Текст книги "Бизнес incognita. Как расширить границы предпринимательского мышления"

Капитализация ценности

Главной особенностью четвертой формы существования ценности – капитализации – является то, что в отличие от первых трех форм (создание, оптимизация, захват) она рассматривается и оценивается не с точки зрения потребителей, а с точки зрения поставщиков капитала. Капитал ищет не любую абстрактную ценность, а весьма определенную – ту, которая уже ранее была оптимизирована и захвачена на определенном рынке.

Если провести геометрическую аналогию, то капитализация ценности – это не четвертая точка на той же плоскости, где уже расположены три остальные, а точка в другом измерении по отношению к этим трем. Выражаясь по-другому, эти четыре точки создают объемную фигуру (рис. 11).

Тема капитализации ценности сама по себе очень интересна, однако содержательно она снова выходит за рамки этой книги. Я упоминаю о ней исключительно для того, чтобы читатель знал о ее существовании. А пока мы продолжим тему динамики создания и захвата ценности.

Модель создания и захвата ценности

Предпринимателю нужно четко понимать, что в отличие от предметов физической реальности, которые он может взять в руки, ощутить их массу и как-то измерить, воспринимаемая ценность любого предмета – это продукт мышления человека, результат получения и оценки им впечатления о чем-либо. Ценность лишь передает представление о предмете, она не может существовать в отрыве от него. Это символ, отражающий суть продукта или услуги, – часы показывают время, но не являются самим временем.

Ценность может содержать в себе множество разных характеристик, поэтому чаще всего ее нужно рассматривать не только в разных контекстах, но и с разных точек зрения внутри одного и того же контекста. Для этого нам могут пригодиться различного рода модели, которые сделают демонстрацию тех или иных сторон ценности продуктов и услуг более наглядной.

Прежде чем познакомить вас с разработанной мною для этих целей моделью, необходимо уточнить, что же я подразумеваю под понятием «модель». Прежде всего она опирается на воображение и способность абстрагироваться, распознавать сходство между объектами разных типов и организовывать разные наборы признаков чего-либо. Модель всегда отличается от оригинала, но похожа на то, что он собой представляет. Она содержит самое необходимое, но без деталей и подробностей. Так, модель самолета имеет правильную форму и правильные пропорции, но у нее нет двигателя, приборов управления, пилота, и летать она не может. Тем не менее благодаря ей мы можем получить представление о реальном образе самолета. Географический глобус показывает нам расположение и формы континентов, рек, океанов и т. д., политический глобус – границы государств и т. д.

С помощью модели создания и захвата ценности мы можем рассмотреть разные аспекты ценности продуктов и услуг (рис. 12).

В точке 1 находится стабильно развивающаяся компания с приличным доходом, даже несмотря на то, что ее способность создавать высокую ценность для клиентов сильно ограничена. Скорее всего, она находится в позиции лидера категории, поскольку (пока) может захватывать большую часть созданной ею ценности. Наибольшие риски в этом случае связаны с категорией, а не с самой компанией. При угрозе сокращения категории бизнесу напоследок остается только максимально выжимать из нее все соки.

В качестве примеров можно привести нефтяные компании в 1960-х гг., IBM – в 1990-е, Kodak – в конце 1990-х. Все они наслаждались своим положением до того момента, пока дерегуляция этих отраслей не создала более благоприятные условия для новых конкурентов, оказавших существенное влияние на цены и уровень рентабельности. В немалой степени этому обстоятельству способствовали цифровые технологии и интернет. Благодаря им на рынок вышли такие игроки, как Uber (такси), Airbnb, Booking.com (гостиничный бизнес), Amazon (розничная торговля), PayPal (финансовые услуги).

Поначалу давления новых игроков существующие лидеры категорий не ощущали; это привело к тому, что при выборе стратегических решений многие из них пошли на поводу инерции мышления и в результате оказались в точке 2. Примеров тому бесчисленное множество: Nokia, Kodak, Blockbuster, Quelle и т. д.

