (Business to Customer) будут интересовать нас, таким образом, лишь как проекция отношений «В2В» (Business to Business).

Начнем с анализа отношений между конкурентами. Деловые связи между конкурентами играют немаловажную роль, несмотря на отсутствие между ними непосредственных экономических трансакций. Наиболее простая форма таких связей – взаимное наблюдение – выражается в том, что участники рынка осуществляют постоянный мониторинг действий других компаний. И результаты этого мониторинга во многом определяют их собственное рыночное позиционирование[147]147
  Подробнее об этом см.: Уайт X. Рынки и фирмы: размышления о перспективах экономической социологии // Экономическая социология: новые подходы к институциональному и сетевому анализу. С. 96–118.


[Закрыть]. Наблюдение производится за двумя группами – прямыми конкурентами и ведущими игроками в данном сегменте рынка.

Мониторинг может производиться в целях дистанцирования от своих конкурентов и, наоборот, заимствования новшеств. Дистанцирование приводит к более точному определению собственной ниши относительно ниш конкурентов[148]148
  Пример такого тонкого взаимного позиционирования приводит президент и совладелец «Техносилы» В. Зайцев: «Различие состоит в нюансах. Ассортимент действительно у всех примерно одинаковый, просто для кого-то приоритетным является продажа техники низкого сегмента, а для кого-то – высокого. Возьмем для примера абстрактный телевизор диагональю 21 дюйм. Так, в “Эльдорадо” он будет стоить условно 4000 руб., у нас – 4500 руб., а в “М. Видео” – 6000 руб. Размер диагонали один и тот же, но производитель будет разный. Допустим, в “Эльдорадо” это будет “Daewoo”, у нас – “Toshiba”, а в “М. Видео” может оказаться уважаемый европейский производитель или японская “Sony”» (Романова Т. Очень немногие растаможивают товар вбелую // Ведомости. 2006. № 72. 24 апреля).


[Закрыть]. Заимствование не позволяет никому из конкурентов оторваться и уйти далеко вперед. В настоящее время в условиях становящегося рынка с определенной степенью условности можно сказать, что главной функцией мониторинга является заимствование у нынешних и потенциальных конкурентов новых организационных форм и технологий продаж. Посмотрим, к каким последствиям это приводит.

Начнем с того, что для быстро развивающихся сетевых компаний принципиальным вопросом является обеспечение единых стандартов деятельности, которые могут быть объектом тиражирования и переноса – от объекта к объекту и от региона к региону. Наиболее эффективным способом распространения этих стандартных тиражируемых технологий являются их заимствования у ведущих участников рынка.

Первым и главным объектом наблюдения и заимствования для российских лидеров стали ведущие западные компании[149]149
  Вот как говорил об этом главный исполнительный директор сети «Пятерочка» О. Высоцкий: «Меня многие спрашивали, откуда мы берем нашу организацию работы. На самом деле мы просто копируем самое лучшее, что есть за границей» (Высоцкий О. Ни в одной стране мира гипермаркеты не занимают более 40 % // Ведомости. 2004. № 26. 11 августа. С. А5).


[Закрыть]. Для многих российских компаний, по признанию их основателей, они стали прообразами их собственных бизнес-моделей. Примеров тому предостаточно. Сеть «Копейка» создавалась в конце 1990-х годов по стандартам таких западных сетей эконом-класса, как «Aldi» и «Lidl». На них же ориентировалась, по словам своих владельцев, сеть «Дикси». При создании сети «Перекресток» многое было заимствовано у глобальной сети супермаркетов «Tesco». И в 2007 г. среди топ-менеджеров преемника «Перекрестка» – компании «Х5 Ритейл Групп» – были, как минимум, два выходца из этой сети (П. Музил и Д. Батор). Ориентиром для холдинга «Марта» стал концерн «Otto» с его сетью гипермаркетов «Segros. Cash & Carry». «Пятерочка», по признанию одного из ее основателей А. Рогачева, пыталась заимствовать технологии «Wal-Mart» и «IKEA». А сети небольших «магазинов у дома» («Daily», «Городок») начали развиваться по аналогии с известной американской сетью «7-Eleven». В сфере бытовой техники и электроники группа компаний «Эльдорадо» пыталась подражать «Media Markt». А бенчмаркингом для «Евросети», по признанию ее руководителей, является «Carphone Warehouse».

