Текст книги "Стратегическая Матрица: глубока ли кроличья нора? Монография"

В.Н. Крючков
Стратегическая Матрица: глубока ли кроличья нора? монография

Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

Рецензенты:

A. В. Гребенкин, д-р экон. наук, проф. Уральского федерального университета имени первого Президента России Б.Н. Ельцина,

B. А. Филимонов, д-р техн. наук, проф. Омского государственного университета имени Ф.М. Достоевского

Предисловие

МОРФЕУС: Матрица. Она – всюду. Она – все, что вокруг нас. Даже здесь, в этой комнате. Ты можешь видеть ее из своего окна, или по своему телевизору. Ты чувствуешь ее, когда ты идешь на работу, когда направляешься в церковь, или когда платишь налоги. Весь этот мир, – лишь пелена перед твоими глазами, которая развернута, чтобы скрыть правду.

НЕО: Какую правду?

МОРФЕУС: Что ты – раб, Нео. Что ты, подобно другим, был рожден в неволе… внутри хорошо охраняемой тюрьмы, где ты был лишен обоняния, осязания и вкусовых ощущений. Что твой мозг в этой тюрьме. К сожалению, никто не может объяснить, что такое Матрица. Ты должен сам увидеть это.

НЕО: Как?

МОРФЕУС: Протяни руки. Выбор дается только один раз. И переиграть назад будет уже невозможно.

Выберешь синюю капсулу, – и конец всей этой истории. Ты проснешься в собственной кровати, и будешь верить тому, чему хочешь верить.

Выберешь красную, – останешься в Стране Чудес, и я покажу тебе, как глубоко идет эта кроличья нора.

Вачовски Ларри и Энди. Матрица

«Примешь красную – и я покажу тебе, глубока ли кроличья нора» – говорит Морфеус Нео в фильме братьев Вачовски «Матрица». Именно разработка стратегии выводит нас за привычный горизонт текущих событий и дает возможность посмотреть на ситуацию отстраненно – извне. Мы оказываемся на шаткой грани, отделяющей очевидную действительность от зыбкой области прогнозов и предположений, на пороге кэрролловской кроличьей норы. Как показывает жизненный опыт, большинство людей выбирает синюю таблетку и продолжает повседневную жизнь, получая от нее удовольствие или принимая с неизбежностью поток привычного. И только немногие выбирают красную,, и продолжают жить в привычном мире. Для выхода за его рамки мало одной решимости – нужно обладать определенными качествами и способностями. Не все, выбравшие красную таблетку, становятся Избранными – кто-то остается Сайфером.

Образ Матрицы выбран в качестве камертона книги, поскольку двум странноватым братьям удалось то, что не удавалось философам со времен Пещеры Платона – создать четкий образ виртуальной реальности, в которой все мы живем и работаем. Наша Матрица – наш мозг. Ясное понимание этого факта позволяет лучше понять специфику подневольного существования в условиях нелюбимой работы и примирения с таковым же существованием в жизни после работы. Автор не собирается вступать в полемику с теми, кто получает удовольствие от такого существования, поскольку Матрица мудра и предоставляет достаточно средств для тех, кто «сам обманываться рад».

Можно ли строить стратегию научно – ясно видеть настоящее, заглядывать в будущее, пользуясь надежными методами и получая в результате устойчивые предсказуемые результаты?

Переформулируем вопрос – стоит ли тратить время и деньги на многочисленных консультантов по стратегическому менеджменту, неспособных заглянуть на несколько минут вперед, чтобы предугадать результат Вашего ответа на их предложение?

Для ответа на эти вопросы следует провести ревизию методов описания кроличьей норы стратегическим менеджментом. При этом нас будет интересовать – есть ли реальное содержание в разрекламированных категориях, методах и моделях стратегического менеджмента или мы опять имеем дело с «новым платьем короля».

Например, нужна ли миссия фирмы реальному менеджменту и «просто нереально» реальному собственнику? При этом на горизонте постоянно маячит религиозное происхождение термина, – так может, напрямую и обратиться к первоисточнику вместо того, чтобы городить научно-герменевтический огород?

