Текст книги "Захват российских территорий. Новая конкурентная ситуация в розничной торговле"

Первоначально центрами наиболее активного развития новых сетевых компаний (отечественных и зарубежных) вполне закономерно стали Москва и Санкт-Петербург, где в продовольственном секторе доля новых форматов к 2006 г. превысила соответственно 30 и 60 %[120]120
  Москва по-прежнему остается несомненным лидером по масштабам торговли и наиболее привлекательным регионом для участников рынка, поскольку оборот розничной торговли на душу населения здесь в 3 раза выше общероссийского уровня. По данным Росстата, доля Москвы в обороте розничной торговли за 1992–2000 гг. выросла с 12 до 29 %. Но с начала нового столетия по своему удельному весу столица понемногу уступает позиции. Темпы роста товарооборота в столице почти в 2 раза отставали от среднероссийских, и в результате к 2005 г. ее доля снизилась до 22,5 %.


[Закрыть]. Но в самом начале столетия крупные сетевые компании принялись за освоение российских территорий, постепенно захватывая все новые региональные пространства и вытесняя локальные мелкие сети и традиционные магазины[121]121
  Подробнее см.: Радаев В. В. Динамика деловых стратегий российских розничных компаний под воздействием глобальных торговых сетей // Российский журнал менеджмента. 2005. Т. 3. № 3. С. 3–26.


[Закрыть]. Причем этот процесс в течение текущего десятилетия все ускоряется.

С помощью каких торговых форматов происходит региональная экспансия? В продовольственном секторе можно проследить три ее волны. Первая волна принесла в регионы сети универсамов экономкласса, или «мягких» дискаунтеров, открытие которых связано с относительно невысокими требованиями к торговым площадям, оборудованию, подготовке персонала и объему инвестиций. Этот формат также наиболее приспособлен для развития франчайзинга, который позволяет с минимальными вложениями серьезно ускорить темпы экспансии.

В части региональной экспансии безусловным лидером является «Магнит», который к 2004 г. освоил более 30, а к 2005 г. – 44 региона России, охватив своей сетью более 600 городов и населенных пунктов. За «Магнитом» последовал другой лидер – сеть «Пятерочка». Стартовав первоначально в Санкт-Петербурге, в 2001 г. сеть пришла в Москву, а к 2005 г. ею были освоены 17 регионов (34 города), причем она также приступила к освоению пространства стран СНГ (Украины и Казахстана). Следует также упомянуть сеть «Копейка», которая к началу 2006 г. обосновалась в 28 городах России[122]122
  Здесь используются отдельные данные компании «РосБизнесКонсалтинг» и исследования, проведенного С. Козыревым.


[Закрыть].

Вторая волна была связана с выходом на региональные рынки сетей супермаркетов с более высокими требованиями к соблюдению современных стандартов. Здесь следует отметить торговую сеть «Перекресток», начавшую региональную экспансию в 2002 г. с Нижнего Новгорода и освоившую к 2004 г. 13, а к 2005 г. – 17 регионов, а также сеть «Патэрсон», распространившую свою деятельность к 2004 г. на 12, а к 2005 г. – на 19 регионов.

Наконец, третья волна в середине первого десятилетия 2000-х годов связана с повышением в региональной экспансии роли гипермаркетов, принадлежавших уже не только иностранным, но и российским сетям. Формат гипермаркета считается наиболее перспективным для первоначального освоения регионов в ближайшем будущем.

Некоторые сети замешкались с выходом за пределы собственного региона и начали экспансию с опозданием, что, безусловно, выразилось в замедлении темпов их развития. Речь идет, например, о «Седьмом континенте», который, наконец, тоже ринулся в регионы, начав в 2005 г. с Калининграда. Другой пример запаздывающего развития демонстрирует «Лента», которая лишь в середине текущего десятилетия приступила к освоению Астрахани и Тюмени.

Обратим внимание на то, что региональная экспансия крупнейших отечественных розничных сетей в значительной степени стимулировалась выходом на российский рынок глобальных торговых операторов.

