Текст книги "Стратегическая Матрица: глубока ли кроличья нора? Монография"

9. Он должен быть политиком и уметь вовремя уступить часть бизнеса при необходимости.

Надо уметь делиться – старая истина. Только знать – с кем и когда.

10. Собственник должен быть суперкоммуникабельным человеком и популярным тусовщиком.

В условиях отечественного квазирынка практически все вопросы решаются полюбовно с теми, кто имеет ресурсы их решать. Это – совершенно разные, иногда малосимпатичные люди. И надо обладать таким запасом позитива и доброжелательности, чтобы они не заподозрили фальши. Их надо полюбить искренне. Быть в курсе их семейных проблем и откликаться первым на любые их высказанные или невысказанные просьбы. Чемпион в этой сфере – Роман Абрамович. Явный неудачник – Михаил Ходорковский.

Но, прежде чем мы начнем рассматривать основные категории, в которых приходится думать и работать собственнику, попробуем сформулировать, почему ему так трудно найти общий язык с наемными работниками (разд. 2.2.).

Резюме

В нашей экономической реальности появился новый персонаж – собственник. Хотим мы того или нет, нравится он нам или нет – но он есть и порой от него зависят наша судьба и благополучие нашей семьи. Да, собственники случаются разные – от рафинированных интеллектуалов до браткоподобных персонажей с приблатненной лексикой.

Речь о том, что надо научиться их уважать. Каждый из них проявил те качества, которых вам не хватило. В результате не они зависят от вас, а вы от них. Можно гордо переходить из фирмы в фирму, теша ущемленное самолюбие рассказами о том, какие они «тупыыыыыыыееее» (по Задорнову).

Мне по душе другой подход – понять, что доля собственника – не только яхты и гламурные тусовки, но и ответственность за решения, которые передоверить просто-напросто некому. И риск потерять все тоже не передоверишь никому. В курсах менеджмента в университетах категория «собственник» отсутствует, и это, по-моему, большая ошибка. Это – ключевая фигура нашей экономической реальности и относиться к ней надо со всей серьезностью, «по-взрослому».

В Профессиональном кодексе собственника кратко сформулированы результаты наблюдений за знакомыми собственниками в поисках того, чего им, по моему мнению, не хватало, чтобы из успешных стать сверхуспешными.

Притча 2.1. Точка отсчёта

Байазид Бистами, суфийский Мастер, написал в своей автобиографии:

«Когда я был молод, основой всех моих молитв было желание изменить мир. Я просил:

– Господи, дай мне силы, чтобы я мог изменить мир!

Мне всё казалось неверным. Я был революционером, я хотел изменить лицо Земли.

Когда я повзрослел, я стал молиться так:

– Это, кажется, многовато; жизнь уходит из моих рук. Прошла половина, а я ещё не изменил ни одного человека. Поэтому, позволь, о Господи, изменить мою семью!

А когда я состарился, я осознал, что даже семья – это слишком много. Ко мне пришла мудрость, и я понял, что если мне удастся изменить самого себя, этого будет достаточно, более чем достаточно. И я начал молиться так:

– Господи, я всё понял, и хочу изменить самого себя! Позволь мне сделать это!

И тогда Бог ответил мне:

– Теперь уже у тебя не осталось времени. С этого следовало начинать. Ты должен был подумать об этом в самом начале».

Можно сколь угодно долго разбирать справедливость и несправедливость положения вещей, при котором собственник забирает себе львиную долю доходов, немалую роль в получении которых играют наемные работники, большинство которых явно превосходит его – каждый в своей области. Как показывает долгий опыт человечества, подобное разбирательство непродуктивно. Тем не менее, этакий «холодок недоверия» между собственником и наемным работником, даже если он – топ-менеджер, неустраним. В чем корни этого недоверия? Может, в элементарном непонимании друг друга?

Впервые мысль о происхождении этого непонимания возникла у меня при чтении «Смерти короля Артура» Томаса Мэлори. Там есть популярный у авторов фэнтези персонаж – Мерлин. Мерлин живет странным образом – из будущего в прошлое. И именно поэтому ему дан дар предвидения – он просто «уже видел» то, что для обычных людей является будущим. Каждый собственник – «немножко Мерлин», потому что он наметил свои цели и все действия подчиняет им. Наемным работникам эти цели неизвестны и некоторые действия собственника кажутся им нелогичными и ущемляющими их интересы. Поэтому его, как и Мерлина у Мэлори, слегка побаиваются и сторонятся.