Да и зачем тратить время и деньги на описание будущего, которое все равно в реальности будет другим – слишком много скрытых факторов и случайностей его формируют?

Что такое стратегическое видение и стратегическое мышление, какова роль собственника в построении стратегии его фирмы, как и зачем управлять не только основными параметрами состояния фирмы, но и скоростями их изменения. Ответы на эти и другие вопросы Вы найдете в этой книге – они основываются на собственном практическом опыте работы автора в ряде фирм и последующей практике консультирования отечественных предприятий на протяжении 25 лет.

Важно предупредить читателя, что перед ним – книга-размышление и книга-приглашение-к-размышлению.

Материал книги сгруппирован в две части, Первая часть посвящена вопросам описания и применения пространства стратегии. Вторая – месту и роли времени в стратегии.

Книга будет полезна задумывающимся собственникам бизнеса; думающим топ-менеджерам фирм и организаций; вынужденным думать специалистам служб стратегического планирования и управления персоналом, а также думающим, что они и так все знают, студентам, магистрантам и аспирантам специальностей, связанных с менеджментом организаций. Особенно – аспирантам, поскольку автор не прятал недоработанные мысли, а щедро выложил их для доработки желающими в надежде, что кому-то они подскажут – если не тему диссертации, то какой-то ее аспект.

Автор

Благодарности

Выражаю благодарность всем, кто принял живое участие в обсуждении и выразил неподдельный (или умело подделавший оный ©) интерес к идеям, нашедшим отражение в этой книге, чем в немалой степени поддержал автора на пути поисков и сомнений:

• Г.М.Недорезову, чья многолетняя дружба и неординарные идеи не раз поддерживали автора и детонировали его собственные идеи.

• Д.т.н. В.А.Филимонову, создавшему в Омске уникальную площадку для обсуждения нестандартных идей в терминах ситуационного центра.

• К.ф.-м.н. Б.К.Нартову за многолетнюю дружбу и возможность слышать прекрасный русский язык в его самой емкой лаконичной форме, которую автор местами пытался безуспешно скопировать.

• Д.ф.н. В.И.Разумову за интеллектуальную подпитку и моральную поддержку в периоды погружения в рутину отечественной подматрицы высшего образования.

• Д.ф.н. Л.А.Петрушенко, продемонстрировавшему автору на стадии написания им кандидатской диссертации профессионализм настоящего философа и инструментальность современной философии.

• Д.ф.н., профессору Тамкангского университета (Тайвань) В.В.Малявину за прекрасные переводы и личную беседу о стратагемах.

• Заслуженному профессору МГУ им. М.В. Ломоносова

В.И.Маршеву за возможность обсуждения основных положений монографии с магистрантами экономического факультета МГУ в рамках научного семинара.

• Очаровательным девушкам и прекрасным женщинам за периоды утери ощущения времени и пространства.

• Моей жене Галине и дочерям Анне и Алене за ощущение цены и ценности времени.

• Каждому читателю персонально за потраченное на эту книгу бесценное время.

• CEO консалтинговой фирмы «Outthinker» (США) Кайхану Криппендорфу за плодотворное обсуждение методики поиска оптимальной стратагемы.

Часть первая
Код миссии и мессия фирмы

Код части первой

1. Миссия фирмы – ментальный вирус.

2. Миссия фирмы – инструмент манипулирования большинством, осуществляемого меньшинством с помощью конструкта ментального вируса.

3. Миссия и цель фирмы обосновывают справедливость цены продукции фирмы в глазах покупателя: цель – себестоимость, миссия – прибыль.

4. Содержание миссии значения не имеет.

5. Значение имеет мессия – вирусоноситель.

6. Роль мессии отведена собственнику. Перепоручить ее он никому не сможет, как бы страстно этого ни желал.

7. Корпоративная культура – инструмент введения коллектива фирмы в транс для приятия им неестественной модели жизни на весь рабочий день.