Цель российских компаний, оказавшихся в новой конкурентной ситуации, заключалась в том, чтобы опередить западных гигантов, заняв торговое пространство в регионах до того, как они двинутся туда из центра. И действительно, западные розничные сети начали свое «вторжение» на российский рынок с московских окраин. Но первоначальный расчет отечественных операторов оправдался лишь отчасти, поскольку ведущие иностранные сети почти сразу же занялись освоением регионов. Для этого они использовали преимущественно крупные торговые форматы – «кэш энд керри» и гипермаркеты, которые они открывали на вновь построенных торговых площадях. Так, например, если в 2004 г. сеть «Metro. Cash & Carry» присутствовала в 8 регионах, то в 2006 г. – уже в 14. Другая зарубежная сеть «Spar» проникла в 10 российских регионов. Активно осваивала регионы сеть «Рамстор». С 2008 г. намерена активнее продвигаться в регионы сеть «Auchan». В 2007 г. купил участки земли под строительство гипермаркетов в Ростове и Краснодаре один из мировых лидеров продуктового ритейла «Carrefour». Французская сеть также подала заявки на тендеры по аренде торговых площадей в других регионах. Таким образом, запас времени у российских компаний оказался не столь значительным. И кто раньше успеет закрепиться в регионах, уже не столь очевидно.

Сходные процессы происходили и в секторе бытовой техники и электроники, где, напомним, до 2006 г. отсутствовали крупные иностранные операторы. За исключением лидера рынка «Эльдорадо», начавшего свое развитие с регионов, территориальная экспансия столичных сетей развернулась в 2001 г. Все ведущие компании особенно активизировались в этом отношении в 2003–2004 гг. С этого времени сеть «Эльдорадо» ежегодно открывала более ста региональных магазинов, а другие крупные сети – под одному-двум десяткам магазинов. В результате в конце 2006 г. «Эльдорадо» имел свои торговые объекты в 550 городах, «М. Видео» – в 19, «Техносила» – в 55 городах (где находились 72 из 97 имевшихся у нее на тот момент магазинов).

В сети «Мир» из 55 имевшихся в 2006 г. магазинов 37 работают в регионах.

Как выбираются объекты для территориальной экспансии? Привлекательность того или иного города определяется прежде всего тремя факторами:

• численностью населения;

• размерами оборота розничной торговли;

• удаленностью данного населенного пункта от столичных центров.

С учетом этих обстоятельств, вполне понятно, первыми в сферу интересов крупных торговых операторов попали города с более чем миллионным населением и достаточно высоким уровнем его покупательной способности (Екатеринбург, Волгоград, Казань, Нижний Новгород, Самара, Челябинск и др.), расположенные в пределах европейской части России (до Урала включительно).

Каковы были следующие шаги? Согласно результатам исследования Н. Зубаревич и С. Козырева «Территориальное распространение торговых сетей в системе городов России», вслед за городами-миллионниками, наиболее привлекательными объектами для региональной экспансии оказываются города с чуть меньшей численностью населения, но находящиеся на одном уровне с ними по душевому товарообороту и размеру зарплат (например, Краснодар, Красноярск, Тольятти). Высокую привлекательность для розничных сетей предположительно должны иметь и «вторые» города развитых регионов – Набережные Челны, Новокузнецк. Они имеют средний душевой товарооборот, но достаточно велики по числу жителей (500–600 тыс.). К ним примыкают региональные центры среднего масштаба, где развитие потребительских рынков подкрепляется силой административного ресурса. Часть из них выигрышно расположена в относительной близости от федерального центра (Воронеж, Калуга, Ярославль, Тула, Липецк), другая часть находится в отдалении, но пользуется близостью крупных транспортных развязок (Барнаул). Явной привлекательностью обладают города-стотысячники Московской области, которые демонстрируют высокую динамику зарплат и рост товарооборота, а также центры богатой Западной Сибири (Сургут, Нижневартовск, Тобольск) и города курортных зон (Сочи, Кисловодск, Пятигорск).

