Текст книги "Стратегическая Матрица: глубока ли кроличья нора? Монография"

Другой пример – Билл Гейтс – безусловный Бог-отец в своей империи – как для сотрудников (лучше всего это передано в романе Дугласа Коупленда «Рабы Майкрософта»), так и для пользователей. Его детищу «молятся» ежедневно и ежечасно – на работе и дома, при каждом включении компьютера, пребывая в полупоклоне перед экраном монитора часами. Именно Гейтс придумал идею информационной «супермагистрали», которая практически поглотит все свободное время человека, а по сути, и его самого, не выпуская ни на секунду. Гейтс является трижды культовой фигурой. Во-первых, он является тем, что в США называют self-made-man – ради своей бизнес-идеи он бросил престижный университет и высшее образование получил уже за 50 лет, продемонстрировав предельную убежденность в правоте выбранного пути. Эта жертвенность привлекает к его опыту пристальное внимание молодых последователей и доказывает правильность модели общества, предоставляющего герою-одиночке безграничные возможности только на основе его ума и предприимчивости. Во-вторых, долгие годы он возглавлял список журнала «Форбс» самых богатых людей планеты. И, в – третьих, он фактически отказался от своего богатства, оставив сыновьям в завещании скромную (по масштабам его богатства) сумму, завещав остальное на благотворительность. Более того, недавно они с Уорреном Баффетом обратились к участникам «списка Форбс» завещать половину своих богатств на цели благотворительности, заложив основы нового культа.

Интересно проанализировать сходства и различия эволюции концепций Джобса и Гейтса, поскольку именно в их противостоянии и формировался облик современной компьютерной культуры.

Если Джобс сконцентрировался на идее совершенного «контейнера», в который можно было заключить любой содержание, Гейтс сосредоточился на операционной системе, как инструменте создания инструментов. «Железо» было отдано на откуп IBM, обеспечивающей ему стратегический выигрыш по количеству компьютеров, содержащих «мозги от Гейтса» – его операционную систему.

Джобс пытался разработать операционную систему, не менее совершенную, чем сам компьютер Apple, но, как показало время, сработало «золотое правило механики» – «выигрывая в силе, проигрываешь в расстоянии». Именно это и произошло – Apple производила совершенные компьютеры с прекрасной операционной системой, но ее сил хватало только на захват отдельных профессиональных рынков – например, рынка издательских систем.

Но и в «расстоянии» Джобс все же выиграл. В мае 2010 года Apple впервые в своей истории по капитализации обогнал Microsoft.

Да и со стратегической целью – созданием информационной супермагистрали – Гейтс, похоже, тоже немного «не догнал», как выражаются современные тинейджеры. Сделав ставку не на «контейнер», а на средство его доставки, Гейтс обрек себя на второстепенную роль в информационном сообществе[4]4
  Вынужден сделать оговорку по поводу права автора разбирать ошибки людей, которые принадлежат к сонму гениев и перед которыми автор искренне преклоняется. Все, написанное в этой книге, изначально помечено грифом IMHO (In My Humble Opinion) и представляет собой частную попытку переосмыслить недавнюю историю, которую творили именно эти люди – Прим. Автора.


[Закрыть].

Про Коносукэ Мацусита упомянем только, что именно он ввел понятие корпоративной культуры, основанной на пении корпоративных гимнов, корпоративном кодексе и корпоративной форме одежды – внешних атрибутах церковной службы.

Резюме

В каждом бизнесе роль Мессии играет харизматичный и пассионарный собственник (иногда эту роль выполняет наемный менеджер, получивший долю в бизнесе). За каждой успешной фирмой стоит яркая личность – сложная и противоречивая.

Притча 1.6. Человек, который ходил по воде

Один ограниченный дервиш из религиозно-аскетической школы прогуливался по берегу реки, размышляя над моральными и схоластическими проблемами, ибо в школе, к которой он принадлежал, суфийские учения применялись именно в таком духе. Сентиментальную религию дервиш принимал за поиски конечной истины.