Конечно, это не означает, что российские розничные сети становятся «калькой» западных аналогов – всегда существуют своя местная специфика и отклонения от требований международного стандарта. Но фундаментальную тенденцию это не отменяет: происходят интенсивные изоморфные изменения в результете того, что в каждом формате производятся соответствующие заимствования. Вполне разумно, что ведущие российские компании, вместо того чтобы «идти грудью на танк», отстаивая местный колорит, пытаются перенять технологии мировых лидеров и тем самым встроиться в «танковую колонну». Причем речь идет не только о новых торговых форматах и технологиях продаж, которые видны потребителю, но и об институциональном оформлении деловых отношений – изменении управленческих схем построения бизнеса и правил взаимодействия с деловыми партнерами и клиентами. Известно, что именно наблюдая за действиями сетей «Metro. Cash & Carry» и «Auchan», российские ритейлеры коренным образом перестроили свои взаимоотношения с поставщиками. Тем самым структурный изоморфизм, связанный с введением вариативного набора стандартных торговых форматов и логистических систем, дополняется институциональным изоморфизмом, который касается распространения сходных для данного типа участников рынка правил игры (к этим правилам мы еще вернемся позже)[150]150
  См.: DiMaggio P., Powell W. The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields // The New Institutionalism in Organizational Analysis / ed. by W. Powell, P. DiMaggio. Chicago: University of Chicago Press, 1991. P. 63–82.


[Закрыть].

Интересно, что именно быстрое признание российскими компаниями своего поражения в символической плоскости (своего рода «размен» символического капитала) обеспечило им определенные конкурентные преимущества в экономическом соперничестве с западными операторами, предоставив выигрыш во времени и позволив играть на опережение[151]151
  Особенно повезло в этом отношении, напомним, компаниям, работающим в сфере бытовой техники и электроники, где вторжение западных компаний во главе с «Media Markt» задержалось до 2006 г.


[Закрыть]. Подобная игра может выражаться, например, в превентивном копировании элементов образа будущего конкурента с намерением напрямую затруднить ему жизнь, когда он появится на российском рынке. Подобные действия продемонстрировала группа компаний «Эльдорадо», которая в 2006 г. провела ребрендинг и начала использовать в своем логотипе красный и черный цвета, традиционные для «Media Markt». Это решение было принято именно в тот момент, когда стали известны сроки выхода западной компании на российский рынок. Цель подобной акции очевидна – попытаться «убить конкурента», насколько это возможно, «размыв» для потребителя различия между немецкой и российской сетями.

Впрочем, механизм заимствования не сводится к «подглядыванию» за западными компаниями – российские компании столь же внимательно наблюдают друг за другом. Прежде всего осуществляется постоянный мониторинг уровня цен основных конкурентов, результаты которого влияют на собственную ценовую политику. Заимствования немедленно распространяются и на технологии продаж. Они стали рычагом произошедшей революции в торговой сфере в части, которая более видна стороннему наблюдателю и конечному потребителю: традиционные прилавки заменены открытой выкладкой товара; торговые залы совмещаются с развлекательными центрами; разрабатываются разные программы лояльности по отношению к покупателю с системами дисконтных или бонусных карт, с проведением кампаний скидок и подарочных акций; вводятся системы возврата товаров и обмена старого товара на новый (trade-in)[152]152
  Например, «М. Видео» еще в 1999 г. применила систему «trade-in» – возможность получения скидки на новый телевизор при условии сдачи старого.


[Закрыть]; предлагаются доставка товара и другие дополнительные услуги (оплата счетов за сотовую связь и пр.). Все это быстро становится привычным для российского покупателя, который еще совсем недавно не знал о существовании подобных инструментов, применяемых в торговле.

Ярким примером взрывного развития новых технологий продаж является практика потребительского кредитования. Пионером в этой области в 2000 г. стал банк «Русский стандарт», выступивший в альянсе с компаниями «Мир» и «М. Видео». К 2004 г. таких банков было уже более ста (при этом, правда, около 70 % рынка обеспечивал «Сбербанк»). К этому времени подобная услуга распространилась практически по всем розничным сетям в сфере бытовой техники и электроники. Покупка этих товаров в кредит из экзотики быстро превратилась в самую обычную операцию. В целом в 2003–2004 гг. объемы кредитования физических лиц ежегодно удваивались[153]153
  См.: Миронова В. Доля в кредит // Новости торговли. 2006. № 2. С. 24–28.