Введение к части первой

В пространственно-временном континууме стратегического менеджмента прежде всего надо осознать, где ты находишься, что тебя окружает и как первое связано со вторым. Иными словами, нужна пространственная ориентация. Но это пространство особого свойства – каждый создает его сам в своем сознании. Сколько членов руководящей команды – столько и пространств. Не приведя эти пространства в соответствие друг с другом, бесполезно пытаться следовать единым маршрутом. Поэтому построение стратегии должно начинаться с принципов осознания и описания стратегического пространства. В любой фирме есть единственный человек, которого по-настоящему волнует ее будущее и которому может понадобиться стратегия – это собственник. В первой части мы и рассмотрим, как можно представить стратегическое пространство и какие ловушки и иллюзии подстерегают нас на этом пути.

Одна из таких ловушек заключается в том, что хрустальная мечта практически любого российского собственника – найти надежного профессионального менеджера, которому можно смело доверить свой бизнес и приступить к реализации голубой мечты – отдыхать, путешествовать, короче, стать свободным человеком. При этом собственник не хочет (или уже не может) разрывать пуповину, связывающую его с бизнесом. Поэтому альянс наемного менеджера, которому при найме обещали полную свободу действий, и собственника, которому кажется, что чужой человек не способен до конца понять «душу» его бизнеса, с самого начала обречен на неудачу. Жаль, что выясняется это не сразу, ко взаимному разочарованию.

Собственнику стоит понять простую истину, выраженную Сервантесом в «Дон Кихоте»: «И тут Санчо захотелось сделать то, чего, кроме него, никто на свете сделать не мог». Увы, не все на свете можно перепоручить. Нельзя взять в лизинг чужие ум и образование. Нельзя перекупить харизму. Купле-продаже подлежат лишь их внешние имитаторы. Как то ни грустно для собственников, но вдохновение сотрудников на самоотверженный труд, а покупателей – на лояльность фирменным брендам тоже не поддаются простой прививке. Это как раз то, чего никто на свете, кроме собственника, сделать-создать-обеспечить не сможет – это надо вырастить терпеливо и бережно, как виноградную лозу. И для этого ему нужны соответствующие инструменты.

И в первую очередь, собственнику придется решать – стоит ли верить консультантам, которые безапелляционно утверждают, что ни одно успешное предприятие не может существовать без четкой миссии фирмы и отлаженной корпоративной культуры. Много чего еще утверждают консультанты, но в этих пунктах они на редкость единодушны. Попытки разобраться с этими «наворотами» самому обычно ни к чему хорошему не приводят – учебники туманны и неконкретны, а рассуждения «гуру» консалтинга таинственны и многозначны. В этой книге автор постарался показать не только, какую конкретную пользу может принести собственнику миссия фирмы, но и какие обязанности она на него накладывает.

Именно собственнику придется стать Мессией собственного бизнеса. Первым эту идею высказал Брюс Бартон. В 1925 году он написал бестселлер «The Man Nobody Knows» («Человек, которого никто не знает»). В ней Бартон заявил, что Иисус заложил основы современного бизнеса. Она заставила всю страну (США) пересмотреть отношение к бизнесу.

Собственники, понявшие всю тяжесть этого пути, или продают свой бизнес «на глиссаде», или все же находят в себе силы на «второе дыхание». Не понявшие продолжают искать чудо-менеджеров. Не буду тратить время читателей на примеры – каждый из вас легко найдет их в своей практике.

Изложение сделано по возможности кратким, а каждая глава части первой завершается резюме, в котором кратко сформулирована суть главы.

Но чтение не будет легким – каждая глава части первой заканчивается суфийской притчей, призванной расшевелить воображение читателя в нужном автору направлении. Почему заканчивается, а не начинается? Если Вы действительно хотите найти ответы на важные для Вас вопросы, Вы вернетесь и еще раз подумаете над тем, что только что прочитали «по диагонали» ©

Удачи!