Освоение крупных региональных центров часто происходит двумя волнами. Сначала, в первой половине 2000-х годов там вырастали относительно крупные местные сети (например, «Холидей-Классик» в Новосибирске, «Купец» и «Кировский» в Екатеринбурге), а затем (в середине первого десятилетия 2000-х годов) в регион входили национальные сети.

В целом граница территориального освоения рынков движется в двух основных направлениях: от крупных к более мелким городам и от близких к центру к более отдаленным регионам. Именно на таком двойном продвижении строится основная стратегическая линия большинства ведущих торговых операторов, хотя наблюдаются и яркие исключения из данного правила. Так, группы компаний «Эльдорадо» (в секторе бытовой техники и электроники) и «Виктория» (в продовольственном секторе), наоборот, первоначально основавшись в регионах, позднее (уже в 2002 г.) пришли завоевывать Москву. А крупнейшая по числу торговых объектов торговая сеть «Магнит» и вовсе ограничила свою деятельность регионами. Выбранное сетью стратегическое направление заключалось в ускоренном открытии магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек, т. е. таких, где проживает без малого три четверти городского населения России. В 2006 г. к амбициозным региональным лидерам присоединилась новая сеть группы компаний «Вестер», которая подобно «Виктории» начала свое движение из Калининграда. Но все же эти исключения не устраняют генеральной тенденции.

Известны также случаи, когда столичные компании пытаются играть на опережение, двигаясь «вниз через ступень», и сразу строят свою сеть в менее крупных городах. Такой поход в средние города (от 300 тыс. жителей) предпринял, например, торговый дом «Копейка», его примеру последовал и холдинг «Марта»[123]123
  См.: Петрова Ю. Города второй очереди // Секрет фирмы. 2006. № 34. 18 сентября.


[Закрыть].

Нельзя сказать, что освоение регионов происходит совершенно безболезненно. Ведущие участники рынка немедленно столкнулись с дефицитом подходящих торговых площадей и квалифицированных местных кадров, необходимостью выстраивать более сложные логистические схемы и контролировать соблюдение единых стандартов. Нередко им приходится работать с более низкой маржой ввиду более низкой платежеспособности населения[124]124
  Например, в 2005 г. в Москве в районах с большим числом обеспеченных покупателей средний чек в супермаркете сети «Патэрсон», по данным компании, равнялся 12–13 долл., а в регионах – лишь 7–8 долл.


[Закрыть], а порою преодолевать сопротивление местных торговых сетей и региональных чиновников. Административный ресурс способен играть в этом отношении сдерживающую роль. Если в регионе часть потребительского сектора контролируют структуры, связанные с местной властью, войти в регион «чужакам» оказывается намного труднее. Среди таких регионов указывают, например, Татарию, Башкирию, Пермь, Екатеринбург. А особенно жесткими оказываются барьеры в республиках Северного Кавказа.

Но несмотря на все эти трудности, на фоне относительно низкого уровня конкуренции в провинциальных городах и общей неизбалованности покупателя, новые торговые сети быстро завоевывают популярность. При открытии новых магазинов нередко часть потока покупателей перераспределяется в их пользу даже без массированной прямой рекламы.

Добавим, что проникновение в регионы решает не одну лишь задачу количественного роста. Ведущие российские участники рынка накапливают символический капитал, повышая свой статус и превращаясь из столичных или региональных операторов в подлинно национальные (федеральные) компании.

В середине первого десятилетия 2000-х годов трансформации подверглись и элементы деловых стратегий, касающиеся выбора торговых форматов. Здесь стратегическая развилка заключается в выборе между векторами моноформатного и мультиформатного развития. Каждая из этих стратегий имеет свои преимущества. Так, более специализированная моноформатная стратегия, имеющая целью продвижение одного торгового формата, позволяет концентрировать ресурсы и эффективнее ими управлять за счет более простых логистических схем. В то же время ее реализация приводит к сужению рыночной ниши данной компании, делает ее более уязвимой по отношению к изменчивой грядущей конъюнктуре.