[Закрыть]. В дальнейшем темпы его роста будут не столь высокими. Несколько сдерживает распространение этой формы кредитования возрастающий объем задолженности банкам по кредитам и предъявленные им требования сообщать потребителям «эффективную» ставку процента (до этого де-факто потребителей нередко вводили в заблуждение, не раскрывая всей информации и заставляя платить больше, чем они рассчитывали). Но без потребительского кредитования успешное развитие компании (по крайней мере, в сфере продажи товаров длительного пользования) уже кажется немыслимым.

Еще один пример. В первой половине десятилетия продуктовые сети друг за другом начали менять режим работы – получили распространение круглосуточно работающие магазины. Например, «Перекресток» до 2000 г. переводил на 24-часовой график работы по 3–4 магазина в год, в 2000–2004 гг. – уже по 8-10, а в 2005–2006 гг. – по 11–12. К началу 2007 г. из 158 российских магазинов сети «Перекресток» никогда не закрывались 62, т. е. почти 40 %. Началось все с Москвы, вскоре опыт распространили на Санкт-Петербург, а за ним и на другие регионы – Самару, Ростов-на-Дону, Нижний Новгород[154]154
  См.: Каменский А. Все для клиента. Круглосуточно // Smart Money. 2007. № 9.12 марта. Затраты при работе в круглосуточном режиме увеличиваются всего на 1,5 %. Чтобы затея стала рентабельной, ночной оборот должен составлять лишь 3–4 % от дневного.


[Закрыть]. Круглосуточные магазины становятся обычным явлением и для других ведущих сетей. В секторе бытовой техники и электроники такой режим получил распространение заметно позже, и первый круглосуточный магазин был открыт совсем недавно – это сделала компания «М. Видео» в 2006 г. Но теперь следует ожидать быстрого распространения этой формы работы.

Существуют и менее видимые стороннему глазу технологии. Так, используется все больше способов явного и неявного воздействия на потребителя. Менеджеры учатся проводить гибкую ценовую политику, в том числе создавать имидж «дешевого магазина», выставляя по пониженным ценам до 2 % товарного ассортимента. Осваиваются передовые методы мерчандайзинга – выкладки товаров на полках и их презентации покупателю, стимулируется практика импульсных (спонтанных) покупок, используется действие эффекта обладания вещью.

Совершенствуются и технологии, связанные с поставками товаров в розничную сеть, с созданием систем транспортной и складской логистики. Известно, что сегодня конкурируют не отдельные предприятия (не важно, производственные или торговые), а цепи товародвижения. И выигрывает тот, кто выстроит более эффективную систему управления цепями поставок – от производства к закупке, транспортировке, хранению продукции и ее страхованию, предпродажной подготовке товара и управлению запасами, доставке товара в магазины и покупателю. Тем не менее в сфере логистики и управления поставками российским компаниям еще многому предстоит научиться – по оценкам экспертов, расходы многих компаний на логистику доходят до 8–9 %, в то время как приемлемым международным уровнем считаются 3–4 %[155]155
  См.: Рябова А. Стать ближе // Новости торговли. 2006. № 8. С. 20–22.


[Закрыть].

Но и на этом поприще у российских компаний немало достижений. Так, они централизуют поставки, создавая собственные распределительные центры, которые особенно важны для сетей дискаунтеров, супермаркетов и «магазинов у дома». Первопроходцем на этом пути стал «Перекресток», построивший такой центр еще в 1998 г. За ним последовали «Копейка», «Пятерочка», «Дикси», «Седьмой континент» и другие ведущие компании. К 2007 г. 96 % всех товаров поставлялись в магазины «Копейка» из собственных распределительных центров. В компании «Х5 Ритейл Групп» уровень централизации поставок в сети дискаунтеров достиг пока 50 %, а в сети супермаркетов – 25 %, но в соответствии с планами самой компании он будет стремительно расти.