Автор

Глава 1
Миссия фирмы

1.1. Путаница с миссией фирмы

В последнее время, с легкой руки датского профессора Йеспера Кунде, стало популярным словосочетание «корпоративная религия» [1]. Под ним обычно понимается набор корпоративных документов (кодекс поведения сотрудника фирмы, ценности фирмы, бренд-бук, положения о подразделениях фирмы, должностные инструкции ит.д.) и созданная на их основе атмосфера внутри фирмы, которые мотивируют сотрудников на производительный труд на благо фирмы. Одним из ключевых понятий, положенных в основу корпоративной религии, является категория «миссия фирмы». И именно этой категории фатально не везет с инструментальным применением – практически каждый учебник по менеджменту/маркетингу/брендингу, как только речь заходит о стратегии, – описывает, как ее применить, но ни один из них не дает четкой методики, как ее создать.

В то же время, есть область знаний, насчитывающая тысячи лет, вобравшая в себя опыт многих поколений, подкрепленный всемирной историей, и которая содержит многократно и тщательно проработанные категории «миссия», «паства», «пастырь», «катехизис», «экзегеза», современное толкование которых существенно улучшит понимание процессов управления массовым сознанием и сознанием отдельных индивидов. Более того, эти категории сопровождены не менее тщательно отлаженными механизмами их эффективного использования. Эта область – религия (христианство, буддизм, ислам, иудаизм), а также ее отдельные течения (протестантство, чань-буддизм, суфизм, каббалистика). И просто нерационально продолжать «изобретать велосипед», не обращая внимания на вполне доступное нам богатство мысли, сосредоточенное в богословских трудах.

Нельзя не отметить определенную эпатажность сравнения корпоративной культуры с религией. Один из партнеров Йеспера Кунде делится первым впечатлением, которое произвело на него такое сравнение: «Его выступление называлось «Корпоративная религия». Как хороший мальчик-католик я испытал мгновенное раздражение. Религия – слово с такой тяжелой смысловой нагрузкой. Как смеет этот датчанин даже думать, чтобы корпорации стали религиозными? Это отдавало культами, Роном Хаббардом, промыванием мозгов и избиением Библии. Мое нутро либерала съежилось. Короче, я был задет».

Действительно, подобная попытка вызывает поначалу довольно противоречивые чувства – от возмущения, вызванного попыткой применить сакральное знание в утилитарных целях, до возмущения попыткой применения архаичных текстов в научных целях. Но логический анализ приходит на помощь и вскоре сквозь корпоративные кодексы и сакральные тексты начинают проступать четкие похожие конструкции и «времен связующая нить». Последуем же ей.

Зарубежный опыт (где, собственно, и возникла категория миссии) свидетельствует, что крупные фирмы тратят на ее формулирование от нескольких часов до нескольких месяцев. На первый взгляд, прочитав формулировки миссий известных зарубежных фирм, приведенных в таблице 1, трудно поверить, что они потребовали нескольких месяцев труда. Увидев же формулировки миссий некоторых отечественных фирм, укрепляешься в мысли, что для них даже нескольких часов многовато.

Таблица 1

Формулировки миссий зарубежных фирм

В первую очередь, удивляет сиюминутность и утилитарность формулировок. Профессор стратегического менеджмента в Высшей школе бизнеса при Университете штата Алабама А. Дж. Стрикленд III [2] утверждает: «Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес – планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия – настоящее». Довольно категоричное утверждение, в которое хочется поверить, поддавшись скромному обаянию простоты, но которое низводит миссию до простого описания бизнеса.

Другой зарубежный автор, Грегори Р.Райтер [3], подтверждает утилитарное назначение миссии: «Обобщая суть многочисленных западных публикаций по проблемам разработки миссии организации, можно сказать, что в миссии организации описываются продукты, услуги, технология, рынки сбыта компании и отражаются ценности и приоритеты тех, кто принимает стратегические решения. В то же время реальность в странах СНГ такова, что наемные работники еще не привыкли открыто обсуждать ценности и приоритеты своей фирмы, закреплять их в документах и тем более отождествлять свои интересы и ценности с интересами и ценностями фирмы. Поэтому при разработке миссии организации следует не говорить о философских аспектах ведения бизнеса, которые многим производственникам представляются чистой абстракцией (их черед придет позднее), а отвечать на конкретные вопросы:

 Какие продукты мы хотим производить?