Вдруг чей-то громкий голос, донесшийся с реки, прервал его размышления. Он прислушался и услыхал дервишский призыв. «Этот человек занимается бесполезным занятием, – сказал он себе, – потому что неправильно произносит формулу. Вместо того, чтобы произносить «йа ха», он произносит «а йа ха».

Подумав немного, дервиш решил, что как более внимательный и прилежный ученик, он обязан научить этого несчастного, который, хотя и лишен возможности получать правильное указание (от постоянного учителя), все же изо всех сил, по-видимому, старается привести себя в созвучие с силой в этих звуках.

Итак, он нанял лодку и поплыл к острову, с которого доносился голос.

На острове в каменной хижине он увидел человека в дервишской одежде, время от времени громко повторявшего, все так же неправильно, посвятительную формулу.

– Мой друг, – обратился к нему первый дервиш, – ты неправильно произносишь священную фразу. Мой долг сказать тебе об этом, ибо приобретает заслугу как тот, кто дает совет, так и тот, кто следует совету. – И он рассказал ему, как надо произносить призыв.

– Благодарю тебя, – смиренно ответил второй дервиш.

Первый дервиш сел в лодку и отправился в обратный путь, радуясь, что совершил доброе дело. Ведь кроме всего прочего, он слышал, что человек, правильно повторяющий священную формулу, может даже ходить по воде. Такого чуда он ни разу в своей жизни не видел, но почему-то верил, что оно вполне возможно.

Некоторое время из тростниковой хижины не доносилось ни звука, но дервиш был уверен, что его усилия не пропали зря.

И вдруг до него донеслось нерешительное «а йа» второго дервиша, который опять по-старому начинал произносить звуки призыва.

Дервиш начал было размышлять над тем, до чего же все-таки упрямы люди, как отвердели они в своих заблуждениях, и вдруг замер от изумления: к нему прямо по воде, как по суху, бежал второй дервиш. Первый дервиш перестал грести и, как завороженный, не мог оторвать от него взгляда. Подбежав к лодке, второй дервиш сказал: «Брат, прости, что я задерживаю тебя, но не мог бы ты снова разъяснить мне, как должна по всем правилам произноситься формула? Я ничего не запомнил».

Глава 2
Мессия фирмы

Собственник бизнеса – кто это?

Удачливый ловкач, оказавшийся в нужном месте в нужное время?

Человек, соображающий быстрее остальных?

Человек, видящий суть вещей глубже остальных?

В этом важно разобраться прежде, чем мы двинемся дальше, поскольку собственник – ключевая фигура в наших умопостроениях. Любому консультанту известна простая истина – единственный человек, которого серьезно волнует судьба бизнеса – собственник. Все остальные сотрудники, независимо от их моральных качеств, – наемники с психологией временщиков. И если консультант хочет получить реальный результат своей работы, ему надо прежде всего работать с собственником, как бы сложно это ни было.

Сразу должен сознаться, что проблемы собственника известны мне лишь с одной стороны – со стороны наемного менеджера и консультанта. Правда, какое-то время я был собственником – у меня была собственная консалтинговая фирма, но масштабы деятельности и доход ее были довольно средними, поэтому вкуса владения бизнесом я так и не ощутил. Будучи собственником, я сам работал по договорам в качестве исполнителя и был, скорее, самым ответственным наемным работником в своей фирме. В дальнейшем я работал в топ-менеджменте ряда фирм, а затем консультировал ряд фирм, при этом в ходе работы постоянно имел дело с собственниками, поэтому определенные основания для выводов, приведенных в этой книге, у меня есть.