Чтобы реализовать все эти начинания, компаниям приходится заботиться о кадровом потенциале – создавать дееспособные менеджерские команды, набирать людей под будущие проекты, обучать персонал в центре и в регионах. А поскольку своих кадров обычно явно не хватает, для создания эффективной системы товародвижения переманивают специалистов из других сетей, а также приглашают иностранных менеджеров с опытом строительства розничных сетей в странах Центральной и Восточной Европы. Так, например, в одном только «Перекрестке» в середине 2005 г. работали семь топ-менеджеров из европейских сетей (о выходцах из «Tesco» мы уже говорили). В 2003–2006 гг. в группе компаний «Эльдорадо» работал Б. Майер из «Thomson». А в 2006 г. пришли два менеджера крупнейшей в мире сети магазинов электроники «Best Buy» А. Шенделл и Д. Имс. В 2007 г. после 26 лет работы в сети «Auchan» и руководства российским «Ашаном» перешел в санкт-петербургскую сеть «О’Кей» Патрик Лонге. И таких примеров сегодня множество.

Важно то, что когда одна из компаний-лидеров вводит какое-то новшество, остальные конкуренты в сжатые сроки вынуждены подтягиваться, даже если ранее его освоение и не входило в их планы. В результате из отдельных элементов новых стандартных технологий складываются своего рода «джентльменские наборы», обладать которыми желательно каждому ведущему игроку.

Традиционная экономическая теория видит в этом элемент обычной экономической конкуренции, связанный с экономией издержек и извлечением прибыли от инноваций. Но дело не только в том, что инновации позволяют конкурентам стать более экономически эффективными (некоторые инновации могут не приносить ощутимой выгоды, по крайней мере в обозримой перспективе). Они начинают осваиваться еще и в силу все более важной имиджевой составляющей. Приумножать нужно не только экономический, но и символический капитал. Нельзя допустить, чтобы конкуренты продемонстрировали свою особенность, могли представить себя в качестве технологического лидера. Следовательно, компании, желающей сохранять свое место в группе лидеров, приходится заботиться о наличии всех параметров, особенно тех, которые могут стать основой серьезных PR-акций.

В итоге складывается механизм интенсивного распространения организационных инноваций, когда их внедрение не подчинено только лишь калькуляции издержек, а связано с вынужденной гонкой за лидерами. Причем «джентльменский набор» стандартных технологий компании, претендующей на ведущий статус, постоянно расширяется. И это происходит не в результате сиюминутного экономического расчета или иррациональной приверженности «моде на новое», а диктуется вполне рациональным стремлением не позволить конкуренту выделиться на общем фоне, стать более заметным по сравнению с другими. Именно эффективной работой этого механизма объясняется то, почему российские предприниматели так быстро учатся новому, за несколько лет осваивая то, на что в других странах ранее уходили десятилетия.

Изоморфный характер преобразований проявляется не в том, что все компании делают буквально одно и то же, а в том, что образуются каналы заимствований, которые специфичны для отдельных форматов. Например, все компании реализуют программы лояльности по отношению к покупателю. Но в одних форматах предпочтение отдается дисконтным картам, в других – бонусным картам, а в третьих (чаще всего работающих в экономичном сегменте), и вовсе отказываются от подобных карт, предлагая вместо этого изначально низкий уровень цен и проводя систематические распродажи.

Здесь следует отметить одно примечательное обстоятельство не столь радужного свойства. В результате интенсивных изоморфных заимствований повышается степень универсализации деловых стратегий ведущих участников рынка в части используемых организационных форм и применяемого ими набора технологий[156]156
  Например, и в «Техносиле», и в сети «Мир» покупателям раздаются подарочные сертификаты и предоставляется право на ремонт и бесплатную диагностику приобретенной техники в течение 2–3 лет после истечения гарантийного срока. То, что в первом случае это называется программой «Сервис+», а во втором – «Программой надежности», особой роли не играет – реально это означает примерно одно и то же.


[Закрыть]. Практики бенчмаркинга и имитации повышают опасность схожести конкурентов, а наблюдаемая конвергенция сопряжена с риском ликвидации стратегических отличий. На фоне сохраняющейся размытости торговых форматов и относительно короткой истории ведущих брендов возникает своего рода «институциональная ловушка», или, точнее, «ловушка социальных связей»: чтобы быть «на гребне волны», ты должен непрерывно соотноситься с действиями других участников рынка, но «быть таким, как все» – значит рисковать потерей собственного лица. Отрасль движется вперед, но стратегическая проблема дифференциации для каждой компании обостряется.

