Текст книги "Бизнес incognita. Как расширить границы предпринимательского мышления"

Проблема продаж новых продуктов

Двадцать пять лет назад основной риск при запуске компании (или нового продукта в существующей компании) заключался непосредственно в создании ценности и был обычно связан с технологией производства. Предприниматели считали: «Если мы сможем это построить, то это пойдет».

Сегодня цикл разработки продукта стал более предсказуемым, в том числе благодаря большей доступности инструментов разработки. В итоге область набольшего риска для предпринимателей переместилась от создания ценности к ее оптимизации. Предприниматели все чаще задаются вопросом: «А это пойдет, когда мы это построим?»

Кривая оптимизации ценности[24]24
  Value optimization curve.


[Закрыть]

В запуске на рынок новых продуктов есть еще одна интересная ловушка – соблазн немедленно увеличить продажи, чтобы как можно быстрее привлечь больше клиентов. Тем не менее анализ существующего опыта показывает, что слишком стремительное расширение отдела продаж приводит только к лишним тратам и не оправдывает ожиданий по доходам.

Прежде чем компания сможет эффективно продавать продукт, всей организации необходимо узнать, как именно клиенты будут с ним взаимодействовать (приобретать и использовать). Именно это знание и лежит в основе оптимизации ценности. Такой процесс понимания взаимодействия продукта с его потребителями мы называем кривой оптимизации ценности.

Производственники хорошо знакомы с концепцией кривой обучения, когда сотрудники отделов закупок, производства, проектирования, планирования, эксплуатации и прочих обмениваются своими знаниями и опытом. Со временем весь этот процесс становится более эффективным.

Чем большее количество раз повторяется процесс, тем более эффективным и менее затратным он становится.

Стартапы и компании, запускающие новые продукты, следуют кривой оптимизации ценности, которая аналогична кривой обучения в производстве, но разворачивается в контексте взаимодействия между компанией, продуктами и потребителями.

Основной причиной, по которой компании не удается захватывать прибыль на своем рынке, является высокая стоимость взаимодействия со своими потребителями. По мере того как клиенты принимают и используют продукт, организация изменяет и свои подходы к созданию ценности, и процессы, связанные с ее оптимизацией.

В каком-то смысле (я понимаю, что это звучит немного странно) большое количество продавцов скорее мешает, чем помогает компании подняться по кривой оптимизации ценности.

Вместо того чтобы следовать общепринятым представлениям о продажах, предпринимателю следует в первую очередь сосредоточиться на том, чтобы учиться у целевой аудитории использованию своего продукта и реагировать на ее ожидания. Это поможет найти оптимальный контекст взаимодействия и, как следствие, обнаружить путь к сокращению расходов.

Чтобы обеспечить свое выживание в долгосрочной перспективе, предпринимателю необходимо иметь способность захвата какой-то части создаваемой им ценности: он должен уметь захватывать достаточную долю дохода для того, чтобы покрывать расходы на свою деятельность и зарабатывать прибыль.

В отличие от слов «получить» или «приобрести», слово «захват» несет в себе значение силы, которая может быть применена с тем, чтобы овладеть чем-либо. Противоположными по значению являются слова «слабость», «бессилие». Именно их демонстрируют организации, неспособные к захвату ценности на своих целевых рынках.

Неспособность к захвату ценности проистекает из выбора неоптимального контекста взаимодействия с потребителями. Ошибки в выборе целевой аудитории являются следствием ошибок при выборе контекста взаимодействия с потребителями (категории).

С одной стороны, ошибка в выборе целевой аудитории размывает истинную ценность продуктов и услуг, а с другой – не дает предпринимателю возможности в полной степени реализовать свое уникальное конкурентное преимущество.

В известной степени удовлетворенность клиентов – это обоюдоострый меч, который может быть опасен в том числе и для того, кто им сражается. Степеней подобного недовольства может быть множество: клиенты недовольны в принципе или в частности, а может быть, они вообще довольны, но недостаточно часто или не в полной мере и т. д.

