Текст книги "Бизнес incognita. Как расширить границы предпринимательского мышления"

Кто виноват: Маркетинг или продажи?

«Дохлые заявки, сукин ты сын!» – известная фраза из фильма «Гленгарри Глен Росс» (1992). В этой экранизации ярко представлен извечный конфликт между работниками отделов маркетинга и отделов продаж: первые обвиняют вторых в неумении продавать, вторые ругают первых за «мусорные» заявки!

Очень часто маркетологи в погоне за увеличением клиентуры наполняют воронку продаж нецелевыми, «мусорными» потребителями и тем самым тратят время и силы сотрудников впустую. Это типичная ситуация для предпринимателей, у которых функция «оптимизация ценности» отсутствует. В случае когда контекст взаимодействия предпринимателя и его продуктов с потребителями остается неизвестным, в организации происходит принудительная оптимизация созданной ценности с рынком, которая, как правило, ложится на плечи сотрудников отдела продаж. Чтобы сдвинуть машину продаж с места, требуются поистине титанические усилия и весьма крепкие нервы для проведения собраний сотрудников в стиле главного героя вышеназванного фильма.

Преждевременное масштабирование

Одна из наиболее распространенных причин гибели новых бизнес-проектов – это преждевременное масштабирование. Созданная ценность еще не оптимизирована для своей целевой аудитории, контекст взаимодействия с потребителями известен лишь в общих чертах, но предприниматель уже торопится вкладывать значительные средства в продвижение продукта и масштабирование операций.

Здесь как никогда должен быть уместен старый философский принцип «природа не делает скачков». Все процессы происходят путем малых изменений. Преждевременное масштабирование ставит телегу впереди лошади… Момент масштабирования в любом бизнесе должен определять продукт предпринимателя как лучший в своей категории (в определенном контексте взаимодействия с клиентами).

Легко сказать, да сложно сделать.

Тратить много денег на рекламу и продвижение можно и нужно только после того, как будет успешно проведена оптимизация ценности на целевом рынке. Вот несколько примеров, когда компаниям удалось добиться высокой оптимизации ценности на начальном (узком) рынке:

● Google сначала была просто поисковиком в интернете;

● Amazon много лет была онлайн-сервисом по продаже книг;

● McDonald's была точкой быстрого питания;

● Walmart была розничным продавцом со скидками в сельском Арканзасе;

● Facebook была приложением для общения студентов в колледже;

● Starbucks была элитной кофейней на северо-западе США.

Если бы они изначально пропустили шаг «оптимизация ценности», то есть не оптимизировали бы начальную ценность к рынку, то, скорее всего, они не смогли бы в деталях изучить контекст взаимодействия со своими потребителями и, соответственно, сделать свой следующий шаг в развитии.

Если вы посмотрите на истории сегодняшних успешных компаний, то увидите, что каждая из них начинала с очень маленького рынка и с правильно выбранной точки отсчета ценности на нем: Amazon изначально делала ставку на книги, которые нельзя было найти в книжных магазинах; Facebook сосредоточилась на школах Лиги плюща; PayPal была подразделением eBay; Zappos торговала обувью; Airbnb стартовала с одного города – Сан-Франциско; Google обеспечивала поиск в одной операционной системе – Linux.

Примеры успешной оптимизации ценности

Netflix

Компания Netflix впервые обрела популярность в начале 2000-х гг. Распространенная на тот момент система проката DVD со штрафами за просрочку доставляла пользователям немало неудобств. Netflix вышла с предложением отправлять DVD по почте в рамках подписки, позволяя людям хранить диск столько, сколько они захотят. Однако если бы Netflix продолжала оставаться компанией по отправке DVD по почте, она исчезла бы вместе с DVD-плеерами. Компания постоянно работает над усовершенствованием своего предложения и его соответствия ожиданиям новых требований клиентов. Успех Netflix – отличное напоминание о необходимости продолжать смотреть в будущее и сохранять гибкость мышления в условиях постоянного изменения рынка.

Google

В начале своей деятельности Google конкурировала со множеством других поисковых систем за долю на рынке. Как и другие игроки, компания зарабатывала деньги, предлагая рекламные места рядом с результатами поиска. Но в 2003 г. Google опередила конкурентов, представив новую концепцию – AdSense. Руководители Google поняли, что компании готовы платить за показ своей рекламы за пределами страницы поиска, и разработали AdSense для удовлетворения этого спроса. AdSense использовала новую технологию для сканирования веб-страниц и автоматического отображения релевантной рекламы. Например, если у вас бизнес по продаже чемоданов, вы можете заплатить за AdSense, чтобы автоматически показывать свою рекламу на туристических веб-сайтах.