Затем я обратил внимание на один «кейс» в «Кибернетике» Норберта Винера. Там он рассматривает гипотетический пример общения между существами, живущими в противоположных направлениях времени. Интересно, что Винер делает вывод о невозможности информационного обмена между ними. Более того, созидательная деятельность любого существа будет представляться угрозой его «визави» из другого направления времени.

В этом суть противоречия между собственником и наемным работником. Собственник живет будущим, в котором достигаются его цели. Наемник же живет прошлым, идеализируя его положительные для себя стороны и желая сохранить именно их. Его будущее парадоксальным образом обращено в прошлое. Любое действие собственника, направленное, по его оценке, на созидание, будет восприниматься его работниками, как деструктивное, направленное на разрушение. Все объясняется тем, что они живут в противоположных направлениях времени.

Как же преодолеть эту противоположность направлений времени?

Один из вариантов – сформировать команду доверенных топ-менеджеров и «переводчиков» (профсоюзников и прочих общественников), которые должны принять способ мышления собственника, его цели и служить апостолами перспективного видения развития фирмы для коллектива. Собственник сам должен убедить их в позитивности своих намерений и действий.

Второй вариант (реализуемый параллельно с первым) – формирование корпоративной культуры как среды мышления, в которой цели собственника будут автоматически «переводиться» на понятный сотрудникам язык образов и поступков.

Резюме

Слишком соблазнительно отнести сотрудников к недоумкам и менять их как перчатки, вместо того, чтобы кропотливо и неустанно разъяснять им, что намечено собственником, ради чего и что намеченное даст им лично. Сотрудники гораздо умнее, чем это кажется на первый взгляд. В кладовке и курилке в любой фирме можно подслушать ясный и лаконичный анализ происходящего на фирме.

Притча 2.2. Три учителя и погонщики мулов

Абд аль-Кадир пользовался такой необыкновенной известностью, что мистики всех вероисповеданий стекались к нему толпами. В его приемном зале, всегда переполненном людьми, неизменно соблюдался высший этикет и царило почтительное уважение к традиционным обычаям. Благочестивые посетители придерживались в своих отношениях строгой иерархии: ранг каждого определялся его личными достоинствами, возрастом, репутацией его наставника и тем положением, которое он занимал в своей общине.

Кроме того, они немало соперничали друг с другом в том, чтобы как можно больше обратить на себя внимание султана учителей, Абд аль-Кадира. Манеры его были безупречны. Невежественные или невоспитанные люди на эти встречи не допускались.

Но вот однажды три шейха, первый из Хорасана, второй из Ирака и третий из Египта, прибыли в Даргах со своими проводниками, неотесанными погонщиками мулов. Шейхи возвращались после хаджа (паломничества в Мекку). В пути они были до последней степени измучены грубостью и несносными проделками своих проводников; одна мысль о том, что скоро они избавятся от этих мужланов, радовала их не меньше, чем предвкушение предстоящего лицезрения великого учителя.

Когда шейхи подошли к дому Абд аль-Кадира, он, против своего обыкновения, вышел к ним навстречу.

Ни единым жестом приветствия он не обменялся с погонщиками мулов, но с наступлением ночи, когда шейхи в темноте пробирались в отведенные для них покои, они вдруг совершенно случайно стали свидетелями того, как Абд аль-Кадир пожелал спокойной ночи их проводникам, а когда те почтительно прощались с ним, даже поцеловал им руки. Шейхи были изумлены и поняли, что эти трое, в отличие от них самих, – скрытые шейхи дервишей. Они последовали за погонщиками и попытались было завязать с ними беседу, но глава погонщиков грубо осадил их:

– Идите прочь с вашими молитвами, бормотаниями, вашим суфизмом и поисками истины. Тридцать шесть дней мы выносили вашу болтовню, а теперь оставьте нас в покое. Мы простые погонщики и ко всему этому не имеем никакого отношения.

Такова разница между скрытыми суфиями и теми, которые только подражают им.

Время от времени в менеджменте происходит пересмотр основ и ревизия основных категорий. В большинстве случаев такая операция назревает объективно, по мере усложнения категориально-понятийного аппарата. Происходит засорение профессионального словаря лишними терминами и языку менеджеров требуется периодически проводимая генеральная уборка. Чаще всего это происходит либо путем критической кампании, поднимаемой в деловой прессе, либо путем появления «прорывной» книги, становящейся деловым бестселлером.

Рис. 7. Концентрическая структура управления фирмой.