 Где и кому мы хотим их продавать?

 Как компания будет заботиться о работниках?

 Как мы будем взаимодействовать с государством и обществом?

 Чем мы отличаемся от конкурентов? и т. д.»

Формулировка Грегори Райтера настораживает меня, как консультанта, поскольку в одну кучу свалены, с одной стороны, ценности и приоритеты, с другой – в угоду «недоразвитым» наемным работникам в странах СНГ – продукты и клиенты. Более того, утверждается, что вначале следует формулировать «игрушечную» (урезанную) миссию, которая, по мере «взросления» этих работников, может быть доформулирована до настоящей.

Именно эта «приземленность» определений миссии фирмы, по моему мнению, лишает ее животворной силы, которая наполняет деятельность лучших фирм глубоким содержанием и делает их мировыми лидерами. Похоже, что процитированным авторам не удалось ухватить «огонь» миссии и им осталось только скрупулезно исследовать ее «пепел».

Отечественный опыт. В.Я.Смерек [4] считает, что миссия начинает свое шествие в умах и сердцах российской бизнес-элиты лишь с 2000-го года и приводит обширную коллекцию определений миссии. Классификация этих определений позволила автору разделить их на четыре класса:

А. Определение через «род» и «видовое отличие»:

1. Миссия – это главная суперцель, предназначение системы (организации);

2. Миссия – это общая цель деятельности организации;

3. Миссия – это кредо, цели, философия, ценности, принципы, или проще, описание нашего бизнеса;

4. Миссия – взгляд на бизнес в долгосрочной перспективе в смысле того, каким он стремится стать и кому оказывать услуги;

5. Миссия – вдохновляющее и впечатляющее представление о будущей роли и основных задачах организации, существенно выходящее за рамки ее современной деловой среды и конкурентной позиции;

6. Это основная идеология компании, которая наиболее стойка к действию времени;

7. Миссия – это магистральное направление развития организации на 50-100 лет, выраженное в качественных категориях;

8. Миссия – это вневременная общественно-полезная цель;

9. Миссия – это то кем мы можем быть, а не то кем и чем мы хотим быть;

10. Миссия – это основная, философия, доктрина и парадигма существования компании;

11. Миссия – видение компанией своего предназначения в рамках общества;

12. Миссия – основной смысл существования организации;

13. Миссия – это основная идеология организации;

14. Миссия – это результат и процесс;

15. Миссия – сжатое представление деятельности организации;

16. Миссия – это процесс обдумывания и осмысления своего бизнеса;

17. Миссия – это хорошо отредактированное и сжатое описание всего бизнеса организации;

18. Миссия – это прицеливание в будущее;

19. Миссия – это главная суперцель, предназначение системы (организации), которая одновременно является для нее ориентиром, призывом и мотиватором к действиям.

Б. Определение через метафору:

1. Миссия это та роль, которую организация собирается играть на сцене своего бизнеса (В.С. Ефремов);

2. Миссия это маяк, путеводная звезда, ведущая фирму к успеху;

3. Миссия – это «клей» организации, который не позволяет ей распасться по мере роста, децентрализации, диверсификации и т. п.;

4. Миссия – это мечта, вера и надежда организации;

5. Миссия – это исходная точка, от которой начинается «танец» целей и стратегий организации;

6. Миссия – это «национальная идея» организации;

7. Миссия – это входной билет в будущее;

8. Миссия – это «Заир» (по П.Коэльо) для стратегических менеджеров;

9. Миссия – это увеличительное стекло, которое собирает воедино все разбросанные по организации инициативы;

10. Миссия – это попытка структурировать хаос;

11. Миссия – это таран, которым организация пронзает будущее;

12. Миссия – это шоколадная конфетка для менеджмента;

13. Миссия – это ледокол, который прокладывает путь к успеху;