Собственники всегда привлекали мое внимание с момента возникновения в нашем обществе. До 1988-го года мы все были воспитаны в духе «все вокруг колхозное, все вокруг мое», в духе отрицания всего, что носило оттенок «мелкособственнического» – господствующая идеология даже допустить не могла, что собственник может быть крупным или хотя бы средним. Это показное «равенство» было комфортным, вдохновляющим и… расслабляющим. Трудиться с энтузиазмом имело смысл только для себя – для ощущения собственной значимости. И это был не худший смысл, как показало время.

Но в 1988 году пришел закон «О кооперации», стало возможным зарабатывать без прежних ограничений, только за счет собственной инициативы. И люди стали разделяться по новому признаку – говорить или делать. Люди дела, в свою очередь, тут же спокойно и деловито разделились на тех, кто рискует и владеет и тех, кто не рискует и работает на тех, кто рискует. Никто их к такому разделению не принуждал – каждый делал свой выбор осознанно. Стал зарождаться класс собственников.

Первые собственники, как правило, одновременно были руководителями и активно участвовали в собственном бизнесе, чаще всего будучи основными исполнителями. Да и разница в доходах между собственниками и ведущими специалистами поначалу была невелика.

Почему я не стал успешным собственником и жалею ли я об этом? Рядом со мной возникали такие собственники, да и у меня были те же возможности, что и у них. Один из тех, с кем мы работали на кафедре ассистентами, вскоре стал членом правления РАО ЕЭС, другой – председателем правления банка. Обе схемы, сделавшие их богатыми людьми, показались мне слишком простыми и нечестными. Да-да, тогда еще были в ходу такие мысли и оценки. Я пошел привычным путем – работа в ранге заместителя директора в ряде фирм, защита докторской диссертации. Впоследствии один из моих коллег лишился высокого поста из-за крупной аварии, а банк другого обанкротился. Естественно, оба они запаслись такими капиталами и долями в бизнесе, что эти события мало повлияли на их достаток. Злорадства я не испытываю, поскольку обоих давно знаю и искренне уважаю, а вот есть ли зависть? Попробую честно ответить на этот непростой вопрос, поскольку он важен для тональности дальнейшего изложения.

В свое время я выбрал спокойную жизнь и средний достаток. Выбрал сам. Жизнь без риска и хлопот. Конечно, риск и хлопоты меня «догнали» с другой стороны – как и всякого простого гражданина нашей непредсказуемой страны. Ребята же выбрали другой путь – очень непростой. В советское время я усвоил одну несложную истину – в нашей стране даром никому ничего не дается. За все приходится платить. Здоровьем, счастьем близких, собственным счастьем и даже собственной жизнью. С переходом в капитализм ничего в этом плане не изменилось.

Или другой пример. Я работал на предприятии, собственниками которого являлись два относительно молодых человека. Одного изредка приносил в офис на руках его охранник – он быстро «высыхал» от внутренних болячек и вскоре скончался, оставив после себя одну букву в названии компании. Второй энергично руководил компанией, постоянно страдая от почечной недостаточности. И тот и другой заработали свои болячки в эпоху первоначального накопления капитала, мотаясь по северным территориям, питаясь тем, что есть не следует и запивая это водой, которую пить нельзя из-за значительного содержания в ней сырой нефти. Можно этим ребятам завидовать? Я их просто уважал.

Знаю случаи, когда для вложения начального капитала один будущий собственник заложил квартиру матери, а другой продал шубу жены. Оба разбогатели, а сколько разорилось в подобных обстоятельствах? Потому отвечаю прямо – не завидую, а уважаю[5]5
  Должен сделать оговорку. Уважение не распространяется автоматически на новую форму собственников, которая в последнее время становится господствующей. Это собственники по наследству и по протекции. Среди них тоже есть достойные люди, но в каждом случае надо разбираться отдельно – Прим. Автора.


[Закрыть].

