Текст книги "Управление человеческими ресурсами"

6.5. Социальное партнерство

К организационным формам решения проблем УЧР следует отнести так называемое социальное партнерство. Названная форма появилась в условиях рыночных отношений и является своеобразным методом разрешения проблем занятости населения.

В Красноярском крае работа по созданию системы социального партнерства ведется с 1990 г. С 1992 г. заключаются между администрацией, профсоюзами и товаропроизводителями края трехсторонние соглашения по регулированию социально-трудовых отношений, которые содержат раздел «Занятость населения». Кроме того, в крае действует более 80 отраслевых, районных и городских соглашений.

Именно через соглашения решаются вопросы стабилизации экономики, стимулирования производства, оплаты труда, уровня жизни, охраны труда и экологической безопасности, а также обеспечения занятости населения и стабилизации положения на рынке труда.

Важная роль в выполнении условий соглашения, решении проблем занятости населения принадлежит краевой трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений.

На уровне организаций регулирование социально-трудовых отношений работников и работодателей осуществляется с помощью коллективных договоров. В ходе проведения колдоговорных кампаний отраслевые профсоюзы и профсоюзные комитеты предприятий и организаций добиваются от хозяйственных руководителей принятия обязательств, обеспечивающих максимальное сохранение существующих и создание дополнительных рабочих мест, переобучения специалистов и рабочих, включения в коллективные договоры дополнительных льгот и гарантий для высвобождаемых работников.

С целью объединения усилий для выполнения краевого трехстороннего соглашения, повышения эффективности работы профсоюзов и службы занятости в 1999 г. заключено Соглашение о сотрудничестве между Департаментом федеральной государственной службы занятости населения по Красноярскому краю и федерацией профсоюзов края.

Федерация профсоюзов края для разрешения проблем занятости вносит следующие предложения:

• установить строгую ответственность (вплоть до уголовной) за неправомерные действия должностных лиц в предоставлении или лишении работы граждан;

• принять законодательные акты, обязывающие органы власти всех уровней в первую очередь заниматься вопросами занятости населения;

• законодательно обеспечить предоставление налоговых льгот организациям, создающим новые и сохраняющим действующие рабочие места;

• разрешить работодателям образовывать целевые фонды на создание новых рабочих мест с отнесением этих расходов на себестоимость продукции;

• предусматривать достаточные средства в краевом и местных бюджетах на сохранение и создание рабочих мест, организацию обучения и переобучения, перемещение кадров на другие рабочие места;

• разработать в соответствии со статьей 15 Закона РФ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» механизм реализации профсоюзами прав на паритетное участие в управлении фондом занятости.

Вся совокупность названных мер направлена на эффективное решение проблем управления человеческими ресурсами на современном этапе.

Контрольные вопросы

1. Какие типы работ включает в себя краевая программа «Развитие человеческих ресурсов»?

2. Как связаны демографические проблемы с регулированием занятости населения?

3. В чем состоят особенности социально-экономического статуса Красноярского края?

4. Каковы способы сохранения и развития трудового потенциала в условиях территориальной удаленности от центра края?

5. Каковы основные задачи социально-психологической помощи безработным?

6. В чем сущность успешной адаптации личности?

Задания для самостоятельной работы

1. Составить список терминов (ключевых слов) по темам курса.

2. Подобрать литературу и сформулировать библиографический справочник по теоретическим темам курса.

3. Разработать web-сайт по теме «Региональные особенности Красноярского края и решение проблем УЧР».

4. Организовать круглый стол по теме курса.

5. Составить комплект методик для определения профессиональной направленности личности.

6. Провести исследования с использованием следующих тестов: «Профориентатор» (тест поможет ответить на вопрос, в каких профессиях особенности личности помогут стать наиболее успешным специалистом); «Анализ адаптации персонала в организации» (помогает сделать выводы об эффективности испытательного срока).

Литература

1. Антосенков, Е. Г. От обслуживания безработицы – к активной государственной политике занятости / Е. Г. Антосенков // ЭКО. – 1999. – №2.