К 2017 г. 11 млн пользователей AdSense платили Google $95 млрд в год. Таким образом, компании удалось обнаружить потребность в таком контексте взаимодействия пользователя с поисковой системой, который не удовлетворяла до этого ни одна другая поисковая система. Услуга AdSense доступна для любого бизнеса. Этот пример наглядно показывает, что для того, чтобы выделиться среди конкурентов, необходимо найти уникальный контекст взаимодействия со своими потребителями и удовлетворить их неудовлетворенные потребности.

Slack

Slack – платформа обмена мгновенными сообщениями, часто используемая для общения на рабочем месте, – начиналась как совершенно иная бизнес-идея. Основатели находились в процессе разработки ролевой видеоигры, и Slack они создали просто как инструмент для внутренней коммуникации команды. Однако вскоре разработчики поняли, что на рынке полно ролевых игр, но ничего лучше Slack не существует, и они отказались от создания игр. Сегодня этим продуктом пользуются около 20 млн человек. Благодаря Slack люди могут работать более эффективно, подключать все свои программные инструменты и находить информацию, необходимую им для наилучшего выполнения своих задач.

Быстрый поворот в деятельности Slack доказывает, что изменение вашего вектора развития в сторону нового контекста взаимодействия со своими потребителями может стать ценным вложением времени и денег. Главное – не бояться отойти от первоначальной идеи, если на горизонте возникает лучший контекст взаимодействия с потребителями.

Куклы American Girl

Распознавание и понимание контекста взаимодействия с клиентами – первый (но жизненно важный) шаг в создании продуктов, особенно тех, за которые клиенты будут платить высокую цену. Выбор контекста в большей степени относится к функции предпринимательской задачи, но подробнее об этом мы поговорим дальше. Другой не менее важный момент – создание правильного клиентского опыта. Вне всяких сомнений, это одна из основополагающих задач оптимизации ценности.

Эти решения (выбор контекста взаимодействия и создание правильного клиентского опыта) соотносятся друг с другом, как страница книги соотносится с самой книгой. И первое, и второе – часть единого целого. Различия только в выборе фокуса внимания: макро– и микрофокус.

Когда предпринимателю удается сформировать уникальный опыт, который ценится потребителями, конкурентам становится очень сложно его догнать.

Возьмите кукол American Girl. Как вы думаете, многие готовы заплатить более ста долларов за куклу и выложить еще сотни долларов за одежду, книги и аксессуары для нее? Тем не менее на сегодняшний день компания продала 29 млн кукол, а ежегодная выручка составляет более $300 млн. Что в них такого особенного? Почему эти куклы доминируют на своем рынке почти 30 лет?

Они милые, представляют разные стили и национальности, сделаны достаточно качественно, но основная причина не в этом. После внимательного знакомства с продукцией компании становится очевидно, что сам продукт – куклы – не является источником долгосрочного конкурентного преимущества. American Girl так долго преобладает на рынке благодаря продаже клиентам своего опыта.

Куклы представляют собой мальчиков и девочек из различных этнических групп, конфессий, социальных классов, исторических периодов. Они продаются с сопроводительными книгами, рассказывающими о том периоде американской истории, который представляет кукла. Эта особенность способствует усилению диалога между поколениями, развитию у детей воображения, направлению их внимания на прошлое и формированию у них традиционных ценностей.

Основательнице компании American Girl Плезант Роуленд идея создания таких кукол пришла в голову, когда она покупала рождественские подарки для своих племянниц. Ей не хотелось дарить им сексуальных Барби или глупых пупсиков для детей младшего возраста. Куклы и их миры отражают тонкое понимание Роуленд самих девочек и тех причин, по которым эти игрушки вообще им нужны, – помочь юным леди разобраться в своих чувствах и в себе самих, понять, кто же они такие с точки зрения личности, характера, роли, самоощущения, культурного и расового происхождения, и, наконец, дать им почувствовать, что они смогут преодолеть трудности в своей жизни.

Линейка American Girl насчитывает не один десяток кукол. Для примера, есть среди них Кайя – девушка из индейского племени с Северо-Запада конца XVIII в. Ее история пронизана состраданием, храбростью, преданностью своим соплеменникам и проявлением лидерских качеств. Другая кукла – шведская иммигрантка Кирстен Ларсон, поселившаяся на территории Миннесоты и столкнувшаяся со значительными трудностями и проблемами, но в конце концов одержавшая победу. Можно привести в пример много других персонажей подобного рода. Значительную долю очарования добавляют хорошо написанные исторически выверенные книги о жизни каждого прототипа.