Необходимость ускоренного роста осознается всеми ведущими участниками рынка. Но развиваться можно как за счет внутренних источников, так и используя разнообразные формы объединения с другими компаниями. В целом стратегический выбор совершается как минимум между тремя формами расширения бизнеса:

• органическим ростом;

• франчайзингом;

• слияниями и поглощениями.

Органический рост достигается путем открытия собственных торговых объектов. Горизонтальная интеграция с другими компаниями осуществляется посредством слияний и поглощений. А франчайзинг выступает промежуточной формой партнерства между рыночной конкуренцией и горизонтальной интеграцией. Каждая из этих форм обладает сравнительными преимуществами и недостатками (см. табл. 12). Рассмотрим их по отдельности.

Органический рост. Он осуществляется, повторим, посредством открытия собственных новых торговых объектов и потому сопряжен с наименьшими рисками. С его помощью легче поддерживать единые стандарты и обеспечивать средний уровень доходности. Зато этот способ развития требует более длительного времени и сдерживает темпы экспансии, что может оцениваться как негативный момент, особенно «горячие» периоды экстенсивного роста. Он также предполагает привлечение крупных инвестиций.

Таблица 12

Сравнительная эффективность способов расширения розничной сети

Источник: Презентация экс-президента ОАО ТД «Копейка» А. В. Самонова на бизнес-форуме «Retail Director» (8 сентября 2005 г., организатор – BBPG).

Органический рост, в свою очередь, содержит несколько альтернативно связанных с разными способами управления правами собственности, выбор между которыми не столь очевиден (см. табл. 13). В их числе:

• строительство торговых объектов «с нуля»;

• покупка объектов недвижимости в собственность;

• взятие их в аренду.

В настоящее время, на наш взгляд, отсутствует явно доминирующая концепция контроля, предписывающая, как лучше совершать стратегический выбор в розничной торговле. Сами участники рынка склонны говорить, что решение принимается «в каждом конкретном случае», т. е. в зависимости от обстоятельств.

Пойти по пути нового строительства – значит обречь себя на достаточно высокие затраты, связанные с длительным отвлечением крупных ресурсов, и на более медленные темпы развития торговой сети. Ведь только на получение земельных участков и на полторы сотни бюрократических согласований, необходимых для начала строительства, часто уходят даже на месяцы, а годы. Зато, построив собственные торговые объекты, можно уже не беспокоиться об обеспечении собственнических прав и получат запланированный доход, в том числе сдавая излишки площадей в аренду другим фирмам.

Иное дело – покупка готовых объектов недвижимости. Она позволяет максимально ускорить процесс развития сети, но требует немедленных единовременных вложений, которые могут превышать затраты на новое строительство (последние к тому же распределены во времени). Здесь появляются и дополнительные риски, связанные с покупкой недвижимости в условиях относительной непрозрачности рынка – можно получить объект не в том состоянии, в котором хотелось бы. И доходность в данном случае оказывается более умеренной, ибо в случае с новым строительством можно проектировать структуру площадей в соответствии с требованиями того или иного торгового формата, а при покупке готовых объектов получаешь то, что есть, и приобретенное не всегда соответствует современным стандартам. Реконструкция же помещений может оказаться слишком дорогим удовольствием или вовсе невозможным делом по техническим или архитектурным причинам.

Еще более высокую скорость развития обеспечивает аренда площадей. Она, напротив, требует минимальных единовременных затрат, зато серьезно возрастают текущие расходы, что не может не отразиться на уровне извлекаемой прибыли. Но главное – в российских условиях аренда сопряжена с потенциальными неприятностями. Арендные договоры заключаются на небольшие сроки, по истечении которых их условия могут быть пересмотрены арендодателем в одностороннем порядке, а то и вообще предпочтение может быть отдано прямому конкуренту. Так что явные экономические выгоды аренды нередко перекрываются высокой степенью риска и неопределенности.