Если компания уделяет чрезмерно большое внимание захвату ценности за счет сокращения создания ценности, то она рискует попасть в ловушку поражения от успеха, в которой оказалась не одна компания из списка Fortune 500. Так, например, из перечня 1955 г. на сегодняшний день продолжают существовать только 13 %. В настоящий момент средний срок пребывания в этом списке составляет всего 15 лет.

Для большинства компаний их жизненный путь закончился в точке 2. Лишь немногим удалось найти из нее выход. Те, кто выжил, вовремя осознали, что единственный путь к спасению заключается в фокусировке на создании новой ценности для своих клиентов, которая, как мы уже знаем, в противоположность захвату ценности почти всегда связана с новым контекстом взаимодействия с потребителями.

Одно из самых удачных высказываний на этот счет принадлежит бывшему CEO IBM Самюэлю Палмизано: «Вы или создаете инновации, или попадаете в ад стандартных товаров». Тут, однако, есть кое-что еще. С точки зрения предпринимательской задачи положение 2 – «низкий уровень создания ценности / низкая степень захвата ценности» – означает прежде всего недостаточную степень оптимизации ценности, вплоть до ее полного отсутствия. Так что инновации, о которых писал Самюэль Палмизано, нужны не сами по себе, а лишь для создания новой ценности с ее дальнейшей оптимизацией. Это очень важный момент! Инновации с высоким уровнем создания ценности, но низкой степенью оптимизации к рынку предпринимателю не помогут, поскольку создание ценности – необходимое, но вовсе не достаточное условие для успеха.

И действительно, к началу 2010-х гг. IBM в существенной степени отошла от производства компьютеров и собрала самый обширный в мире портфель в области данных и аналитики, облачных вычислений и цифровых услуг[29]29
  . https://www.ibm.com/annualreport/2013/bin/assets/2013_ibm_strategy.pdf


[Закрыть]. Иными словами, компания предложила обновленный контекст взаимодействия со своими потребителями и целый портфель инновационных категорий, в которых смогла добиться лидерства.

С другой стороны, если предприниматель сосредоточится исключительно на оптимизации ценности, но при этом не сможет захватить в свое распоряжение даже ее небольшую часть, то он застрянет в точке 3, в которой ему придется много работать без адекватного вознаграждения.

Конечно, нахождение подходящего контекста взаимодействия с потребителями, создание для клиентов новой ценности и ее оптимизация требуют тяжелой работы и долгосрочного подхода, но без этого компаниям, которые смогли осуществить переход в точку 3, успеха не добиться. Большинство стартапов находятся именно в этом квадранте. Они могут быть популярными среди покупателей, но не приносить достаточного дохода своим акционерам. Их выживание определяется главным образом верой инвесторов в то, что рано или поздно они все-таки будут вознаграждены.

Чтобы перейти на следующий уровень – в точку 4, – нужно научиться захватывать ценность. Это означает, что предприниматель имеет на рынке достаточно силы, чтобы превратить часть созданной им ценности в устойчивую прибыль. Те представители бизнеса, которые превратят платежи своих клиентов в прибыль, смогут перейти в точку 4. Неудивительно, что основная масса компаний в последней точке на графике – это лидеры растущих категорий, зачастую созданных относительно недавно.

Инструменты захвата ценности

Если у предпринимателя нет долгосрочного конкурентного преимущества, то велика вероятность, что его бизнес погибнет по дороге к цели. Это мое предостережение, а не злорадство. Размер предпринимательской прибыли во многом зависит от способности к захвату ценности. Если у предпринимателя нет уникального конкурентного преимущества, то он обречен иметь 100+ конкурентов и создавать ценность без какой-либо экономической выгоды для самого себя.

Американский экономист Майкл Портер изначально обозначил два основных источника конкурентного преимущества[30]30
  Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Паблишер, 2020.


[Закрыть]:

1. Низкую себестоимость;

2. Сильное отличие от конкурентов.