2. Волгин, А. Л. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: учеб. пособие / А. Л. Волгин, В. И. Мширко, А. Л. Модин. – М.: Дело, 2002.

3. Кабаченко, Т. С. Психология в управлении человеческими ресурсами: учеб. пособие / Т. С. Кабаченко. – М.: Питер, 2003.

4. Шамарова, Г. М. Проблемы управления человеческим потенциалом / Г. М. Шамарова // Управление персоналом. – 2001. – № 8.

5. Щербина, В. В. Проблема менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами / В. В. Щербина // Социс. – 2003. – № 7.

Глава 7. Работа кадровых агентств и служб социальной защиты по УЧР

7.1. Зарубежный опыт работы центров оценки персонала

Решая проблемы эффективного управления человеческими ресурсами, государственная власть, органы местного самоуправления, образовательные учреждения используют зарубежный опыт, адаптируя его к российским условиям.

Кадровая работа зарубежных фирм направлена на формирование наиболее работоспособного состава сотрудников. Для достижения данной цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфичные для различных этапов развития организации и конкретных задач управления персоналом. Однако ни одно конкретное направление кадровой работы в той или иной степени не может обойтись без оценки кадров.

Так, при приеме на работу необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, при поощрении – насколько сотрудник был эффективен при выполнении работы. При принятии решения о продвижении – насколько он подготовлен к выполнению новых функций. При обучении следует определить уровень и содержание проблем, по которым должна вестись индивидуальная подготовка. При реорганизации оценка персонала позволяет выяснить, насколько сотрудник способен приспособиться к новым условиям работы, отобрать наиболее подходящих и именно их оставить в новой организации. При сокращении или увольнении необходимо оценить перспективы работника и дать ему точные рекомендации о том, где он мог бы быть более успешным (или подобрать программы переобучения).

Как видно, процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. При этом, если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то появляется возможность заложить прочный фундамент всей кадровой работы организации, т. к. в этом случае можно оценить степень развития у кандидата профессионально важных качеств, выявить его потенциальные возможности, дать рекомендации по использованию и профессиональной подготовке.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке персонала, все они, как правило, страдают общим недостатком – субъективностью, поскольку решение во многом зависит от того, кто использует метод или кто привлекается в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен следующим образом:

1) объективно – вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

2) надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

3) достоверно в отношении деятельности. Оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;

4) с возможностью прогноза. Оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

5) комплексно. Оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

6) доступно оценщикам, наблюдателям и самим оцениваемым;

7) системно, то есть проведение оценочных мероприятий должно встраваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как пример оценочной технологии, удовлетворяющей указанным требованиям, можно представить технологию центров оценки. Она состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.

Впервые центр оценки как процедуру кадровой работы применили в компании АТиТ в 1954 г. в рамках исследовательской программы, но уже с 1958 г. его стали постоянно использовать для оценки готовности работников к управленческой деятельности. В 1960–70-е годы многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала (IВМ, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сире Робакс» и др.). В 1970 г. центрами оценки располагали 100 фирм, а в 1980 г. – уже около 2000.

Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.

Для реализации программы центра оценки производится следующее:

• создается система оценок, направленная на выявление потенциала кадров;

• участники проходят испытание различными упражнениями и техниками;

• оценивается наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы о стоящих за ним причинах;

• каждый участник оценивается несколькими специалистами;

• фазы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени для достижения большей объективности.

В технологическом плане подготовка и реализация программы центра оценки включает шесть основных этапов.

1-й этап. Подготовка проекта включает в себя работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив кадровых проектов в конкретном учреждении.

2-й этап. Анализ деятельности и формулирования критериев оценки включает исследование особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации, а также формирование списка критериев оценки.

3-й этап. Конструирование процедур оценки заключается в определении релевантных процедур и методов оценки, а также создании организационного плана реализации программы.

4-й этап. Обучение экспертов организации включает отбор и специальную подготовку ряда ключевых сотрудников организации для работы в качестве экспертов, наблюдателей и интервьюеров в рамках конкретной программы ЦО.

5-й этап. Реализация программы ЦО включает осуществление программы оценочных процедур для сбора персональной кадровой информации.