Различные типы потребителей будут использовать разные критерии оценки, которые, к сожалению, почти всегда будут оставаться для предпринимателя неизвестными. То немногое, что дойдет до предпринимателя, может быть очень противоречивым. Спорная информация, как вы понимаете, способна сбить предпринимателя с толку и подвести его к компромиссным решениям. В действительности такого рода идея компромисса сильно снижает ценность предпринимателя и его продуктов, поскольку является демотивирующей.

Именно выбор целевой аудитории в конечном счете и определит тот потолок удовлетворенности клиентов, который предприниматель сможет в будущем реализовать на практике.

Пора увольнять «плохих» клиентов?

Мы живем в эпоху могущественных клиентов. Потребители могут поделиться своими впечатлениями буквально обо всем, начиная от посещения ресторанов на Yelp, Facebook и многих других платформах и заканчивая отелями, туроператорами и даже историческими достопримечательностями на TripAdvisor.

А может, уже пора компаниям начать оценивать своих клиентов? Разве всем не было бы лучше, если бы отзывы некоторых клиентов просто игнорировались? Какой толк от нерелевантной обратной связи? Платформенные компании типа Airbnb и Lyft уже сделали шаг в сторону такого рода расширения прав и возможностей компаний, позволив владельцам недвижимости и водителям оценивать своих клиентов.

Вывод здесь простой: если ценность, создаваемая предпринимателем, не может быть захвачена и изъята для собственных нужд, то предоставление такого ценного продукта не будет длиться долго. На рынках с высокой конкуренцией прибыль необходимо увеличивать за счет оптимизации ценности. Простые попытки предпринимателя захватить больше ценности (например, путем увеличения цен) без ее дополнительной оптимизации заставят многих лояльных клиентов перейти к конкурентам.

Конкуренция оказывает сильное влияние на формирование ожиданий у потребителей.

Другими словами, на целевом рынке конкуренция оказывает влияние на все процессы: создания, оптимизации, захвата ценности, – во многом определяя для них стандарты.

Важно осознавать, что такая вещь, как ожидания клиентов, – это не что иное, как их критерии оценки, сквозь призму которых они воспринимают всю деятельность предпринимателя. Поскольку рынки постоянно преображаются по причинам изменения предпочтений и критериев оценки, затрат и технологий, государственного регулирования и форм собственности, политики и экономики и т. д., динамика ценности категорий и продуктов также постоянно изменяется.

При определенных обстоятельствах конкуренция может частично или полностью деформировать рынок и сделать невозможным захват ценности. Ровно о том же говорится в книге «Стратегия голубого океана» профессора Кима Вичана, руководителя кафедры стратегического менеджмента бизнес-школы INSEAD (Франция).

Цикл оптимизации ценности

Оптимизация ценности – это не единичное действие, а процесс, состоящий из определенных этапов, которые регулярно повторяются. В целом с точки зрения целевой аудитории можно выделить три таких этапа:

1. Восприятие и распознавание ценности продукта;

2. Измерение воспринятой ценности продукта;

3. Получение опыта от использования ожидаемой ценности продукта.

Основные моменты, связанные с восприятием ценности продуктов, мы уже обсудили. Теперь несколько слов об этапе ее измерения.

Как и само восприятие ценности, ее измерение в существенной степени определяется выбором точки отсчета, задающей основные критерии оценки продуктов и услуг. В случае изменения выбранной точки отсчета ценности поменяются и критерии ее оценки. Здесь мы имеем прямую причинно-следственную связь.

Примерно такая же ситуация обстоит и с оценкой полученного опыта клиента. Здесь слово «опыт» понимается в самом широком смысле, включая изменения:

● В ощущениях человека (его чувства до, во время и после взаимодействия);

● Его способности влиять на различные ситуации в жизни;

● Качестве взаимодействия с другими людьми;

● Его социальном статусе и круге общения;

● Знаниях и умениях в какой-то определенной области;

● Уровне осознанности и т. д.