Таблица 13

Сравнительная эффективность способов органического роста (открытия собственных торговых объектов)

Происходят ли какие-либо сдвиги в стратегическом выборе способов органического роста? Пожалуй, можно сказать, что ограниченность ресурсов для ускоренной экспансии заставляет российские компании более гибко подходить к управлению правами собственности. Это означает, что если ранее для открытия новых торговых точек предпочитали идти более надежным, но и более ресурсоемким путем – выкупать магазины в собственность или строить собственные объекты, то к середине первого десятилетия 2000-х годов вместе с ростом цен на недвижимость стала возрастать привлекательность аренды.

Один из характерных примеров – сеть «Перекресток», где лишь 40 % площадей находятся в собственности, остальные взяты в аренду. В сети «Копейка» в 2006 г. оказалась в собственности четверть объектов, в то время как число объектов, действующих на правах аренды, составило без малого 60 %. В сети «Магнит» на условиях аренды функционируют 85 % торговых объектов. Если же приводить примеры из сектора бытовой техники и электроники, то в «Техносиле» к 2006 г. в собственности, подобно «Копейке», находилась лишь четверть торговых площадей.

Как эволюционируют три формы управления правами собственности, можно проследить на характерном примере сети «Копейка» (см. табл. 14). Мы видим, что доля торговых объектов, находящихся в корпоративной собственности, заметно снижается, доля арендованных объектов столь же устойчиво растет, а доля тех, которыми распоряжаются франчайзи, колеблется вокруг 15–16 %.

Таблица 14

Структура прав собственности на торговые объекты в розничной сети «Копейка» в 2003–2006 гг., %

Источник: данные компании «Уралсиб».

Добавим, что при реализации стратегии органического роста могут применяться разные управленческие схемы – централизованная модель, когда торговые объекты находятся в административном подчинении головному офису, или, чаще, холдинговая модель, когда магазины находятся в самостоятельном оперативном управлении, а контролируется только их финансовая и закупочная политика. Еще более гибким способом осуществления единой закупочной политики, или единого оперативного управления товародвижением, выступает франчайзинг.

Франчайзинг. В отличие от органического роста при этой организационной форме новые предприятия становятся партнерами торговой сети, включаясь в нее, не теряя при этом своей юридической самостоятельности.

Партнер (франчайзи) получает возможность использования бренда головной компании (франчайзера), а также права на гарантированные поставки полного или усеченного ассортимента товаров и на более низкие закупочные цены. Условием франчайзингового соглашения становится выполнение определенных финансовых обязательств, которые могут включать первоначальный взнос за каждое предприятие или за право работы в определенном регионе, выплату роялти (фиксированной суммы или процента с оборота). К ним могут быть добавлены также обязательства по реконструкции торговых помещений и приобретению оборудования. Франчайзинг, таким образом, представляет собой гибкую форму сотрудничества участников рынка, находящуюся между горизонтальной интеграцией и рыночным взаимодействием.

В отличие от органического роста франчайзинг требует минимального объема инвестиций, при этом заметно повышается скорость захвата рынка, соответственно растет и уровень текущих доходов. Но вместе с ускорением экспансии и экономией ресурсов у головной компании появляются и дополнительные риски – опасность «размыть» бренд, заполучить ненадежного партнера, потерять контроль над финансовыми потоками.

В продуктовом секторе в рассматриваемый период франчайзинг развивался с явным ускорением. Одним из лидеров здесь выступила сеть «Пятерочка». В 2002 г. ее партнерам принадлежали 5 % общего числа магазинов, в 2004 г. – уже 47 %, а в 2006 г. – 51 % (см. рис. 7), т. е. число франчайзинговых магазинов превысило число собственных.

Этот опыт оказался притягательным для ее основного конкурента – сети «Копейка» (первый франчайзи появился у нее еще в 2001 г.), но здесь к 2006 г. доля магазинов, принадлежащих партнерам, едва превысила одну шестую (16 %). В отношении эффективности франчайзинга также нет доминирующей концепции контроля, и стратегии ведущих игроков расходятся. Например, торговая сеть «Дикси», работающая в том же экономичном сегменте, что «Пятерочка» и «Копейка», не использует и не планирует использовать подобную форму.