Становясь собственником, отвечая за себя «по полной», рискуя всем, начинаешь дышать более разреженным воздухом высот власти – и чем выше уровень, тем труднее дышать. Чтобы судить о поступках собственников, надо не осуждать и завидовать, а пожить их жизнью (если характер и способности позволят). Потому и не сужу, а делюсь наблюдениями. Все нижеизложенное идет под грифом ИМХО[6]6
  ИМХО – IMHO (In My Humble Opinion) – по моему скромному мнению – аббревиатура, принятая в интернет-сообществе.


[Закрыть] и я заранее прошу извинения у собственников за возможные искажения и неверное видение. Но надеюсь, глубоко уважительный взгляд со стороны им тоже небесполезен.

Чтобы проиллюстрировать, насколько непросто быть собственником в современной России, приведу новость, которую прочитал только что в газете «Коммерсантъ» за 14 сентября 2010 года: «Вчера (13.09.2010 г.) в Российским союзе промышленников и предпринимателей (РСПП) обсуждалась подготовленная по поручению президента Дмитрия Медведева концепция либерализации уголовного законодательства по статьям, касающимся предпринимательства. Участники заседания констатировали, что существующая нормативная база способствует криминализации бизнеса, и предложили соответствующие поправки в законодательство. В частности, глава комитета РСПП по собственности Михаил Фридман заявил, что в УК РФ надо четко определить, что является законным предпринимательством, а что незаконным». Вот так – «существующая нормативная база способствует криминализации бизнеса»! Всем, работающим в реальном бизнесе, это известно лет двадцать, но впервые это прозвучало на правительственном уровне.

Так кто он, современный собственник бизнеса, – опора отечественной эконоомики; создатель рабочих мест; караван, мерно шествующий сквозь стаи лающих собак; толстопузый «мироед», лишенный человеческих эмоций или «гламурный падонок», барражирующий между Лазурным берегом и Куршевелем?

Приведу ряд проблемных ситуаций с собственниками, которые наблюдал лично.

Ситуация 1. Совладелец становится единоличным собственником.

Михаил продал шубу жены, купил франшизу и стал владельцем 49 % бизнеса в сфере финансовых услуг. Бизнес пошел «в гору» и вскоре жена получила целый шкаф шуб, машину, квартиру и… полную свободу от Михаила (или Михаил от нее). Фирма стала разрастаться и вскоре в штате работало 2000 человек, гордящихся причастностью к лучшей фирме в регионе. Деньги «сыпались дождем» и, естественно, Михаил задумался о справедливости разделения доходов. За это время он хорошо узнал руководителей и собственников холдинга, в который входил, и это знание давало ему повод думать, что по деловой хватке и стратегическому видению он их превосходит. Но они по-прежнему диктовали ему условия работы, забирали большую часть дохода и. больше ничего не делали. Михаил познакомился с остальными франчайзерами и узнал, что все ведущие франчайзеры думают также, как и он. Заговор созрел быстро. На очередном собрании акционеров Михаил, при поддержке ведущих франчайзеров, стал генеральным директором холдинга[7]7
  Как это происходило, заслуживает отдельного рассказа. Скажу только, что в день годового собрания акционеров в 11.00 Михаил был вызван в Совет директоров холдинга, где ему предложили «по-хорошему» написать заявление «по собственному», а в 15.00 того же дня он уже был избран Генеральным директором холдинга – Прим. Автора.


[Закрыть] и в течение полугода переделил собственность холдинга таким образом, что ведущие франчайзеры на местах, в том числе и сам Михаил, стали полноправными владельцами своих филиалов. Через год Михаил потерял пост генерального директора холдинга, но остался собственником своего филиала. Это позволило ему попробовать себя в других сферах деятельности, но ни одно из этих начинаний не достигло уровня начального бизнеса.

Поскольку всю эту эпопею я наблюдал изнутри, выполняя роль персонального консультанта Михаила, некоторые проблемы в ходе ее развития привлекли мое особое внимание.