В свою очередь, мультиформатная стратегия, предполагающая продвижение сразу нескольких торговых форматов, сопряжена с дополнительными издержками. Поскольку каждому формату соответствует своя ассортиментная и ценовая политика, управлять ими параллельно заведомо труднее. Но эта стратегия имеет и свои преимущества, ибо позволяет диверсифицироваться и захватывать разные потребительские ниши, увеличивать масштабы закупок и использовать разные торговые площади (что в условиях их ограниченности более чем актуально). Тем более, что далеко не всегда ясно, какие форматы в перспективе ожидает наибольший успех на той или иной территории. И дженералистская стратегия, страхующая компанию от рисков провала в будущем того или иного формата, кажется вполне оправданной, даже если сегодня ее реализация требует дополнительных затрат[125]125
  О специализированных и дженералистских стратегиях см., например: Олдрич X. Предпринимательские стратегии в новых организационных популяциях // Западная экономическая социология: хрестоматия современной классики. С. 214–215; см. также: Экономическая социология, 2005. Т. 6. № 4. С. 39–53 (http://ecsoc.msses.ru).


[Закрыть].

В двух интересующих нас секторах компании пошли двумя разными путями в реализации рассматриваемых нами стратегий. В продовольственном секторе розничной торговли первоначально российские компании выбирали для себя один, наиболее эффективный, торговый формат и пытались продвигать именно его. Но в середине десятилетия в этом секторе произошел заметный перелом и проявилась отчетливая тенденция к развитию мультиформатности.

Мы можем сказать, что большинство ведущих российских компаний, по крайней мере, приступили к освоению стратегии мультиформатного развития, что существенно усложняет их структуру. Приведем несколько примеров. В 2006 г. наряду с наиболее привычными супермаркетами (60 объектов) в компанию «Седьмой континент» входили 27 магазинов класса de luxe «Пять звезд», 30 «магазинов у дома» под названием «Семь шагов» и три гипермаркета, именуемых «Наш гипермаркет», первый из которых открылся в Москве в 2005 г.

В том же направлении последовал и основной конкурент «Седьмого континента» – торговый дом «Перекресток». К началу 2006 г. (до слияния с «Пятерочкой») под его торговой маркой работали 88 супермаркетов, 34 «магазина у дома» и 7 гипермаркетов.

Цели диверсификации торговых форматов преследовало в том числе и произошедшее в 2006 г. слияние «Перекрестка» и «Пятерочки», последняя из которых развивала крупнейшую по объему продаж сеть дискаунтеров. Образовавшаяся в результате слияния компания «Х5 Ритейл Групп» планирует активно развиваться и в пока не слишком привычном для себя формате гипермаркетов, намереваясь в 2008 г. приобрести на правах опциона сеть гипермаркетов «Карусель» и развернуть с 2009 г. новую сеть «Франк» с торговой площадью до 10 тыс. кв. м и ассортиментом, включающим от 40 до 60 тыс. наименований.

Сразу несколько торговых форматов изначально продвигал и один из наиболее быстро развивающихся операторов – группа компаний «Виктория». К концу 2005 г. в ее управлении находились: 6 супермаркетов «Виктория», 40 дискаунтеров «Дешево», 135 «магазинов у дома» «Квартал» и один магазин в формате «кэш энд керри» под названием «Кэш». В 2007 г. компания начала развивать новую сеть мини-маркетов «Городок», а в 2008 г. «Виктория» планирует открыть свой первый крупный гипермаркет[126]126
  Форматы магазинов в группе компаний «Виктория» различаются весьма значительно. «Магазины у дома» «Квартал» имеют торговую площадь 300–700 кв. м и ассортимент товаров, превышающий 7 тыс. наименований. Супермаркеты «Виктория» обладают торговой площадью 2,5–4 тыс. кв. м и ассортиментом, насчитывающим около 28 тыс. наименований. В сети дискаунтеров «Дешево» площади торговых залов занимают 200–600 кв. м, а ассортимент содержит до 3 тыс. наименований. Единственный пока магазин «Кэш» для мелкооптовых покупателей сферы HORECA (гостиницы, рестораны, кафе) имеет торговую площадь 2430 кв. м и ассортимент, превышающий 16 тыс. наименований. Торговая площадь минимаркетов в новой сети «Городок» равняется примерно 150–250 кв. м, а планируемая площадь гипермаркета – не менее 6 тыс. кв. м.