Питер Тиль в книге «От нуля к единице»[31]31
  Тиль П. От нуля к единице: Как создать стартап, который изменит будущее. М.: Альпина Паблишер, 2015.


[Закрыть] предложил к этим двум еще такие дополнительные факторы, как:

3. Запатентованные технологии;

4. Бренд;

5. Экономия от масштаба деятельности;

6. Сетевой эффект.

Остановимся на каждом подробнее.

Запатентованные технологии

Вы наверняка думаете, что пенициллин и его чудесные антибактериальные свойства первым открыл врач Александр Флеминг. На самом деле нет, этот антибиотик был обнаружен гораздо раньше. Его первооткрывателем стал доктор Эрнест Дюшен. Он создал препарат на основе пенициллина, но не потрудился получить на него патент.

Подобная история произошла и с итальянским иммигрантом Антонио Меуччи: он изобрел телефон, но не смог выделить из своего скудного бюджета $10 на оплату патента. Два года спустя Александр Белл запатентовал этот аппарат, получив деньги и известность.

Запатентованные технологии дают своим владельцам монопольное право на их использование, чем создают значительное конкурентное преимущество. Как сказал лауреат Нобелевской премии Поль Ромер, «новая экономика в большей степени основана на идеях, нежели на вещах». Именно поэтому запатентованные идеи (методы, ноу-хау, технологии) сегодня приобретают особую важность по сравнению с регистрацией авторства методов производства, вещей и предметов. Так, компания Apple только в 2010 г. получила 3287 американских патентов, и на рассмотрении находились еще 1767 заявок. В общей сложности – 5054 (на все продукты) за небольшой промежуток времени.

Важность патентов проявляется и при продаже/покупке компаний. Когда крупные компании приобретают более мелкие, они получают в свое распоряжение не только новых клиентов и дополнительные потоки доходов, но и право на использование изобретений. Как думаете, зачем в 2011 г. Google купила Motorola за $12 млрд и спустя три года, в 2014-м, продала его Lenovo всего за $3 млрд? Компания хотела стать обладателем лучших активов Motorola: 17 000 имеющихся патентов (в основном на мобильные приложения) и 7500 находящихся на рассмотрении в патентном бюро. До этого приобретения у Google было всего около 2000 патентов. Пополнение портфеля патентов значительно укрепило позиции Google на международном рынке мобильной связи и позволило инициировать множественные судебные атаки на конкурентов (преимущественно против компании Samsung) с целью ограничения использования ими определенных технологий.

Использование патентов помогает защитить технологические преимущества за счет ограничения возможностей конкурентов. В 1970-е гг. доминирующая позиция Xerox на рынке была защищена стеной более чем из 2000 патентов, большинство из которых просто пылились на полках. Но когда IBM представила в 1970 г. свой первый копировальный аппарат, юристы Xerox немедленно подали исковое заявление в суд за нарушение 22 из них.

Бренд

Как вы думаете, как быстро Coca-Cola смогла бы привлечь финансирование и возобновить производство, если бы все ее физические активы в мире загадочным образом сгорели за одну ночь? Большинство сходятся во мнении, что компании не составило бы большого труда привлечь инвесторов, чтобы в короткие сроки заново встать на ноги, потому что у нее осталось самое ценное – это ее бренд.

А теперь давайте вообразим, что производитель газированных напитков лишился не своих физических активов, а бренда (ну, допустим, однажды все в мире проснулись с частичной амнезией и забыли про бренд Coca-Cola). Думаю, наиболее разумные бизнесмены согласятся с тем, что компании будет трудно привлечь значительные инвестиции.

Как видите, подчас потеря нематериального актива – бренда – является более серьезным ударом по способности компании продолжать бизнес. Зачастую, когда мы думаем о той или иной потребности, нам сразу приходит на ум определенный производитель или поставщик услуг. Например, когда необходимо забронировать номер в отеле, большинство вспоминают о Booking.com. И это неудивительно: Priceline, владелец ресурса, ежегодно тратит более $2 млрд, чтобы убедить клиентов, что Booking.com – лучшая система интернет-бронирования.