Во-первых, начиная поход за самостоятельностью, Михаил полностью сменил команду. Старые (сытые) соратники были уволены или отодвинуты на малозначащие должности. На первый план выдвинулись молодые и голодные. Им были обещаны горы золотые и, что характерно, они в это свято поверили. Немалую роль в этом сыграло то, что новая команда хорошо знала друг друга и надеялась в нужный момент перехитрить Михаила. Но они недооценили то обстоятельство, что вся их хитрость формировалась в условиях оборонного предприятия, то есть, в тепличных условиях, с точки зрения современного бизнеса. Более того, Михаил привлек к руководству их не сразу, а был вынужден это сделать. Поначалу он планировал руководить фирмой практически единолично. Он был молод, полон сил и планировал работать по 16–18 часов в сутки. Так он и поступил. Через месяц Михаил понял, что не выдержит такого режима и стал искать новую команду. Я помог ему сформировать ее, предупредив об особенностях мышления людей из «оборонки». Михаил, со своей стороны, решил «переиграть» эту команду, получив от нее все, что ему было нужно.

Михаил полностью доверил оперативное управление филиалом новой команде, сосредоточившись на перестройке работы холдинга. Более того, в самый трудный момент вся команда была вызвана в Москву и участвовала в этой перестройке. Михаил обещал команде квартиры в Москве и должности в холдинге. Ребята задумчиво курили и советовались друг с другом, в каком районе Москвы лучше брать квартиру.

Видя, что Михаил переоценил свои силы и пытается «переломать через колено» сложившийся коллектив московского офиса, используя нас, как «холодных киллеров», я поговорил с ним откровенно и предложил пойти по пути компромиссов и привлечения московских сотрудников на свою сторону. Среди них было много толковых людей и хороших профессионалов. В результате разговора я был обвинен в продажности и предательстве интересов команды. Ситуация осложнялась тем, что со смещенным Генеральным директором у меня сложились хорошие уважительные отношения, чего я и не скрывал, а наоборот, предлагал использовать как платформу для поиска компромисса. Естественно, после этого я вернулся в свой город, а вскоре и ушел из компании.

Команда меня не поддержала и осталась в Москве. Как оказалось, ненадолго. Через месяц все они были высланы из Москвы за ненадобностью. А через три месяца – и из компании. Увольнение происходило по всем правилам голливудских боевиков. В кабинет без предупреждения заходили сотрудники службы охраны, забирали все документы и ноутбук и выдворяли из офиса. С нами обошлись, как с использованными памперсами.

Должен констатировать, что в этой коллизии не выиграл никто. Михаил получил филиал в собственность, а с ним и солидный капитал, но выбыл из «Золотой сотни Российского бизнеса» и пополнил безликую массу беспорядочно богатых ребят, которыми никогда не оскудеет Москва. Ребята из команды заняли солидные посты в других фирмах или основали собственные, но того размаха, который был в компании Михаила, уже не достигли.

О чем, по-моему, говорит эта история?

О крайностях в соотношении лидерства и менеджеризма.

Михаил, несомненно, был одаренным руководителем с личной харизмой и высокой работоспособностью. Но вначале он «ударился» в одну крайность – полностью взвалил управление компанией на себя – и потерпел неудачу, здоровье не выдержало. Тогда он впал в другую крайность – подобрал команду менеджеров и полностью доверил ей управление компанией. Он надеялся, что верный ему главный бухгалтер обеспечит соблюдение его интересов, но вскоре команда переключила все финансовые потоки на себя и практически «выключила» главного бухгалтера из процесса принятия решений. Михаил надеялся на свою харизму и авторитет в команде, но просчитался – увидев, какими ресурсами можно распоряжаться, команда стала постепенно отодвигать его от рычагов власти. Сказки не получилось. Команда захотела стать коллективной «владычицей морскою».

Ситуация 2. Собственник-менеджер.