Команда Роуленд продумала все аспекты оптимизации ценности, включая выбор каналов сбыта. Куклы никогда не продавались в традиционных магазинах игрушек. Их можно купить только по почте или в магазинах American Girl, которые изначально располагались всего в нескольких крупных мегаполисах Америки.

При магазинах работают кукольные больницы, в которых можно распутать волосы или починить сломанные детали своих любимиц. В некоторых открыты рестораны, где родители, дети и их куклы могут не только насладиться вкусной едой, но и устроить празднование по случаю дня рождения ребенка. Поездка в магазин American Girl даже обычный день превращает в праздник. В окружении кукол происходят чудесные семейные события, которые остаются в памяти навсегда.

Многие именитые производители пытались бросить вызов успеху American Girl, продавая аналогичные куклы по более низкой цене. Тем не менее компания American Girl, которую приобрела за $700 млн Mattel, хоть и испытывала в последние годы некоторое снижение продаж, по-прежнему занимает господствующее положение в своем сегменте. Почему? Роуленд связывает это с тем, что конкуренты видят себя в кукольном бизнесе, в то время как она всегда делала ставку на опыт, связь с историей. В 2020 г. Роуленд занимала 68-е место в рейтинге самых успешных женщин-предпринимателей и руководителей по версии журнала Forbes[22]22
  America's Richest Self-Made Women. Forbes' Ranking of the Country's Most Successful Women Entrepreneurs and Executives // Forbes. – https://www.forbes.com/self-made-women/


[Закрыть].

Творческие решения в бизнесе

Люди редко задумываются о риске переноса готовых решений из одного контекста в другой. В качестве наглядного примера позвольте привести историю Клавдия Галена из книги «Очень долгий путь: из истории хирургии».

Ученый Клавдий Гален жил в 131–200 гг. н. э. Он написал более 120 книг по анатомии и физиологии и прославился как отец-основатель экспериментальной медицины. Ученый занимался анатомированием животных и изучал, как функционируют их органы. Сделав из своих наблюдений многие выводы, он автоматически (в этом он был не одинок) попытался перенести их на человека, но сделал это совершенно неправильно, допустив при всей своей гениальности массу погрешностей. Андреас Везалий, врач XVI в. и основоположник научной анатомии, впоследствии насчитал в его работах около двухсот ошибок. Несмотря на множество сходных моментов, связанных с функционированием живых организмов, анатомия животного и анатомия человека все-таки являются разными областями знаний. Автоматический перенос на людей сведений, полученных в результате опытов над животными, на много столетий ввел врачей в заблуждение.

Однако в предпринимательстве такой подход к переносу опыта из одной категории на другую встречается на каждом шагу. Особенно часто это происходит на этапе оптимизации ценности. Изучая опыт талантливых людей, гораздо важнее понять ход их мышления, чем получить от них несколько ценных советов, готовых к употреблению. Все равно контекст использования этих данных от категории к категории, от бизнеса к бизнесу будет существенно различаться.

Эту идею мы могли бы назвать основой для развития бизнес-интеллекта. Грубо говоря, бизнес-интеллект проявляется в творческой деятельности человека, а не в попытках бездумного повторения чужих алгоритмов и успехов. Каждое важное решение требует своей особой привязки к местности, к своему КОНТЕКСТУ, то есть к тем условиям, в которых это решение будет воплощаться в жизнь.

Как ваша бизнес-модель оптимизирует потребительскую ценность?

Бизнес-модель – это система взглядов, логика, в рамках которой предприниматель оценивает, анализирует и строит свой бизнес.

Из ста компаний из списка Fortune, действовавших в 1940 г., только шесть продолжают работать сегодня. Но сейчас речь не о том, как выжить в следующие 80 лет, а о том, что нас ждет в ближайшие пять. Масштабные технологические изменения с тотальным цифровым захватом ускоряют процессы успешного развития бизнеса тех предпринимателей, кто понимает, как действовать в новых условиях, и угасания – кто не понимает.

Очень немногие из эффективных бизнес-моделей 2005‒2019 гг. останутся жизнеспособными в ближайшие пять лет. Мы уже наблюдали, как многие компании потерпели крах из-за неспособности оптимизировать свою ценность к новым рыночным требованиям.