Кроме того, в последнее время становится модным идентифицировать себя с брендами. Люди, являющиеся поклонниками Apple, даже не взглянут на линейку товаров других производителей. Такие психологические барьеры в головах клиентов значительно усложняют жизнь конкурентам.

Эффект масштаба производства

Расширяющийся бизнес дает множество преимуществ. Больше клиентов – больше потенциальных сделок, ниже стоимость от поставщиков и, соответственно, привлекательнее цены для клиентов. Все это в свою очередь повышает коэффициенты конверсии трафика клиентов и делает рекламу и продвижение более эффективными, чем у конкурентов, и т. д.

У компаний, добившихся существенного увеличения объемов производства и продаж, по сравнению с их конкурентами средние затраты на ведение бизнеса снижаются. Это позволяет им удешевлять продукцию и еще сильнее подстегивать продажи. Так образуется положительный эффект масштаба производства, который порождает монополии. Экономика масштаба производства произвела на свет Carnegie Steel, Edison Electric (будущую General Electric), Rockefeller's Standard Oil, Ford Motor Company и других гигантов промышленной эпохи. Этот же подход позволил Amazon стать одной из самых крупных и успешных компаний в мире.

В традиционной, доинформационной экономике эффект масштаба на стороне предложения (производства) был главным конкурентным преимуществом: компании получали значительную рыночную власть, целенаправленно наращивали свою производственную мощь и отражали угрозы со стороны любой из конкурентных сил.

Предназначение стратегии в старой экономике производства – окружить бизнес оборонительным рвом, который защитит его от атак конкурентов.

Что касается экономики нового типа – информационной экономики, то у нее другой двигатель – сетевой эффект. Здесь также есть эффект масштаба деятельности, но находится он не на стороне предложения, а на стороне спроса (потребителей).

Сетевой эффект

Это когда каждый новый пользователь делает продукт или услугу более ценными для всех остальных существующих пользователей. Классическим примером проявления сетевого эффекта является телефонизация. Чем больше пользователей владеют телефонами, тем более ценной становится телефонная сеть для каждого ее пользователя. Ценность возрастает с увеличением количества абонентов, поскольку подключение каждого нового означает возможность связаться с бóльшим количеством людей.

Прямой сетевой эффект был впервые замечен еще в 1908 г. Тогда председатель AT&T Теодор Вейл обратил внимание на то, как с ростом числа клиентов в каком-либо регионе другим телефонным компаниям становится все труднее конкурировать с AT&T. Он указал на это в своем годовом отчете акционерам: «Две системы обмена в одном сообществе не могут быть ‹…› постоянными. Никому не нужны два телефонных соединения, если он может связаться со всеми, с кем он хочет соединиться, через одно».

Вейл заметил, что ценность AT&T в основном заключается в их сети клиентов, а не в телефонных технологиях. Он был уверен, что никакие новые телефоны, явно превосходящие на техническом уровне их аппараты, но не позволяющие дозвониться до друзей и родственников, не привлекут внимания абонентов. Другими словами, он считал, что более хорошие характеристики продукта не смогут компенсировать утраченную ценность сети. Это стало революционным открытием того времени. Любому новичку для того, чтобы составить конкуренцию, прежде необходимо было достичь сопоставимого сетевого эффекта. По словам Вейла, «телефон без подключения на другом конце линии – это даже не игрушка или научный инструмент. Это одна из самых бесполезных вещей в мире. Его значение зависит от соединения с другим телефоном и увеличивается с количеством соединений».

Традиционный алгоритм создания сетевых эффектов был следующим: 1) получить «на борт» пользователей, 2) соединить их друг с другом и 3) создать условия для взаимодействия (пользователи сами формируют контент и новое общение).