Еще больше различий в отношении применения франчайзинговых схем оказывается между рыночными сегментами. В целом эти схемы успешнее работают при использовании относительно мелких торговых форматов, в то время как сети, практикующие более крупные форматы, предпочитают скорее создавать дочерние структуры. Помимо этого, франчайзинговая форма чаще используется в экономичных сегментах рынка. Ставка делается также на относительно небольшие и удаленные города, т. е. на территории, где сложнее открывать собственные корпоративные магазины. Среди гипермаркетов мы эту форму не обнаруживаем, а сетями супермаркетов она используется в незначительной мере. Относительно большую активность в этом отношении проявляет сеть «Патэрсон»; «усеченный» франчайзинг практиковался и «Перекрестком»[157]157
  См.: Правоторова Е.,Данилюшин А. Искушение франчайзингом // Новости торговли. 2005. № 4. С. 18–21.


[Закрыть].

Рис. 7. Развитие собственных и франчайзинговых магазинов розничной сети «Пятерочка» в 2002–2006 гг.

Источник: данные компании.

Противоречивое отношение к франчайзингу наблюдается в сфере продажи бытовой техники и электроники. Здесь франчайзинговые схемы не получили столь широкого распространения ввиду более жестких требований к технологиям продаж. Ряд ведущих операторов («М. Видео», «Мир») не хотят идти по этому пути и не считают стратегию франчайзинга приемлемой для себя[158]158
  Вот что говорят об этой форме критически настроенные участники рынка: «Франчайзинговая модель позволяет быстро и с минимальными затратами нарастить обороты, однако заставить партнеров соблюдать все требования формата – весьма проблематично», – комментирует Максим Захир, аналитик компании «Белый ветер». С ним согласен коммерческий директор компании «М. Видео» Михаил Кучмент. «Мы не собираемся заниматься франчайзингом именно потому, что такая структура практически неуправляема, – говорит он. – Франчайзи можно убедить сменить вывеску, но привести всех к единым стандартам сервиса и управления нереально» (Мурадш А. Анонимный «Эксперт» // Компания. 2007. № 13. 9 апреля).


[Закрыть]. В то же время в крупнейшей сети «Эльдорадо» на франшизе работает около половины магазинов. А в 2006 г. к программам франчайзинга присоединилась «Техносила», открывшая в течение года 16 таких торговых объектов. Причем было объявлено, что в дальнейшем рост числа франчайзинговых магазинов в «Техносиле» будет почти вдвое опережать рост собственных. Мы уже упоминали ранее, что исключительно на политике франчайзинга построена созданная в 2003 г. сеть бытовой техники и электроники «Эксперт». Фактически «Эксперт» является закупочным кооперативом, в котором дистрибьютор предоставляет владельцам мелких магазинов, готовым участвовать во франчайзинговой программе, более выгодные условия в отношении цены, отсрочек платежей, ассортимента, чем они могли бы получить, работая самостоятельно[159]159
  «Эксперт» предъявляет к партнерам весьма либеральные требования. Так, например, торговые заведения должны предоставить площадь примерно 500 кв. м, но могут иметь и 250 кв. м. В настоящее время считается, что столь малые торговые площади для магазина бытовой техники уже не эффективны. Оптимальной площадью, например, в «М. Видео» считаются 2–2,5 тыс. кв. м, в компании «Мир» – 1,2–1,5 тыс. кв. м.


[Закрыть]. Так что в стратегиях ведущих компаний в этом плане наблюдается явное расхождение.

В целом эксперты отмечают неустойчивость данной организационной формы. Например, есть примеры официальных банкротств франчайзи (компания «Русторг» в Перми в 2005 г.) и конфликтов с партнерами, не исполняющими взятых обязательств, в сети «Пятерочка». Франчайзинг может также выступать промежуточной скрытой формой для последующего поглощения. Политику консолидации франчайзи в регионах демонстрирует «Х5 Ритейл Групп», приступившая в 2006–2007 гг. к выкупу франчайзи «Пятерочки» на Урале (речь идет о 29 магазинах в Челябинске)[160]160
  См.: Ярош Ю. «Пятерочка» купила партнера: сеть продолжает выкупать бизнес у франчайзи // Ведомости. 2006. № 7. 19 января.