Следующее десятилетие потребует гораздо более глубокого понимания того, КАК в наших организациях создается, оптимизируется и захватывается ценность.

Приведу еще один пример из отрасли технологий. В конце 1970-х гг. в компьютерной индустрии доминировали огромные вертикально интегрированные компании, такие как IBM, Burroughs и Digital Equipment. Они обладали преимуществами огромного масштаба деятельности и значительной базы пользователей. Их положение казалось незыблемым. Однако всего десять лет спустя власть в отрасли изменилась: теперь «бегемоты» боролись за выживание, а армия небольших узкоспециализированных компаний процветала. Что же произошло?

Преобразование отрасли началось в 1978 г., когда крошечная компания Apple Computer выпустила персональный компьютер Apple II. Открытая архитектура Apple II переосмыслила компьютерный бизнес, предоставив многим компаниям, специализирующимся на выпуске программных продуктов, возможность по-новому взаимодействовать с конечными пользователями. Новые ценности и конкурентные преимущества в креативности, скорости, гибкости свергли бывших лидеров с пьедестала и полностью изменили мир, в котором мы живем. Трансформации подверглась не только вся система взаимодействия между участниками в отрасли, но и сама отрасль.

История банкротства Thomas Cook

Если говорить о ценности с точки зрения ее количества и качества, мне приходит в голову история банкротства компании Thomas Cook. В сентябре 2019 г. ее руководство анонсировало заявление о банкротстве. На тот момент на балансе компании числились 100 самолетов, 180 одноименных отелей, 560 магазинов, а штат насчитывал 21 000 человек. Туроператор рухнул после впечатляющего срока деятельности – 178 лет работы. Питер Фанкхаузер, главный исполнительный директор Thomas Cook Group, сказал: «Кончина компании вызвала глубокое сожаление».

Как же так случилось, что один из лидеров туристической отрасли с огромным опытом работы, годовым доходом более $12 млрд и 600 000 клиентов на день объявления банкротства в эпоху, когда выезжать за границу могли позволить себе все больше людей (это произошло до известных событий, связанных с COVID-19), пошел ко дну?

Ключевым фактором такого исхода стало изменение среды, в которой работала компания. На рынке появились бюджетные авиаперевозчики, онлайн-платформы по продаже туристических услуг и легкий доступ к частному жилью через такие онлайн-платформы, как Airbnb, Booking.com и пр.

В то время как бизнес по бронированию путешествий все больше перемещался в онлайн-сферу, Thomas Cook в значительной степени полагалась на свои собственные магазины и была ориентирована на взаимодействие с клиентами по телефону. Кроме этого, большие надежды компания возлагала на свои пакетные предложения, суть которых заключалась в следующем: клиент приходил в любой из многочисленных магазинов, бронировал свой отпуск, а все остальное Thomas Cook брала на себя, клиенту оставалось просто приехать в аэропорт, улететь на выбранный курорт, пожить там какое-то время и вернуться обратно. Долгое время данная схема работы пользовалась популярностью. Но со временем предпочтения клиентов изменились. Им стало интереснее самим выбирать жилье на Airbnb с учетом индивидуальных запросов и заказывать авиабилеты через бюджетные компании. Идея готовых пакетов для отдыха стала восприниматься немного устаревшей и даже безвкусной. Путешественникам стало мало просто быть накормленными и обеспеченными на две недели пляжем в Испании/Турции/Греции. Людям захотелось нового опыта, который отвечал бы их запросам.

Как видите, в вопросе оптимизации ценности на своем целевом рынке перед компанией явно замаячили сложности. Несмотря на это, Thomas Cook продолжала прикладывать значительные усилия по захвату ценности. В начале 2000-х гг. туроператор начал заниматься авиационным бизнесом и постепенно поглотил Condor, авиаперевозчика из Франкфурта, который ранее был дочерней компанией Lufthansa. В 2003 г. Thomas Cook открыла свою собственную авиакомпанию Thomas Cook Airlines, базировавшуюся в Великобритании, и могла похвастать парком из 34 самолетов, выполнявших рейсы по 82 направлениям. Несмотря на все эти масштабные меры, справиться с сильно изменившимся поведением клиентов старейшему туроператору не удалось.

Обеденный стол

Я хотел бы привести еще один интересный пример, о котором узнал из журнала Harvard Business Review[23]23
  Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon, David S. Duncan. Know Your Customers' «Jobs to Be Done» // Harvard Business Revie. 2016. September. – https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-to-be-done


[Закрыть].