Николай купил молокозавод. Основной бизнес приносил ему хорошую прибыль и он нашел надежную сферу для ее вложения. Молочный бизнес не был высокодоходным, но устойчивым, недаром многие успешные компании, торгующие нефтепродуктами, приобрели в порядке диверсификации мясоперерабатывающие или молокоперерабатывающие предприятия.

Будучи санитарным врачом по первому образованию, Николай навел порядок на приобретенном предприятии, обеспечил стерильную чистоту производственных линий, емкостей для приема и хранения молока и взял курс на использование только натурального сырья. Позже я был свидетелем того, как директорат уговаривал его использовать сухое молоко в трудные времена и как твердо он этому воспротивился. Первым в городе Николай заказал разработку молочного бренда, по совету разработчика организовал массированную рекламную кампанию по раскрутке этого бренда, опять же первым применил принципы тогда еще экзотического мерчендайзинга и решительно организовал жесткую экспансию в дистрибьюции. Результатом было первое место в регионе среди производителей молочной продукции и заманчивые предложения по продаже бизнеса.

Схема управления заводом была простой – Николай управлял всем сам, окружив себя командой из грамотного технолога, сильного директора по закупу, энергичных продажников и среднего главного инженера. Финансы он доверил близкой родственнице с неограниченными амбициями – это и стало главной проблемой в дальнейшем развитии завода. Она органически не терпела самостоятельных личностей в окружении собственника и включала все средства воздействия на него – до полного устранения возмутителя спокойствия с завода. Никакой должности в структуре управления сам Николай не занимал – для вида был посажен «Фунт» в виде генерального директора. Финансовый директор неизменно демонстрировала службу «верой и правдой», подмяв под себя рекламу и маркетинг и имитируя там бурную деятельность. Продажников спасало то, что оба они (городские и региональные продажи) были весьма накачанные ребята с короткими стрижками – она неосознанно их побаивалась и называла «братками», хотя ребята были воспитанные и хорошо образованные.

Сначала «сгорел на работе» директор по закупу – открылась застарелая язва и его не успели спасти. Затем обиделся на недооценку своей работы и ушел ключевой продажник. История закончилась продажей завода одному из конкурентов.

Ситуация 3. Собственник-разработчик.

Антон – директор и собственник программерской фирмы. Основной продукт фирмы – программу учета и управления материальными потоками агропромпредприятия – он писал собственноручно, с помощью двух друзей. Благодаря точному позиционированию и умелому общению с директорами предприятий они довольно быстро захватили региональный рынок и Антон стал все больше отходить от оперативного управления фирмой, доверив это друзьям и сосредоточившись на совершенствовании программы. В один прекрасный момент он вдруг обнаружил, что друзья практически отодвинули его от реального бизнеса, замкнув все контакты на себя и подав заявку на закрепление прав собственности на программу, «забыв» включить его в заявку. Надо отдать должное Антону – увидев такое положение дел, он действовал оперативно и решительно. Права на программу были закреплены за ним, друзья были уволены. Антон объехал всех ключевых клиентов, лично побеседовал с их директорами и все контакты переключил на себя. Бизнес вошел в привычное русло, но вскоре поток управленческой информации стал захлестывать Антона. Прекрасно понимая, что без толковых заместителей он не справится, тем не менее, Антон тянул с поиском, опасаясь повторения истории. На тот момент один мой знакомый, проработавший в должности начальника управления крупной фирмы около тридцати лет, лишился работы в связи с приходом новых собственников. Зная его, как толкового специалиста и порядочного человека, я предложил Антону попробовать его на посту заместителя директора. Антон согласился и через полгода полностью доверил ему оперативное управление фирмой и контакты с ключевыми клиентами. Вскоре даже предложил пост генерального директора, отведя себе роль собственника-наблюдателя. Но тот отказался, предпочтя спокойную жизнь суете наемного менеджера. Заметим, что доли в бизнесе Антон не предлагал. Он купил офис и квартиру в Москве, нашел на пост генерального директора стороннего человека и полностью перебрался в Москву. Сторонний человек не оправдал ожиданий и теперь Антон вынужден жить на две фирмы, что неизбежно привело к постепенному разрушению первой фирмы.