14. Миссия – это фильтр деятельности;

15. Миссия – это гвоздь (стержень) деятельности организации;

16. Миссия – совесть прошлого и глаза будущего;

17. Миссия – это лицо, отпечатки пальцев и фамилия компании;

18. Миссия – это лакмусовая бумажка собственников и менеджеров компании;

19. Миссия – это большая надежда, в плохой ситуации;

20. Миссия – мудрость организации;

21. Миссия = креатив х интеллект х упорство;

22. Миссия – 11-я заповедь для компании;

23. Миссия – укротитель сложности;

24. Миссия – «навар» организационных процессов;

25. Миссия – суп с целей, инициатив и красивых слов;

26. Миссия – это кипящий бульон амбиций, фантазий и веры менеджмента;

27. Миссия – это плод от скрещивания мечты со здравым смыслом;

28. Миссия – это альма-матер консультантов;

29. Миссия – навязчивая идея в бизнесе;

30. Миссия – это лестница (дорога) которая ведет вверх;

31. Миссия – царь, идол и бог для компании;

32. Миссия – пифия организации;

33. Миссия – краткое поэтическое и героическое описание бизнеса;

34. Миссия – ребенок рожденный от контактов консультантов, менеджеров и сотрудников организации;

35. Миссия – красавица стратегического менеджмента;

36. Миссия – сознание организации;

37. Миссия – вектор направленный в будущее;

38. Миссия – это нить (мост) между прошлым, настоящим и будущим;

39. Миссия – это мишень для организации;

40. Миссия – это третий глаз для менеджмента;

41. Миссия – это «Сократ» организации;

42. Миссия – кутюрье корпоративной культуры;

43. Миссия – силомер амбиций;

44. Миссия – властелин целей организации;

45. Миссия – мантра для персонала организации;

46. Миссия – нить Ариадны ведущая к успеху;

47. Миссия – кузнец успеха организации;

48. Миссия – выражение «Эго» организации;

49. Миссия – штурман организации;

50. Миссия – это штурм будущего;

51. Миссия – это фундамент корпоративной культуры;

В. Негативные определения:

1. Миссия – это очередная выдумка и дополнительный заработок консультантов;

2. Миссия – это пустая трата времени;

3. Миссия – это усложнение деятельности организации;

4. Миссия – это использование колдовства и шаманства в бизнесе;

5. Миссия – оксюморон составленный из противоположных интересов заинтересованных лиц организации;

6. Миссия – декларация своей «пушистости» и «крутости» перед обществом;

7. Миссия – это шоу консультантов;

8. Миссия – это новое платье голого короля;

9. Миссия – это очередная никому ненужная бумажка;

10. Миссия – это новое изобретение бюрократии;

11. Миссия – это зло, но зло необходимое;

12. Миссия – дамоклов меч зависший над организацией;

Г. То, для чего нужна миссия:

1. Миссия разрабатывается не для того, чтобы указать конкретное окончание, а скорее чтобы определить мотив, общее направление, образ, тональность и философию, которыми будет руководствоваться бизнес;

2. Миссия – это то, что интегрирует, организует и вдохновляет;

3. Миссия – это инструмент согласования интересов всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.);

4. Миссия – смысл бытия организации;

5. Миссия – это Дао организации;

6. Миссия – отправная точка стратегического менеджмента;

7. Миссия – это конституция, основной закон организации;

8. Миссия – это то к чему мы всегда стремимся, но никогда не достигаем;

9. Миссия – это главный критерий оценки необходимости всех действий, осуществляемых в организации;

10. Миссия – это признак зрелости и профессионализма собственников и менеджеров;

11. Миссия – это использование подходов системного анализа к деятельности организаций;

12. Миссия – это платформа для всей последующей деятельности организации;

13. Миссия – это индикатор всей деятельности;

14. Миссия – это борьба за власть, это – политика;

15. Миссия – осад (след) креативности и компетентности сотрудников;

16. Миссия – ценный нематериальный ресурс организации;

17. Миссия – инструмент позиционирования;

18. Миссия – верный указатель для заинтересованных групп;

19. Миссия – вызов «патриотам» организации;

20. Миссия – попытка осознать, неосознанные процессы;

Первый класс (А) «определений через род и видовое отличие» содержит наиболее научно полные определения, позволяющие продуктивно их использовать. Но даже в них нет единства, много расплывчатых и неконкретных категорий.