6-й этап. Анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику.

В зависимости от конкретных задач, решаемых ЦО, возможны и другие этапы. К примеру, при отборе кандидатов с последующим обучением, это построение программ обучения, подготовка отобранных кандидатов и т. д.

Рассмотрим подробнее содержание каждого из перечисленных этапов.

1-й этап – подготовка проекта.

Технология центров оценки может включаться в различные проекты кадрового менеджмента в качестве одного из этапов.

Для определения сроков работы (кроме перечисленных выше аспектов) важно учитывать следующее:

• организация должна потратить некоторое время на нормативное оформление процесса оценки (издание внутренних распоряжений, регламентирующих данную работу в соответствии с КЗОТ);

• перед проведением оценки должен быть реализован курс подготовки экспертов к работе в рамках технологии;

• после проведения оценки необходимо предусмотреть время на обработку результатов и подготовку отчетов.

Опыт показывает, что подготовка оценки может занимать от 1 до 3 недель, анализ деятельности около – 15 дней, проведение программы (однодневного ЦО) для 200 человек – от 3 до 5 дней (в зависимости от количества привлекаемых экспертов), обработка результатов и подготовка отчетов (для 200 человек) – до 2 недель. Таким образом, средняя продолжительность проекта центра оценки для 200 человек может составить примерно 1,5 месяца.

2-й этап – анализ деятельности и формулирование критериев оценки.

В рамках данного этапа закладывается содержательная основа оценки. В зависимости от специфики деятельности оцениваемых и связанного с этим набора оценочных критериев впоследствии будут выбираться конкретные методы, методики и процедуры.

3-й этап – конструирование процедур оценки.

В соответствии с целями, задачами, количеством участников, сроками и условиями проведения ЦО составляется организационный план. На основе имеющихся элементов технологии разрабатывается программа проведения оценочных процедур, набор которых соотносится с критериями оценки.

Суть проектирования состоит в учете всех необходимых условий для организации и проведения оптимального количества оценочных процедур, обеспечивающих получение необходимого и достаточного объема информации для выведения итоговой оценки.

Существенными моментами при создании конкретной программы ЦО являются:

• количество оцениваемых;

• количество специалистов разного профиля, привлекаемых для работы;

• сроки проведения оценки;

• материально-техническое обеспечение.

Рассмотрим основные методы, применяемые в центрах оценки.

1. Специальные упражнения

Цель проведения специальных упражнений – смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для оцениваемой деятельности. Они дают возможность оценить в первую очередь уровень профессионализма участников ЦО, а также их мыслительные и организационные способности.

2. Интервью.

Цель проведения интервью – получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой оценки. В интервью возможно прояснить реалистичность и профессиональную направленность целей, которые ставит перед собой участник, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов.

3. Групповые упражнения.

Групповые упражнения в центрах оценки используются в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и получения информации о типичных способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи.

В ходе наблюдения за взаимодействием участников данные фиксируются в специальных бланках, иногда применяются технические средства записи – аудио– и видеоаппаратура.

По результатам наблюдения оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность. Определяется позиция каждого участника в групповом обсуждении: организатор дискуссии, защитник профессиональных ценностей, защитник нравственных ценностей, критик, генератор идей. Кроме того, в случае, когда упражнение проводится в коллективе реально работающих вместе людей, можно увидеть и оценить эффективность типичных схем взаимодействия в данной группе.

4. Психологические тесты.

Цель использования стандартизированных психодиагностических методик (тестов) в центре оценки – получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации. Важно то, что применение хорошо проверенных психодиагностических «инструментов» дает возможность соотнесения результатов разных кандидатов между собой, а также с общими и групповыми нормами. Кроме того, применение тестов дает возможность как уточнять информацию, полученную в рамках других методик, так и дополнять ее, причем за более короткое время.

5. Организационно-управленческие игры.

Особый вид диагностической процедуры в рамках центра оценки – организационно-управленческая игра. В игре происходит моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и отдельных ее частей. В отличие от других методов игра основывается на материале реальных проблем конкретной организации, обсуждение которых важно в данный момент и дает возможность оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, а также предлагаемые ими конкретные программы действий.