Социальные сети, такие как Facebook и Twitter, применяли этот подход для того, чтобы создать свои сети, в том числе используя интеграцию с адресной книгой в телефонах и другие штучки для быстрого построения огромного количества сетевых подключений. Важность построения связи между участниками в этой бизнес-модели невозможно переоценить: прежде чем все пользователи получат значимую пользу, требуется критическая масса подключений. Секрет построения успешной социальной сети сводится к минимизации любого трения в коммуникационной системе (системе взаимодействия).

Быстрому росту аудитории сети всегда предшествует период привлечения первых пользователей для достижения минимальной критической массы. Этот разрыв во времени сильно затрудняет демонстрирование высокой ценности сети новым клиентам до того момента, пока она все-таки не будет получена. Характер положительного сетевого эффекта выражается законом Меткалфа, который утверждает, что ценность сети возрастает пропорционально квадрату числа ее пользователей.

В интернет-экономике компании, которые добились более высокого, чем у их конкурентов, объема спроса (другими словами, лучше всех оптимизировали свое предложение для своей целевой аудитории), могут привлекать на свои платформы больше пользователей и, соответственно, гарантировать им более выгодные условия сделок. Ведь чем значительнее аудитория платформы, тем выше соответствие предлагаемых продуктов и услуг ожиданиям и запросам потребителей (высокая оптимизация ценности) и обширнее информационный охват.

Таким образом, более масштабная деятельность платформы приносит пользователям больше выгоды, что, в свою очередь, привлекает новых участников и повышает оптимизацию ценности не только продуктов и услуг, но и самой платформы для ее клиентов. Это необходимое условие будущего захвата ценности за счет сетевого эффекта – эффекта, порождающего современные монополии.

Такой путь развития открыл миру компании Alibaba, на долю которой приходится более 75 % транзакций в электронной торговле Китая (по данным 2020 г.), Google – 82 % мобильных операционных систем и 94 % поисковых запросов в мобильных устройствах, а также ведущую социальную сеть Facebook.

Сетевые эффекты ценны, потому что на сегодня они являются лучшей формой захвата ценности в цифровом мире.

Все выиграно или потеряно – в разуме клиентов

Все, что стоит только денег, дешево.

Джон Стейнбек[32]32
  Anything that just costs money is cheap. Джон Стейнбек (John Steinbeck) – американский писатель, автор книги «О мышах и людях» (Of Mice and Men).


[Закрыть]

Время, внимание и умственные усилия, которые клиенты затрачивают на информацию о бренде, собственно, и определяют его значимость в их жизни. Внимание клиентов – это то самое игровое поле, на котором конкурируют предприниматели со своей продукцией. Как и любое другое, оно имеет свои границы и требования к использованию. Знание особенностей места, где ведется игра, повышает шансы на создание устойчивого конкурентного преимущества.

Сегодня рынок готов бесконечным потоком снабжать клиентов разнообразной информацией, но внимание потребителя – ресурс ограниченный, поэтому предпринимателям так важно получить его в числе первых.

Ни один потребитель не в состоянии понимать, интерпретировать, хранить и использовать всю информацию, которую на него ежеминутно вываливает рынок. Несоответствие в объемах доступного и воспринимаемого порождает явление, которое можно было бы назвать конфликтом внимания. Если бы его не существовало, то всем игрокам на рынке было бы намного проще конкурировать друг с другом за внимание потребителя. Прямым следствием этих ограниченных возможностей потребителей является проявление принципа выбора продуктов.

Клиенты выбирают продукты, которые легче найти и приобрести, а не те, которые лучше всего подходят им для решения их проблем.

Клиенты с готовностью пожертвуют оптимальностью продукта в пользу эффективно поданной информации о нем, поскольку возможности клиентов воспринимать, распознавать и обрабатывать эту информацию сильно ограничены.

Применение этого принципа влечет за собой множество последствий, в том числе включает особую логику, которую потребители используют в контексте взаимодействия с предпринимателем. Это обстоятельство сильно осложняет жизнь предпринимателю, поскольку вместе с ограниченным вниманием клиентов в равной степени ограничивается и их способность с ним взаимодействовать.