Одной из таких книг стала книга Френсис Хессельбайн «О лидерстве», которая привлекла мое внимание необычной, на первый взгляд, структурой управления фирмой. Вместо привычной иерархической структуры г-жой Хессельбайн предложена концентрическая система[9]9
  Ф.Хессельбайн не тратит время на анализ различий между категориями «структура», «система», «иерархия». Во избежание неоправданного усложнения текста, в этом разделе я также не буду соблюдать эти различия – Прим. Автора.


[Закрыть] управления (рис. 6). Она проводит поэтический водораздел между Человеком эпохи Реннесанса, видевшего мир круглым и современным Человеком Организации, «забывшим» об этом и «построившим мир управления, состоящий из квадратов, прямоугольников, «коробочек» и пирамид» [14, с. 57].

Возвращение к истокам, по Ф.Хессельбайн, заключается в отказе от иерархии власти в организации: «Забудьте пирамиды и «коробки». У организационной схемы в концентрической управленческой системе есть центр, но нет вершины или подножия» [14, с. 60].

Идея, бесспорно, симпатичная, тем более, что нечто подобное провозглашается в концепции реинжиниринга бизнес-процессов и носит название «плоской» структуры управления. Но есть нюанс ©

Плоская структура управления не меняет точки зрения на саму структуру управления, а является ее естественным продолжением и реализуется после тщательного анализа возможности сократить количество уровней управления в, по-прежнему, иерархической структуре управления.

Суть же предложения Ф.Хессельбайн состоит в изменении угла зрения на структуру управления – вместо «взгляда сбоку» она предлагает посмотреть на нее «сверху». Такой взгляд позволяет увидеть, что структура управления, на самом деле, объемная/трехмерная и глядя на нее «сбоку», мы до сих пор видели плоскую проекцию трехмерной пирамиды управления. Эта проекция не позволяла увидеть горизонтальные связи в реальной системе управления и сосредотачивала внимание на вертикальных связях. В свое время была придумана матричная структура управления, позволяющая представить и вертикальные и горизонтальные связи на одной плоской схеме. Это, несомненно, был шаг вперед, но он только частично решал проблему адекватного представления трехмерной структуры управления.

Без сомнения, новый угол зрения дает новое видение структуры управления, но оно тоже, к сожалению, «плоское»/ двумерное. Только теперь мы видим другую плоскую проекцию, – вид «сверху» – которая не позволяет рассмотреть вертикаль управления. Подчеркнем еще раз – не устранить, как полагает г-жа Хессельбайн, а «не увидеть». Иными словами, такой взгляд на структуру управления создает оптическую иллюзию отсутствия иерархии вместо ее реального отсутствия.

Как бы мы ни рисовали структуру управления, как бы ее ни переименовывали, вертикаль власти в ней сохраняется. Можно отплясывать с подчиненными на корпоративах, можно ходить с ними в одну столовую и стоять в общей очереди. Но достаточно просмотреть платежные ведомости такой организации и все станет на свои места. После корпоративной вечеринки шеф сядет в представительский «Мерседес», поддерживаемый за локоток личным охранником, а подчиненная, перед которой он только что рассыпался в комплиментах, пойдет на остановку автобуса. Да, можно создать иллюзию у сотрудников организации в том, что они находятся на одном уровне с руководителем, если он обладает качествами, присущими настоящему лидеру, но этот гипноз может действовать только ограниченное время и для ограниченного круга ограниченных людей. Пробуждение неизбежно.

Речь не о том, что такое разделение несправедливо. Это – реальность бизнеса. Речь о том, что в этих вопросах фальшь и заигрывание с подчиненными недопустимы.

Целесообразнее (и честнее по отношению к сотрудникам) сосредоточиться на оптимизации реальной структуры управления, очистке ее от наслоений, возникших и оправданных на соответствующих стадиях развития организации, и устранении лишних должностей и уровней управления. Способ же, предложенный Ф.Хессельбайн, можно применять в экстренных ситуациях, в «рыхлых» организациях и на ограниченный срок. Обобщенно его можно отнести к классу оптических иллюзий внутреннего зрения.

Особый случай – софтверные и интернет-компании. Известен пример с Google, когда после опубликования IPO триста (!) сотрудников компании стали наутро миллионерами. У компании возникла проблема – как мотивировать миллионеров и как ими управлять. Ранее с такой же проблемой столкнулся Microsoft. И именно в Microsoft Билл Гейтс – внутренний Бог.