Можно выделить следующие основные профессиональные позиции, необходимые при подготовке и проведении центра оценки:

• менеджер проекта;

• проектировщик;

• супервизор;

• психодиагност;

• организатор групповой работы;

• интервьюер;

• эксперт-наблюдатель;

• оператор первичной обработки данных.

Остановимся кратко на содержании их деятельности и тех личностно-деловых характеристиках, которыми должны обладать специалисты, ориентированные на работу в данных профессиональных позициях. Основная часть специалистов, участвующих в подготовке и проведении ЦО, привлекаются менеджером и не являются сотрудниками организации, в которой проводится оценка персонала.

Особое положение может занимать менеджер проекта. Он может быть сотрудником кадровой службы предприятия, отвечающим за вопросы оценки и подбора персонала. Как показывает опыт, крупные предприятия склонны создавать у себя постоянно действующую службу, которая бы проводила оценку различных категорий персонала. В таком случае менеджер проекта должен уметь формулировать цели оценки, привлекать специалистов, проводящих анализ деятельности и формирующих перечень критериев оценки, ставить задачу проектировщику и всем другим специалистам.

Рассмотрим особую позицию эксперта-наблюдателя. Это обязательно должен быть сотрудник самой организации. Как было сказано выше, ЦО дает возможность проводить оценку персонала с учетом всех особенностей культуры и философии организации. Именно участие в оценке экспертов-наблюдателей дает такую возможность. Поработать в качестве экспертов-наблюдателей часто приглашаются специалисты, которые сами работали ранее на тех местах, на которых в настоящее время работают оцениваемые. Нередко экспертами выступают руководители испытуемых, которые на 2 ранга выше их по должности. Это дает возможность использовать весь опыт и знания в отношении целей и содержания деятельности, которые имеют эксперты. Целесообразно также привлекать в качестве экспертов сотрудников кадровых служб организации.

4-й этап – обучение экспертов организации.

Перед включением экспертов в ЦО проводится специальный отбор и обучение кандидатов на работу в качестве экспертов-наблюдателей. В ходе проведения программы проводится оценка личностно-деловых качеств кандидатов (часто с применением элементов программы центра оценки с целью погружения будущих экспертов в саму процедуру, получения ими опыта чувственных переживаний), знакомство их с перечнем и описанием критериев оценки, применяемыми процедурами, программой проведения оценки. Особое внимание уделяется тренингу наблюдения и оценивания.

5-й этап – реализация программы ЦО.

Программа ЦО начинается с введения в процедуру работы. Цель данного этапа – вступление в контакт с испытуемыми, знакомство их с целями и принципами работы, персоналом, регламентом дня, ожидаемыми результатами. Очень важно на данном этапе установить контакт между группой специалистов и группой испытуемых, снять напряжение, которое неизбежно возникает в экспертной ситуации.

В зависимости от целей и конкретного набора критериев оценки состав оценочных процедур, порядок их проведения, конкретные инструкции и задания могут существенно изменяться.

В отличие от консультационной ситуация оценки вызывает большое напряжение у испытуемых. В этих условиях необходимо, с одной стороны, минимизировать искажающее влияние эмоционального состояния на получаемые результаты, а с другой – не потерять диагностически важную информацию. Например, если нас интересует степень эмоциональной устойчивости человека, уровень работоспособности в экстремальных ситуациях, то сама программа проведения оценки может быть построена таким образом, чтобы персональная информация собиралась и в состоянии относительного комфорта, и в ситуации высокого напряжения.

Варьировать же задаваемую степень напряжения можно порядком проведения процедур. Например, для оценки специалистов по антикризисному управлению в одной из программ использовался критерий «Способность выдерживать пиковые и долгосрочные стрессы и физические нагрузки». Данный критерий оценивался путем сопоставления данных об эффективности работы в начале и в конце дня, а также в ситуации напряженности, которая задавалась путем последовательного проведения двух сложных тестовых процедур, фиксированных по времени.