[Закрыть], а на рынке торговли мобильными телефонами – «Dixis», купившая своего крупнейшего франчайзингового партнера – красноярскую «StarCom-Mobile», имевшую 46 салонов. Получается, что, по сути, франчайзинговые соглашения используются крупными ритейлерами как более гибкий инструмент реализации все той же основной задачи – скорейшего захвата территорий.

Слияния и поглощения. Франчайзинг заметно ускоряет процесс торговой экспансии. Но максимально возможные темпы захвата рынка обеспечиваются, несомненно, посредством горизонтальной интеграции компаний через слияния и поглощения (mergers and acquisitions). Впрочем, реализация данной стратегии требует максимальных средств. К тому же именно здесь возникают наиболее высокие риски – получения недоброкачественного «наследства» и снижения (по крайней мере, временного) уровня доходности.

Большинство экспертов давно говорит о неизбежности более интенсивной консолидации в секторе розничной торговли за счет поглощения одних розничных сетей другими. Изначально ожидались поглощения российских операторов западными сетями, для которых это могло быть эффективным способом выхода на новый рынок. Что же касается отечественных компаний, то для них такая форма горизонтальной интеграции может стать важнейшим способом укрупнения бизнеса в условиях ограниченности времени – быстро набрать достаточный вес, чтобы противостоять западным гигантам.

Однако несмотря на непрекращающиеся слухи о происходящих переговорах и грядущих слияниях западные компании пока не торопятся приобретать российские сети. Они предпочитают создавать собственные структуры, в лучшем случае – открывать совместные предприятия (такое объединение «REWE» и холдинга «Марта» произошло в 2004 г.). Во-первых, западные операторы не находят пригодной для себя недвижимости, а во-вторых, опасаются попасть в российских условиях в дурную историю – например, велики шансы, что ранее совершенная сделка будет признана ничтожной.

Укрупнение же российских компаний таким способом действительно происходило с начала века, и с очевидным ускорением. Причем основным объектом поглощения для российских компаний стали более мелкие сети. Вот лишь некоторые примеры, относящиеся к продовольственному сектору. «Перекресток» приобрел в 2002 г. сеть «Spar – Средняя Волга», в 2004 г. – мини-сеть «365» из трех магазинов в Ярославле, а в 2005 г. – сеть из восьми магазинов «Далпорт Сити» в Санкт-Петербурге.

Основной конкурент «Перекрестка» «Седьмой континент» в 2005 г. купил сеть из трех магазинов «Семен Семеныч», арендовал 17 магазинов сети «Петровский», поглотил калининградскую сеть «Алтын» из 12 магазинов, выплатив 36 млн долл. А в 2007 г. «Седьмой континент» присоединил 29 магазинов компании «Объединенная торговая недвижимость».

В 2003 г. холдинг «Марта» приобрел 6 магазинов сети «Столица-Север» примерно за 20 млн долл., а в 2005 г. поглотил 18 магазинов «Продмака» (в Москве), заплатив 30–35 млн, 69 универсамов «Пи» (Владимир) за 70–80 млн долл., а также небольшие сети «Райден» (Казань) и «Апельсин» (Курск).

Группа компаний «Виктория» в 2006 г. присоединила три торговых центра московской сети «Мир продуктов» стоимостью, по экспертным оценкам, 25–40 млн долл.

Активизировались и сети дискаунтеров. Только в 2005 г. федеральные сети совершили здесь около десятка крупных сделок по поглощению региональных конкурентов: «Пятерочка» выкупила 25 магазинов «Сети розничной торговли» (в Москве, Московской области и во Владимире) с общей стоимостью сделки – 90 млн долл., 18 универсамов «Народная копейка всегда» (в Санкт-Петербурге) за 60,8 млн долл. и 17 магазинов «Сезон» (в Архангельске) за 7 млн долл. В свою очередь, «Копейка» приобрела 48 магазинов «Эконта» (в Нижнем Новгороде) примерно за 100 млн долл. и 22 универсама «Самара-продукт» (в Самаре) за 25–30 млн долл.[161]161
  См.: Яроги Ю. Есть куда расти // Ведомости. 2006. № 150.15 августа.


[Закрыть] Поглощения были совершены и сетью «Магнит»: речь идет о половине магазинов нижегородской сети «Эконта» и 14 универсамах «Нестеровский» в Московском регионе.