Особый интерес вызывают методы диагностики места лидера в сложившейся неформальной структуре команды, которая подчиняется закономерностям развития малой группы.

Один из таких методов был разработан автором на основе вторичной информации, остающейся неиспользованной после проведения СВОТ-анализа и продемонстрирован ниже на примере двух реальных фирм.

Пример 1. Ментальная структура группы топ-менеджеров предприятия ZYX.

Предприятие ZYX устойчиво развивалась на протяжении 15 лет со дня основания. Наличие солидных заказчиков на городском и региональном уровнях позволило предприятию практически без потерь пережить сложные времена и до последнего года спокойно глядеть в будущее.

Рис. 8. Идентификация стратегической позиции предприятия.

Однако, в последний год произошли серьезные перемены в расстановке сил в региональном бизнесе. Произошла смена собственников ряда ведущих предприятий, заметно усилилась роль московского капитала и капитала из ближнего зарубежья, из региона ушел основной финансовый донор. В одночасье нарушились устойчивые связи, на налаживание которых были затрачены годы.

Возникла необходимость в построении новой стратегии предприятия. Для этого и был заказан и проведен СВОТ-анализ. Со стороны предприятия ZYX в работе участвовали семь топ-менеджеров (далее – А, Б, В, Д, Е, Ж, З) и собственник предприятия Г.

В результате оценки стратегической позиции было выявлено, что предприятие находится в квадранте «стратегии ликвидации бизнеса» (Рис. 8).

Первая реакция топ-менеджеров была достаточно эмоциональной: «Нас рано хоронить», «У нас устойчивая репутация», «У нас достаточно большие финансовые резервы» и т. д. Однако, по мере осмысления результатов, общее мнение склонилось к объективности полученной оценки и только тогда началась серьезная работа по поиску выхода из неблагоприятной ситуации. Но в ходе работы выявились серьезные противоречия в подходах к решению проблем, и работа практически остановилась. Возникла необходимость проанализировать взаимоотношения в группе топ-менеджеров.

Для этого были рассчитаны коэффициенты парных корреляций оценок переменных СВОТ-анализа, данных членами группы. В результате была построена структура группы, основанная на сильных связях (рис. 8):

Рис. 9. Структура группы по сильным связям.

Структура характеризуется неустойчивостью к внешним воздействиям, поскольку в основе относится к типу «цепь» [15, с. 120] с зародышем структуры типа «круг». Ядром группы являются топ-менеджеры Б, В, Е. Полностью выпадают из группы А и Д. Недостатком структуры является то, что собственник предприятия Г достаточно отдален от ядра группы.

Включение слабых связей, характеризующихся совпадением по двум параметрам, дало следующую структуру группы (рис. 9).

Рис. 10. Структура группы по сильным и слабым связям.

В этой структуре просматриваются два ядра – основное (Б, В, Е) и расширенное (Б, В, Е, Г, Ж). Видно, что собственнику необходимо укрепить связи с основным ядром группы. В качестве одной из мер, для этого следует учредить руководящий комитет предприятия (например, в форме бюджетного комитета) и подключить эмоциональные связи между членами комитета. Немаловажным является пересмотр системы мотивации членов руководящего комитета.

После завершения консультативного проекта с предприятием ZYX возникла необходимость проверить работоспособность полученного метода на примере другого предприятия, что и было осуществлено в работе с предприятием XZY.

Пример 2. Ментальная структура группы топ-менеджеров предприятия XZY.

Со стороны предприятия XZY в работе участвовали пять топ-менеджеров (на схемах выделены цветом) и одиннадцать менеджеров среднего звена.

Собственники предприятия выступали в роли экспертов. Анализ согласованности мнений членов группы при оценке переменных СВОТ-анализа показал, что группа раздроблена на три подгруппы (Рис. 10).

Рис. 11. Структура группы менеджеров предприятия XZY при проведении СВОТ-анализа.

В первой подгруппе оказались производственники (за исключением начальника производства) и директор. Начальник ОТК и главный энергетик также были отнесены к производственникам, поскольку подчиняются начальнику производства. Подгруппа имеет замкнутую структуру, что говорит о ее консервативности.

Вторая подгруппа объединила сотрудников, имеющих экономическое образование (полученное на одном факультете), и ведущего менеджера Кос. Подгруппа имеет структуру типа «круг», что свидетельствует о ее гибкости и восприимчивости к инновациям.