Общение с этими и другими собственниками помогло мне сформулировать сложившийся стихийно неписанный Моральный кодекс собственника или «10 заповедей собственника»:

1. Собственник должен быть жадным до скупости и не испытывать угрызений совести от этого.

Но… Жадность должна быть расчетливой. Например, собственник должен быть способен на широкие жесты (питание сотрудников за счет фирмы, копоративные выезды на природу и вечеринки, подарки к празднику, бонусы), если это приносит прибыль. Накормленные и напоенные люди затем отработают больше, с лихвой вернув эти затраты. Показательно-шоковый эффект от «щедрости» собственника заслонит переработки и невысокую зарплату. Самый широкий жест – поделиться собственностью с ключевыми сотрудниками (если собственность привлекательна).

2. Он должен уметь говорить «нет» без напряжения.

Очень непростое умение. Вырабатывается с годами.

3. При этом собственник должен уметь легко отказываться от ранее данного обещания, если обстоятельства изменились.

Своего рода «моральный дауншифтинг».

4. Он должен рассматривать людей как строительный материал при строительстве собственного благополучия и верить в то, что незаменимых людей не бывает.

Легко увольнять даже ключевых сотрудников, как только увидит, что их не устраивает роль покорных исполнителей, довольствующихся высокими окладами. Также полезно иногда устроить показательное увольнение хорошего сотрудника без причины – хорошо дисциплинирует остальных.

5. Душевный вакуум, образующийся в результате «морального дауншифтинга» (п. 3), собственник должен заполнять либо лихорадочной и огламуренной «светской жизнью», либо благотворительностью, либо показной религиозностью.

В первом случае допустимы экстремальные виды спорта, недоступные «простым смертным» по причине дороговизны экипировки (дайвинг, пилотирование самолета, прыжки с парашютом, горные лыжи, яхтинг, ак-вабайкинг и тд). Во втором – бывает полезно это совместить с полезными контактами («Ротари клуб»). В последнем случае возможно замещение в виде сайентологии Хаббарда, временного ухода в дацан или путешествий в Тибет.

6. Без сомнения, собственник должен уметь рисковать, иногда – бесшабашно, без уверенности в успехе, но с неизменным poker face[8]8
  Poker face – «покерное лицо» – отсутствие выражения на лице при назывании крупной ставки без серьезных карт на руках (при блефе).


[Закрыть].

При этом уметь все «поставить на карту». Рисковать там, где любой разумный человек отступит. Именно поэтому разумные люди работают на собственников, а не наоборот. Знаю ли я примеры проигравших собственников? Да сколько угодно. Но примеров выигравших разумных людей существенно меньше.

7. У него должен быть слегка ослаблен интеллект.

Высокий IQ приводит к рефлексии, сомнениям и самокопанию и, в конечном счете, к потере темпа. Собственник должен быть немного «человеком дождя». Для восполнения этого «недостатка» собственник иногда заводит себе «придворного шута» в виде «умного еврея при губернаторе». Бывают случаи сознательного «интеллектуального дауншифтинга» при хороших природных данных. «Интеллектуальный дауншифтинг» иногда компенсируется покупкой ученой степени или членства в многочисленных академиях.

8. Собственник должен быть в высшей степени самоуверенным.

Поскольку со временем это ощущение «выгорает», оно должно непрерывно подпитываться прямой и косвенной лестью. Для этого следует держать «придворных льстецов».

9. Он должен быть таинственным и непредсказуемым.

Этакий Гудвин – великий и ужасный.

10. Собственник должен считать бизнес не таким сложным, как его изображают консультанты.