Все эти факторы по отдельности и вместе имеют самое непосредственное отношение к этапу оптимизации ценности.

А мы переходим к следующей форме существования ценности – ее захвату.

Захват ценности

Экономический ров

Введенный в употребление Уорреном Баффетом термин «экономический ров» представляет собой идею явного преимущества компании перед конкурентами, которое позволяет ей силой защитить свою долю рынка и прибыль.

Захват ценности в своей основе отражает способность предпринимателя силой присваивать себе часть созданной им ценности.

Как вы поняли, при формулировке термина «экономический ров» Уоррен Баффет руководствовался аналогией со средневековым замком, для защиты которого сначала возводили прочную стену по периметру (первый уровень защиты), а затем выкапывали широкий и глубокий ров, призванный усложнить переход противника к стенам замка (второй уровень защиты). Оба уровня защиты значительно увеличивали безопасность крепости. Третьей мерой обороны было строительство нескольких мощных башен на основных направлениях. Это еще на один порядок повышало защищенность замка.

В комплексе все три меры увеличивают вклад в общую сохранность замка десятикратно. Это тот самый случай, когда 1 + 1 + 1 = 30. То есть в сравнении с показателем надежности каждого фактора по отдельности комплексная система обороны замка повышает уровень защищенности в десять раз![25]25
  За единицей скрывается показатель обеспечения безопасности каждым фактором (ров, стена, башня) по отдельности.


[Закрыть]

Альберт Эйнштейн в 1929 г. писал: «Изобрести – это значит увеличить числитель в следующей дроби: произведенные товары / затраченный труд»[26]26
  Эйнштейн А. Массы вместо единиц // Изобретатель. 1929. № 1. – https://autofanestonia.eu/wp-content/uploads/2016/03/Massy-vmesto-ediniz.pdf


[Закрыть]. Как видите, сто лет назад было достаточно добиться улучшения в создании ценности за счет снижения затрат на единицу произведенной продукции. Шестьдесят лет спустя Уоррен Баффет видел эту проблему уже по-другому.

Пример Уоррена Баффета

Хочу поделиться с вами фрагментом воспоминаний Чарли Мангера, партнера Уоррена Баффета и вице-президента компании-конгломерата, принадлежащей Баффету (из книги Д. Кларка[27]27
  Clark David. Tao of Charlie Munger. Simon and Schuster, 2017.


[Закрыть]): «Например, когда мы занимались текстильным бизнесом, который является ужасным бизнесом с точки зрения биржевых товаров („коммодити“[28]28
  Коммодити – стандартные товары, которые не имеют никаких особых признаков, отличающих их от аналогичных товаров конкурентов. Примерами коммодити могут служить хлопок, нефть, золото и т. д.


[Закрыть]), мы производили недорогой текстиль.

И однажды к Уоррену пришли люди и сказали: "Мы изобрели новый ткацкий станок, который, по нашему мнению, будет выполнять вдвое больше работы, чем наши старые станки". И Уоррен сказал: "Ну и дела! Надеюсь, это не сработает, потому что если это сработает, то я закрою завод".

И он имел в виду именно то, что он сказал. О чем он тогда думал? Он думал: "Это паршивый бизнес. Мы зарабатываем мизерную прибыль, и мы продолжаем это делать, чтобы быть добрыми по отношению к нашим пожилым работникам. Но мы не собираемся вкладывать огромное количество нового капитала в этот паршивый бизнес".

Он знал, что огромный рост производительности, который произойдет из-за более совершенной машины, будет выгоден только покупателям текстиля. Владельцам бизнеса ничего от этой прибыли не останется.

Это ведь очевидно: множество замечательных новых изобретений ничего не дают вам как владельцам, кроме возможности потратить намного больше денег в бизнесе, который все еще будет оставаться паршивым. Деньги к вам не придут. Все преимущества от значительных улучшений достанутся только клиентам.