Тесты, применяемые в программах ЦО, направлены в первую очередь на сбор предварительной информации – построение гипотез – об уровне развития личностно-деловых качеств, психологических особенностей, существенных для эффективной профессиональной деятельности. Эта информация может быть уточнена в ходе проведения специальных упражнений, групповых взаимодействий, интервью, ролевых игр и т. д.

В программах центра оценки групповые упражнения дают возможность собрать информацию, которая представляет реальное поведение человека в ситуациях, близких к обычным трудовым ситуациям. Получаемая информация в сопоставлении с данными тестовых процедур и письменных упражнений дает возможность уточнить гипотезы об индивидуальных особенностях и конкретизировать репертуар поведенческих средств.

Заканчивать работу всех участников центра оценки целесообразно общей встречей. Цель подобной встречи – подведение итогов дня, символическое завершение работы, снятие напряжения и выход из контакта. Как правило, все участники ЦО – и испытуемые, и эксперты – после целого дня интенсивной работы чувствуют как психическую, так и физическую усталость. После участия в некоторых процедурах у участников может появиться чувство неудовлетворенности. Чтобы снять напряжение, необходимо ответить на все возникшие вопросы, представить дополнительную информацию, если она запрашивается. Бывает полезно рассказать о том, где уже применялась данная конкретная программа, сколько человек в ней участвовало, еще раз напомнить о строгой конфиденциальности полученной информации. Если есть возможность провести процедуру «обратной связи» – представления индивидуальных результатов, то для этого необходимо договориться о дне, времени и месте ее проведения.

6-й этап – анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику.

Информация, полученная по результатам ЦО, может использоваться очень широко в различных кадровых программах. В зависимости от целей проведения ЦО способ представления результатов может варьироваться. В табл. 5 приведены основные способы представления итоговой информации в зависимости оттого, с какой целью проводилась данная программа.

Таблица 5

Способы представления результатов в зависимости от целей ЦО

После проведения программы ЦО данные об испытуемых, полученные в ходе проведения различных процедур, должны быть проанализированы, сопоставлены и превращены в полноценную информацию.

В ходе обработки индивидуальной информации ведется как индивидуальная, так и групповая работа.

Результаты тестов оцениваются специалистами-психодиагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-деловых качеств. Такую же предварительную индивидуальную оценку проводят специалисты, обрабатывающие результаты специальных упражнений, причем для повышения объективности оценки целесообразно либо использовать строгие методики оценивания, либо привлекать к такой оценке параллельно несколько специалистов и затем сопоставлять полученные результаты.

Результаты групповых упражнений первоначально обобщаются в группах фасилитаторами и наблюдателями, которые сопоставляют результаты поведенческой диагностики, уточняют и сравнивают между собой увиденные факты, формируют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств.

Итоговое обсуждение – процедура сведения результатов оценки по различным процедурам. Обычно оно проводится в форме группового обмена мнениями. В ходе такого общего обсуждения появляется возможность сопоставить проявления одних и тех же качеств, показанные в различных процедурах, проверить гипотезы, сформированные частными специалистами, прийти к окончательному решению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать эффективной работе, построить предположение о перспективах роста и предпочитаемых областях деятельности сотрудника.

Опыт проведения программ ЦО персонала свидетельствует о том, что если работа заканчивается подготовкой индивидуальных заключений, то получаемая информация используется лишь частично. При этом в ряде случаев появляется возможность, используя полученные результаты, провести специальный анализ кадрового состояния организации, так называемый «кадровый аудит».

Понятие «кадровый аудит» – новое в практике кадрового менеджмента. Оно включает следующие элементы:

• оценку уровня профессиональной обеспеченности организации: количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях;

• оценку степени готовности организации к изменениям;

• выявление существующих в организации типов организационной культуры;

• построение прогноза развития организации и оценку степени реализуемости поставленных целей;

• подготовку рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, развитию персонала, планированию карьеры, обучению, программам оценки и стимулирования труда и т. п.).

Разрабатываемые в зарубежных центрах методы оценки персонала могут быть использованы и в отечественных программах. Однако степень объективности оценки зависит не только от применяемых методик, но и от учета особенностей социальных объектов. Поэтому отбор методик должен быть критичным.