Лучше всего это выразил Билл Гейтс: «Я думаю, бизнесом заниматься легко. Прибыль. Убытки. Берете продажи, вычитаете затраты и получаете большое положительное число. Чистая математика».

Следование этим заповедям неизбежно порождает проблемы… хотя нет – проблема, в общем-то, одна, но у каждого сотрудника фирмы: как можно работать на такого человека, не имитируя работу и не теряя чувства собственного достоинства?

В конечном счете, эта проблема сотрудников становится проблемой собственника, поскольку работу выполняют именно они и чем больше их и чем честнее они работают, тем больший доход они создают собственнику. В противном случае он получает целый «букет» методов «тихого саботажа», отработанных в нашей стране еще при Советской власти до мелочей.

Обсуждению и решению этой проблемы посвящены горы книг о лидерстве. Читая эти книги, обнаруживаешь, что постоянно внутренне киваешь, соглашаясь с мыслями авторов. Но, закрыв очередной труд, обнаруживаешь, что автор забыл сказать – что делать-то? Как стать таким лидером?

В истории Второй мировой войны на Тихом океане есть такой эпизод – американские военные корабли, зная, что камикадзе в основном охотятся за авианосцами, писали краской на палубе: «Авианосец – там» и рисовали стрелку, правдиво (!) указывая положение своего авианосца. Практически все книги по лидерству имеют такие указатели на проблему соотношения собственника и лидера. Воспользуемся же ими и зайдем на этот «авианосец» еще раз.

Помимо «морального кодекса» я сформулировал и правила профессионального поведения собственника – «профессиональный кодекс собственника». Этот кодекс сформулирован «от противного» – в нем внимание сфокусировано на том, отсутствие чего больше всего мешает собственнику обеспечить себе спокойное и устойчивое состояние. При этом, очевидно, что устойчивость здесь может быть только «гироскопическая» – как у велосипеда – чем быстрее едешь, тем устойчивее себя ощущаешь. Остановился – завалился набок. Хочет того собственник или нет, ему придется освоить следующие навыки и роли:

1. Собственник должен уметь быть лидером.

Если ему нужна стабильная фирма. Если же он хочет создать развивающуюся фирму, этого мало – он должен стать Мессией.

2. Он должен сформировать команду управления и организовать ее работу, замотивировав членов команды, а в идеале – и весь коллектив.

Мотивация членов команды – сложнейший инструмент, порождающий либо кумулятивный эффект слаженной работы команды, либо вялую имитацию такой работы с медленным разложением организма фирмы.

3. Собственник должен сформулировать или инициировать формулировку миссию фирмы и обеспечить ее работу.

Далее мы рассмотрим роль миссии фирмы в бизнесе и увидим, что это не просто дань моде, а действующий инструмент.

4. Он должен обладать видением будущего фирмы и уметь передать это видение ключевым топ-менеджерам фирмы.

Привычное по учебникам стратегического менеджмента понятие «видение фирмы», как увидим далее, тоже имеет глубокий смысл и инструментальную нагрузку.

5. Собственник должен организовать разработку и регулярную корректировку стратегии фирмы.

Прокладка курса корабля и постоянная корректировка его не вызывает сомнения в море, но почему-то часто считается «заумью» в бизнесе.

6. Он должен знать технологию своего бизнеса.

Поскольку не единожды наблюдал, как главный инженер «кошмарит» собственника и выбивает из него явно лишние вложения в закупаемое оборудование, считаю идеальным вариант, когда собственник сам владеет логикой и смыслом технологического процесса.

7. Собственник должен знать основы экономики своего бизнеса.

Понимание механизма возникновения затрат позволит ему твердо стоять на одной ноге – «затратной».

8. Он должен знать свой рынок и конкурентов.

Владение ситуацией на рынке и поведением конкурентов придаст ему устойчивость, поскольку теперь он сможет твердо стоять на двух ногах, опираясь на «ценовую» ногу.