В 2005 г. консультант по инновациям Боб Моэста получил задание увеличить продажи новых кондоминиумов для застройщика в Детройте. Компания была ориентирована на пенсионеров, желающих переехать из семейного дома в квартиру. Стоимость недвижимости складывалась из расчета понравиться представителям выбранного сегмента: около $120 000 за базовый вариант отделки и $200 000 – за квартиру с отделочными элементами высокого класса, создающими ощущение роскоши: полы «без скрипа», подвалы с тройной водонепроницаемостью, бытовая техника из нержавеющей стали и т. п.

Маркетинговая кампания щедро распространила рекламу в журналах и газетах по продаже недвижимости. Сотрудники, отвечавшие за реализацию, были доступны для клиентов шесть дней в неделю. Но несмотря на предпринятые усилия, первые результаты оказались провальными. Чтобы понять причины неудачи, строительная компания собрала специальную фокус-группу. В ходе обсуждения участники пришли к выводу, что, вероятнее всего, в квартирах не хватает эркеров и еще нескольких элементов. Архитектор изо всех сил постарался учесть все прозвучавшие предложения в нескольких тестовых квартирах. И тем не менее продажи не улучшились.

Компания отлично справилась с анализом рентабельности всех предполагаемых изменений, но составить представление о том, что отличает обычного зрителя от серьезного покупателя, ей никак не удавалось. Вместо того чтобы винить в таких результатах плохую погоду, непрофессионализм продавцов, надвигающуюся рецессию, праздничные дни и расположение кондоминиумов, Моэста прибегнул к необычному методу: он решил узнать, чем руководствовались при принятии решения о покупке люди, которые уже приобрели квартиры.

«Я попросил клиентов описать путь, который они прошли, прежде чем попали сюда», – вспоминает Моэста. Первое, что бросилось в глаза при анализе десятков интервью, это отсутствие четкого демографического или психологического профиля покупателей. Во-вторых, не было никакого окончательного набора функционала, который оказался бы ценен для покупателей и повлиял на их решение. Тем не менее беседы дали неожиданный ключ к разгадке – им оказался… обеденный стол. Он упоминался практически во всех интервью.

Люди говорили что-то вроде: «Как только я понял, что мне делать со своим обеденным столом, я мог двигаться дальше». Моэста и его коллеги не могли понять, почему обеденный стол имел для всех такое большое значение. В большинстве случаев речь шла о давно устаревшей мебели, которую можно было смело отправлять на свалку.

Разгадка пришла, когда Моэста сидел со своей семьей за обеденным столом по случаю Рождества. Внезапно он понял, что обеденный стол – очень символичный предмет для каждой семьи, неотъемлемый атрибут семейных праздников и неизменный участник повседневной жизни. В свое время за этим же столом он раскладывал школьные тетради и выполнял домашние задания.

У него появилась гипотеза, что принять решение о переезде покупателям мешало не отсутствие какого-то конкретного функционала, а скорее беспокойство, связанное с вынужденным отказом от чего-то имеющего для них глубокий смысл. Это осознание помогло Моэсте и его команде увидеть ту внутреннюю борьбу, с которой сталкивались потенциальные клиенты.

«Я думал, что мы строим новые дома, – вспоминал он, – но понял, что мы занимаемся перемещением жизней». С новым пониманием контекста компания внесла в предложение о продаже апартаментов десятки небольших, но важных изменений. Например, архитектору за счет уменьшения размеров второй спальни удалось расширить пространство для обеденного стола. Также компания сосредоточилась на снижении беспокойства потенциальных клиентов по поводу самого переезда: она предоставила услуги по перевозке вещей и бесплатное хранилище в кондоминиуме на два года, чтобы новые владельцы могли не торопясь принимать решения о том, что выбросить, а что оставить.

Изучение проблемы с точки зрения контекста принятия решений потребителями позволило Моэсте не только оптимизировать предложение для своего целевого рынка, но и сделать его столь уникальным, что конкуренты вряд ли смогли бы его скопировать. Новый подход изменил все. Компания фактически подняла цены на $3500 за одни апартаменты, что обеспечило ей покрытие расходов и на переезд, и на хранение.

К 2007 г., когда рынок недвижимости в США резко упал на 49 %, бизнес этой строительной компании вырос на 25 %. Этот пример наглядно показывает, как понимание клиентов в контексте своей деятельности позволяет оптимизировать ценность и контролировать рынок даже во время кризиса.