[Закрыть].

Еще одна известная компания – холдинг «Марта» – управляет магазинами в форматах локального супермаркета, супермаркета и гипермаркета. О своем продвижении в нишу «магазинов у дома» заявила сеть супермаркетов «Патэрсон», ранее разделившая свои супермаркеты на три подформата.

Характерно, что те, кто начинал с освоения среднего сегмента* рынка в формате супермаркетов, сегодня демонстрируют более явную склонность к параллельному освоению разных форматов. А моноформатной стратегии придерживаются компании, ориентирующиеся на экономичный сегмент рынка, – в первую очередь дискаунтеры (российские компании) и гипермаркеты (международные компании). Первые – потому что развитие сети дискаунтеров оправдывает себя при большом количестве магазинов, не позволяя распылять ресурсы. Вторые, наоборот, начали свою деятельность с гипермаркетов как самодостаточных торговых объектов, чтобы затем двинуться в другие ниши.

Хотя определенные изменения намечаются и здесь. Так, лидер рынка по числу торговых объектов сеть «Магнит» заявила о переходе в 2007 г. к активной мультиформатной стратегии с намерением открывать, наряду с обычными дискаунтерами, тестовые магазины других форматов – супермаркеты и гипермаркеты[127]127
  Гипермаркеты будут называться так же, как и дискаунтеры сети («Магнит»), а общая площадь каждого из них составит 5-12 тыс. кв. м при ассортименте, насчитывающем 20–25 тыс. наименований. А новые супермаркеты «Тандер» планируется открывать на площадях, занимающих 1–2,5 тыс. кв. м, предлагая ассортимент, включающий 8-12 тыс. наименований.


[Закрыть]. Сеть дискаунтеров «Дикси», имевшая в начале 2007 г. 322 магазина подобного формата, открыла пять гипермаркетов «Мегамарт» и шесть универсамов «Минимарт».

Практикуется и создание комбинированных форматов – максидискаунтеров с торговой площадью более 3 тыс. кв. м (примером может служить «Мосмарт-Макси» компании «Мосмарт»). В целом «Мосмарт», наряду со своими обычными гипермаркетами (общей площадью 6,5-14 тыс. кв. м, ассортиментом, включающим 45–50 тыс. наименований) и упомянутыми гипермаркетами-дискаунтерами «Мосмарт-макси» (соответственно 5,5 тыс. кв. м и 20–25 тыс. наименований), начал развивать дискаунтеры «Мосмарт-экспресс» (1,5–2 тыс. кв. м и 8-12 тыс. наименований) и магазины «шаговой доступности» «Мосмартик» (с 2007 г.).

В целом можно сказать, что при всех своих дополнительных издержках стратегия мультиформатного развития, позволяющая преодолевать ограниченность предложения торговых площадей и более гибко использовать ресурсы, набирает обороты[128]128
  См.: Яроги Ю. Сети оценили мультиформатность: к супермаркетам добавляют гипермаркеты и дискаунтеры // Ведомости. 2006. № 3. С. Б5; Ростова Е. На этапе консолидации // Новости торговли. 2006. № 3. С. 20–23.


[Закрыть]. Можно предположить, что в своем дальнейшем развитии сети супермаркетов и сети дискаунтеров будут двигаться примерно в одном направлении, открывая гипермаркеты и «переквалифицируясь» в «магазины у дома». Но в их мультиформатной стратегии есть и различия. Если сеть дискаунтеров в принципе может диверсифицироваться в формат супермаркетов, чтобы получить дополнительную рыночную нишу, то обратное движение сетей супермаркетов в менее престижный формат дискаунтеров маловероятно[129]129
  См.: Кузнецова Н. Мультимаркет // Новости торговли. 2007. № 6. С. 26–29.