Второй класс (Б) «определений через метафору» еще менее продуктивен и содержит отдаленные признаки того, на что может быть похоже понятие миссии.

Третий класс (В) «негативных определений» дополняет признаки миссии через ряд того, чего в ней быть не должно.

И четвертый ряд косвенных определений (Г) «того, для чего нужна миссия» не позволяет четко определить категорию, но подводит к ней.

Из этого набора в основном «опоэтизированных» определений видно, насколько расплывчаты и романтизированы представления и толкования анализируемой категории в отечественном бизнесе. В отличие от приведенных выше формулировок миссий западных фирм здесь мы имеем дело с «философией», «доктриной», «идеологией», «тональностью», «кредо», «суперцелью» и прочими «трескучими» терминами, покрытыми пылью научного коммунизма и исторического материализма.

Почему меня не устраивают эти определения?

Во-первых, потому, что они смешивают категорию «миссия» с категорией «цель» (1, 2, 3 и 9 определения). Ниже будет показано, что это – грубая метоодологическая ошибка.

Во-вторых, потому что миссию пытаются определить через философию. Это – грубая калька с англоязычных текстов, в которых под философией понимается нечто иное, чем у нас. На Западе философия, как правило, инструментальна, в отличие от нашей, замыкающейся на себе и в себе самой исчерпывающейся. Именно поэтому наша философия обычно ветвиста, но бесплодна.

В-третьих, ни одно из этих определений не отвечает на вопрос – зачем конкретно нужна миссия и что это такое?

Дальнейшее проникновение в сущность миссии требует предварительного ответа на неизбежно возникающие вопросы – чем миссия отличается от главной цели и видения фирмы.

Резюме

К сожалению, большинство толстых книг по стратегии фирмы толкуют миссию расплывчато и многозначно, отходя от основных правил формулировки определений через «род и видовое отличие», и внося сумятицу в мозги обучаемых.

Материал этой главы наглядно показывает, что большинство авторов этих книг сами до конца не поняли, что стоит за этой важнейшей категорией.

Притча 1.1. Насреддин и мудрецы[1]1
  Притчи взяты из книги Идрис Шаха «Сказки дервишей» и других суфийских источников.


[Закрыть]

Философы, логики и знатоки закона были призваны ко двору, чтобы проэкзаменовать Насреддина. Случай был серьезный, так как Насреддину приписывалось, что он ходил из деревни в деревню и говорил следующие слова: «Так называемые мудрецы – люди невежественные, нерешительные и бестолковые». Он обвинялся в подрыве государственной безопасности.

– Можешь говорить первым, – сказал Король.

– Пусть принесут бумагу и перья, – сказал Мулла.

Принесли.

– Дайте их семи первым ученым.

Раздали.

– Пусть каждый из них отдельно напишет ответ на такой вопрос: «Что такое хлеб?»

Ученые написали.

Бумаги были вручены Королю, который зачитал их.

Первый сказал: – Хлеб – это пища.

Второй сказал: – Это мука и вода.

Третий: – Дар Господа Бога.

Четвертый: – Испеченное тесто.

Пятый: – Изменчивое понятие, находиться в согласии с тем, что вы подразумеваете под словом хлеб.

Шестой: – Питательное вещество.

Седьмой: – Никто, в действительности, не знает.

– Когда они решат, что такое хлеб, – сказал Насреддин, – для них возможно будет разрешить и другие проблемы. Например: прав я или неправ. Можете ли вы доверить дела по оценке и суждениям людям, подобным этим? Разве не странно (а может, и не странно), что они не могут согласиться относительно того, что они едят каждый день, И, тем не менее, они единодушно считают меня еретиком?