В третью подгруппу вошли сотрудники различных служб, имеющих вспомогательное значение (отдел техники безопасности, отдел кадров, склад). Подгруппа представляет собой структуру типа «цепь» и является слабым образованием, которое может “рассыпаться” в любой момент.

Особое положение занимают начальник производства Кбд и начальник транспортного отдела Лук. Если позиция второго, видимо, объясняется территориальной удаленностью, обусловленной характером работы, то позиция первого потребовала дополнительного анализа. В ходе анализа выяснилось, что начальник производства ведет позиционную борьбу за влияние на собственников, опираясь на свой непререкаемый авторитет в технических вопросах.

В целом можно сделать вывод о раздробленности взглядов членов группы топ-менеджеров на ситуацию в предприятии. В связи с этим была признана необходимой реализация программ по командообразованию, выработке единого видения будущего и стратегии предприятия. Также была предложена корректировка системы мотивации управленческого персонала.

Результаты анализа неформальных структур двух групп топ-менеджеров показали, что этот метод дает возможность получить предварительную информацию о взаимосвязях в группах, что в дальнейшем позволяет консультанту более точно планировать собственные действия и формулировать рекомендации руководству предприятий.

Естественно, сходство видения ситуации еще не дает основания для вывода о сходстве видения действий, вытекающих из этой ситуации, но позволяет консультанту и собственнику увидеть направления формирования команды в рамках группы топ-менеджеров.

Именно эта информация дает возможность стать «метарежиссером» в спектакле, в котором роли вместо актеров играют режиссеры-топ-менеджеры.

Отдадим должное сложности задачи – Богом, действительно, стать трудно, а быть им изо дня в день – еще труднее.

Древние греки использовали специальное слово «hubris» для обозначения стиля поведения, характерного для успешного лидера. «Гибрис» – непомерная гордыня, свойственная людям, желающим сравниться с богами. Реакция богов на надменное поведение всегда одинакова: молния, посылаемая с небес, чтобы сразить высокомерного человека. И любой собственник подтвердит, что не раз испытывал на себе испепеляющее действие этой реакции.

Резюме

Структура фирмы трехмерна и двумерные организационные диаграммы не способны адекватно передать их сложность и содержание. Именно плоскостное представление структур управления часто приводит к ошибочным концепциям, переводящим заблуждение из одной формы в другую.

Притча 2.3. Ограниченность догмы

Однажды великий султан Махмуд, гуляя по улицам Газны – своей столицы, увидел бедного носильщика, который, изнемогая от усталости и чуть не падая с ног, тащил на спине огромный камень. Сострадая несчастному, султан в порыве благородных чувств воскликнул: – Брось камень, носильщик!

И это прозвучало как царский приказ.

Носильщик тут же сбросил с себя камень, и он упал посередине дороги. Никто не осмелился сдвинуть его в сторону, и с тех пор в течение нескольких лет камень так и оставался лежать на прежнем месте, доставляя пешеходам множество неудобств. Наконец, горожане обратились к правителю, умоляя его новым приказом позволить им убрать камень с дороги.

Однако Махмуд, руководствующийся мудростью государственного уровня, ответил так:

– То, что было сделано однажды по высочайшему повелению, нельзя отменить другим повелением, ибо люди не должны думать, что царские указы продиктованы случайной прихотью. Камень останется на прежнем месте.

Итак, камень продолжал лежать там, где он однажды был брошен, и даже после смерти Махмуда, из уважения к авторитету царских указов, его не тронули.

Эта история всем была хорошо известна, и каждый человек, в соответствии со своими способностями и пониманием, видел в ней одно из трех значений. Противники монархии считали, что этот случай лишний раз доказывает, до какой глупости может дойти авторитет, пытающийся утвердить себя. Люди, преклоняющиеся перед силой, относящиеся с великим почтением ко всем указам – даже самым нелепым, – понятно, не особенно утруждали себя размышлением и в этом случае. Те же, кто понимал, какими соображениями руководствовался царь в действительности, не обращали внимания на то, что на этот счет думают невнимательные.

Ибо, приказав носильщику бросить камень в таком месте, где он всем будет мешать, а затем во всеуслышание объяснив, почему камень должен остаться на прежнем месте, Махмуд показал людям, способным понять его, что они должны подчиняться преходящей власти, но в то же время осознавать, что те, кто руководят, опираясь на неизменные догмы, не способны принести людям большой пользы.

Те, кто усвоил этот урок, увеличили ряды искателей истины, а многие и пришли к истине таким путем.