[Закрыть].

Отчасти мультиформатная стратегия в продовольственном секторе возникла как конкурентное действие на опережение западных операторов, большая часть из которых в принципе мультиформатна, но начала свое проникновение в Россию, придерживаясь одного формата – крупных гипермаркетов или магазинов «кэш энд керри». Это первоначально давало отечественным компаниям надежду на закрепление и сосуществование с ними на сопредельных территориях. Однако ситуация начала меняться и здесь. Например, группа «Auchan» в 2005 г. привела в Россию свою сеть «Atac», продвигающую уже формат не гипермаркетов, а супермаркетов, более похожих на существующие отечественные сети. A «Metro Group», начав с формата «кэш энд керри», в 2005 г. стала разворачивать формат гипермаркетов «Real». Так что, как и в случае с региональной экспансией, преимущество российских компаний во времени вновь оказывается небольшим.

Ведущие розничные сети в сфере бытовой техники и электроники также начинали с одного торгового формата. Но в отличие от продовольственного сектора, они и сегодня тяготеют к моноформатному развитию, что объясняется более жесткими требованиями к широте представляемого ими товарного ассортимента.

Это не означает, что в секторе не происходило никаких важных сдвигов. Напротив, стратегия ведущих операторов претерпела серьезные изменения. Практически все нынешние лидеры рынка начинали со сравнительно небольших магазинов. Затем в 2004 г. произошел принципиальный перелом: группа компаний «Эльдорадо», которая развивала сеть небольших дискаунтеров с торговой площадью 500–600 кв. м, с этого времени открывает магазины исключительно площадью свыше 2 тыс. кв. м (свой первый гипермаркет она построила в 2002 г.). Если в начале 2000-х годов компания «Мир» поддерживала формат торговли «магазин в магазине» площадью 300–400 кв. м, то с 2004 г. для нее «форматными» уже были куда более крупные магазины – площадью 2–2,5 тыс. кв. м. Компания также построила гипермаркет общей площадью 7 тыс. кв. м, который некоторое время был самым крупным в Европе. «Техносила» с 2004 г. не вводит в строй магазины с торговой площадью менее 1 тыс. кв. м. А в 2006 г. компанией было объявлено о начале строительства в регионах гипермаркетов с торговой площадью от 2,5 тыс. кв. м[130]130
  См.: Новости торговли. 2006. № 11. С. 19.


[Закрыть]. «М. Видео» также тяготеет к формату супермаркетов с торговой площадью не менее 2 тыс. кв. м. Компания даже закрыла пять своих более мелких магазинов в центре Москвы (в том числе легендарный первый магазин на Маросейке).

Таким образом, примерно в одно и то же время у компаний сектора бытовой техники и электроники произошло видоизменение формата: условный вектор направлен теперь от ранее создаваемых супермаркетов в сторону гипермаркетов – не только более крупных, но и относительно более демократичных, рассчитанных на более широкую аудиторию.

Правда, проявились и важные отклонения от общей тенденции, в том числе попытки более явно перейти к параллельному развитию разных форматов. Примером может послужить открытие в 2005 г. группой компаний «Эльдорадо» магазина-салона «ЭлектроПлаза» площадью свыше 7 тыс. кв. м, построенного по принципу «магазины в магазине». В нем была выставлена техника исключительно высших и премиальных ценовых сегментов, не было никаких упоминаний об «Эльдорадо» как «Родине низких цен», зато был провозглашен новый слоган – «Для умножадных». Впрочем, этот широко разрекламированный опыт оказался в итоге не самым успешным начинанием «Эльдорадо».

Так что в секторе бытовой техники и электроники генеральной тенденцией в середине первого десятилетия 2000-х годов вместо мультиформатного развития стал переход к другому, более крупному, формату.