И наоборот, если у вас есть единственная газета в Ошкоше и вы могли бы изобрести более эффективные способы организовать ее выпуск, тогда, когда вы избавитесь от старой технологии и установите новые, современные компьютеры и т. д., все сэкономленные деньги пополнят нижнюю строчку.

Люди, которые продают технику, и даже внутренние бюрократы, побуждающие вас покупать оборудование, всегда демонстрируют вам прогнозы с суммой, которую вы сэкономите, если будете использовать новый продукт. К сожалению, эти люди никогда не выполняют второй этап анализа, который заключается в определении того, сколько прибыли будет оставаться владельцам бизнеса, а сколько сэкономленной прибыли достанется только клиенту.

Я никогда не видел ни одного прогноза, включающего этот второй шаг. Я вижу в прогнозах только одно: "Эти капитальные затраты сэкономят вам столько денег, что они окупятся за три года". Таким образом, вы продолжаете покупать вещи, которые окупятся через три года. И после 20 лет такой работы вы так или иначе заработаете для своего бизнеса только около 4 % годовых. Это текстильный бизнес.

И дело вовсе не в машинах. Просто экономия от роста производительности труда прошла мимо вас. Со снижением затрат все было в порядке. Но выгода от снижения стоимости не дошла до того парня, который купил оборудование. Это столь простая идея. Это так просто. И все же об этом часто забывают».

Трудный выбор, перед которым оказался У. Баффет, состоял в следующем: продолжать инвестировать, даже зная, что он не получит отдачу от вложений, или же закрывать бизнес. Если не купить новые машины, то их купят конкуренты и он в конце концов вылетит из бизнеса. Это и есть, по сути, пример низкой способности к захвату ценности на данном рынке. Такова природа конкуренции. В выигрыше остается только лидер категории. Именно поэтому так важно предложить клиенту что-то для него уникальное и нужное, в противном случае вы окажетесь в аналогичном положении: вам придется вкладывать деньги в бизнес, который никогда не вернет вам ваши инвестиции, потому что вы не сможете захватить ценность.

Весь вопрос в том, что почти всегда такое уникальное решение лежит не в области создания ценности и даже не в области ее оптимизации, а в сфере обнаружения подходящего контекста взаимодействия.

Захват ценности – способность бизнеса получать прибыль от своей деятельности – является одной из наиболее интересных и малоизученных сфер. Основная проблема заключается в следующем: бизнес создает продажи на X долларов и получает прибыль Y долларов. X и Y являются независимыми переменными и не имеют ничего общего, то есть вообще никак не взаимосвязаны. У вас могут быть продажи на десятки миллионов (X) долларов, а прибыль (Y) будет оставаться на уровне нуля, а может быть и так, что продажи (X) приносят миллионы долларов и прибыль (Y) также исчисляется миллионами долларов. Так что большой финансовый оборот вовсе не означает, что бизнес получает огромную прибыль. В небольших компаниях она может быть в разы выше.

В том, что касается захвата ценности, количество потребительской ценности, которая участвует в обмене с потребителями, – это только один из показателей бизнеса, связанный с масштабом деятельности. Вспомните компанию Thomas Cook, которая пошла ко дну со всей имеющейся у нее ценностью: миллиардным оборотом, сетью гостиниц, парком самолетов и 600 000 туристов, находившихся в день объявления о банкротстве компании в путешествиях.

Важным фактором захвата ценности является качество потребительской ценности (степень оптимизации ценности с потребителями). Эту задачу невозможно решить без понимания контекста взаимодействия между потребителями, продуктом и предпринимателем.

Теоретически максимальная оптимизация ценности означала бы, что расходы на взаимодействие с потребителями стремятся к нулю. Минимальная оптимизация ценности, в свою очередь, означала бы, что расходы на взаимодействие с потребителями были бы максимальными. В контексте этого подхода даже очень большой бизнес может быть плохим, если его ценность не оптимизирована к рынку: расходы на взаимодействие максимальные, а о захвате ценности в виде прибыли не может быть и речи.

Что такое качество потребительской ценности? Это контекстно зависимый фактор, изменяющийся во времени. О характеристиках продукта можно говорить лишь тогда, когда известен контекст его использования. Логично, что двигатели для грузовиков, легковых автомобилей и прогулочных катеров будут иметь непохожие стандарты качества, то есть будут отличаться выдвигаемыми к ним требованиями и критериями оценки. Именно в этом заключается основная сложность раскрытия вопросов качества продуктов до того, как будет известен контекст их использования. Он может быть обусловлен самим существованием продукта. Так, например, контекст существования детской игрушки определяет фактор наличия в семье ребенка определенного возраста, контекст приобретения обручальных колец определяется планами жениха и невесты обручиться и т. д.

Приведенные выше примеры сами по себе являются некими символами своих категорий, отсылающими в известный контекст. И если у обручального кольца набор вариантов использования весьма ограничен, то у других продуктов он может быть весьма широким. Так, к примеру, контекст использования автомобиля может закладывать такие факторы, как количество пассажиров, стоимость, престижность, безопасность, доступность и т. д. Все это образует для предпринимателей огромное количество категорий потенциальных клиентов (контекстов использования продуктов) и в конечном счете определяет качество продукта.

Захват ценности и лидерство в категории

Во время исследований я обратил внимание на то, что большинство успешных бизнес-проектов зарабатывают большие деньги не потому, что создают высокую ценность для своих клиентов, а потому, что сумели (осознанно или неосознанно) занять в своей категории лидирующую позицию. Это как бы обратная сторона медали конкуренции.

Когда происходит консолидация рынка и структура конкурентов меняется за счет появления лидера, динамика развития ценности может приостановиться, так как теперь своего рода планкой для всей категории становится ценность, создаваемая лидером категории. С этого момента «согласование» деятельности предпринимателей с рынком будет происходить за счет появления в категории нового стандарта, с которым будут вынуждены согласиться большинство потребителей.

Этот феномен может стать фундаментом для одной из успешных стратегий развития бизнеса. Для примера можно привести стратегию входа на очень фрагментированный с точки зрения конкуренции российский рынок автосервисов в 2010 г. с его последующей консолидацией за счет создания количества ценности (создания крупной сети автосервисов), выхода в лидеры и введения в эту категорию своего стандарта обслуживания.

Несколько упрощая реальное положение дел, можно сказать, что в любой категории, в которой есть ярко выраженный лидер, существует два разных «сорта» ценности: ценность от лидера и от всех остальных. Это такое не совсем справедливое конкурентное преимущество, которое предприниматель-победитель получает на рынке в качестве награды за первое место, как спортсмен – золотую медаль на Олимпиаде. Такая прерогатива – не просто проявление престижа, а скорее вопрос эксплуатации успеха. При этом оба предыдущих этапа (создание и оптимизацию ценности) можно было бы охарактеризовать как исследование ценности. Надо понимать, что исследование и эксплуатация ценности – это два разных вида (контекста) деятельности.

Если сравнивать два «сорта» ценности – от лидера категории и от всех остальных, – то можно сказать, что разница в ценности эквивалентна разнице между бензином и сырой нефтью. Ценность, созданная лидером категории, имеет в десятки (а иногда и в сотни) раз больше шансов на захват и переход в новое, четвертое состояние – капитализацию ценности. От предыдущих трех состояний капитализация ценности имеет ряд принципиальных отличий. Ее можно соотнести с плазмой – четвертым после жидкого, твердого и газообразного состоянием вещества. Аналогично тому, как при нагреве газа до очень высоких температур он превращается в плазму, воспринимаемая ценность при определенных условиях может перейти от формы существования «захват ценности» в последнее известное мне состояние – «капитализация ценности».

Разница в «сортах» ценности также находит свое отражение в форме ее капитализации, в том числе и в финансовой оценке бизнес-проектов.

В 2019 г., когда SAP потратила $8 млрд на приобретение онлайн-исследовательской фирмы Qualtrics (что примерно в 14 раз превышало прогнозируемые продажи), генеральный директор обосновал целесообразность этой сделки, сославшись на то, что компании, создающие новую категорию, обычно получают 76 % от общей рыночной капитализации всей категории. Поскольку Qualtrics создала категорию, в которой она лидирует, руководство SAP было уверено, что, несмотря на такую высокую цену, сделка окупится.

Обращаю внимание читателя на тот факт, что капитализация ценности лидера категории во многих случаях оценивается по другим критериям, нежели капитализация обычной, рядовой компании. В первом случае она будет определяться по рыночной капитализации всей категории, в последнем – исходя из активов и денежных потоков отдельно взятой компании.

Такого рода разрывы в капитализации ценности образуют целую пропасть между лидерами категорий и всеми остальными участниками рынка. Это означает, что даже относительно небольшая компания, которая является лидером в какой-либо растущей категории, может иметь более высокую рыночную капитализацию, чем какой-нибудь старомодный «динозавр».

На ум приходит известная история о Давиде и Голиафе, в которой молодой пастух с Божьей помощью победил сильного воина. Однако смысл этой легенды на самом деле гораздо глубже, нежели может показаться на первый взгляд. Голиаф и Давид были избраны своими соплеменниками для единоборства, которое должно было решить исход битвы: победитель завоевывал победу своей стороне. Всем, кто наблюдал за происходящим, казалось, что результат поединка предрешен. Голиаф был необычайно сильным воином огромного роста. Он был одет в чешуйчатую броню весом около 57 кг, медные наколенники, на голове его был медный шлем, в руках – медный щит и тяжелое копье, один наконечник которого весил около 7 кг. У Давида же вообще не было доспехов, а единственным его оружием была обычная праща. Перед сражением Давиду велели надеть медную броню и дали в руки меч, но, поскольку он был непривычен к ношению оружия, он снял свои доспехи, оставил на земле меч и вышел на схватку.

Когда Голиаф (Филистимлянин) начал медленно приближаться, Давид бросился к нему навстречу, и «опустил Давид руку свою в сумку, и взял оттуда камень, и бросил из пращи, и поразил Филистимлянина в лоб, так, что камень вонзился в лоб его, и он упал лицом на землю, так одолел Давид Филистимлянина пращою и камнем, и поразил Филистимлянина и убил его; меча же не было в руках Давида. Тогда Давид подбежал и, наступив на Филистимлянина, взял меч его и вынул его из ножен, ударил его и отсек им голову его; Филистимляне, увидев, что силач их умер, побежали…» (Книга Самуила, 1 Цар. 17:41–51).

Эта библейская легенда с давних времен не давала покоя многим представителям искусства. Скульптор Микеланджело Буонарроти в 1504 г. изготовил мраморную скульптуру Давида в образе обнаженного юноши. Итальянский художник Караваджо в 1599 г. написал картину «Давид и Голиаф», а спустя восемь лет появилась картина «Давид с головой Голиафа». В 1627 г. голландский художник Рембрандт написал картину «Давид с головой Голиафа перед Саулом». Список авторов и произведений огромен. Многие из них являются достоянием музеев Австрии, Италии и Испании и отражают интерес публики к главному контексту события – смелости Давида в противостоянии более авторитетному и компетентному противнику и способности распознать единственное незащищенное место для удара.

В сфере бизнеса эквивалентом действий Давида будет создание предпринимателем на конкурентных рынках новой рыночной категории (иного контекста взаимодействия с потребителями), в которой он займет ведущее положение, что, по сути, означает: станет лидером в определенном контексте взаимодействия с потребителями. И тогда, каким бы сильным ни был противник, ему будет сложно атаковать лидера пусть пока небольшой, но правильно выбранной и растущей категории.