Текст книги "Бизнес incognita. Как расширить границы предпринимательского мышления"

Разрыв в восприятии ценностей

Помните, в начале этой книги я упоминал об одном интересном исследовании, по результатам которого выяснилось, что 80 % из принявших участие в опросе 362 крупных компаний уверены в предоставлении своим клиентам «превосходного опыта» и лишь 8 % клиентов согласны с этим? Так почему возникает такой разрыв в восприятии ценностей компаниями и потребителями? На этот вопрос может быть множество вариантов ответа, но ключевой, вероятно, заключается в том, что компании действуют на основе неверных допущений (заблуждений) как в отношении контекста своего взаимодействия с потребителями, так и в отношении той ценности, которую они на самом деле создают.

Предприниматели честно признают, что построить хорошие отношения с клиентами довольно трудно. Такое положение создает отличные перспективы для тех, кто готов искать и находить кардинально другие решения для своих потребителей, формируя на рынке новые категории. Если вы привязываете свою точку отсчета ценности к чему-то уже существующему на рынке, то с самого начала обрекаете себя на пожизненное соревнование с другими конкурентами.

Когда вы начинаете свой путь с попытки улучшить то, что уже есть на рынке (традиционная живопись), вместо размышления о том, какое новое направление развития он мог бы получить (импрессионизм), то с самого начала существенно ограничиваете свой потенциал, даже не подозревая об этом.

Как правило, предприниматели наивно соглашаются с допущением, что категория и целевая аудитория (рынок) для их продуктов уже существуют. В результате такой подход вынуждает их заимствовать чужую точку отсчета ценности, которую вместе с правилами игры в категории ранее задал ее лидер. В этом случае каждый продукт или решение, следующие в этом направлении, приводят к сравнению с остальными конкурентами.

Вы не сможете создать свое новое будущее, если отправной точкой является чужое прошлое.

Притча про чайку

Если вы были рядом с морем, то наверняка видели в небе чаек. Птицы летают и ждут подходящего момента для атаки в море, чтобы потом вынырнуть с добычей. А что же рыба? Она всю жизнь живет в воде. Это все, что она видела с того самого момента, как родилась, это то, о чем всегда говорили ее родители-рыбки, и то, где ее тети и дяди, братья и сестры счастливо устраивают свои жизни. Рыба ни разу не усомнилась, что живет в воде. Зачем ей изучать что-то еще? Вода – это ее допущение, но только до того момента, пока однажды к ее поверхности не подлетит чайка и не вытащит ее из воды. И уже через две секунды рыба поймет, что вода – не единственное, что существует в мире. Но будет уже поздно.

Именно это происходит с предпринимателями, которые принимают допущение о том, что целевая аудитория для их продукта уже существует в готовом виде. На самом деле это означает, что предприниматель не задал свою точку отсчета ценности, а заимствовал ее у существующего лидера категории. К сожалению, он понимает это, когда его бизнес уже «мертв».

Если вы всю жизнь проработали на производстве, как ваши отец и дед, то оно, по сути, стало вашей «водой». Вы знаете о нем буквально все, потому что в юности изучали его процессы в колледже, затем проходили стажировку на соответствующем предприятии, а после в течение тридцати лет стояли у конвейера. Вы без сомнения принимаете допущение, что все существующее вокруг – производство, пока однажды не появляется какой-нибудь Мане или Пикассо с иной точкой зрения на ваше дело. Он изменяет допущение и ваше восприятие работы, карьеры и всего вашего образа жизни.

Как вы думаете, почему таксисты протестовали, жгли машины и дрались с водителями Uber? Потому что точка отсчета ценности, которую предложила эта компания, изменила допущение о том, каким должен быть бизнес такси.

Каждая новая точка зрения на проблему изменяет текущее состояние мира на другое – то, которое наступит завтра. Новые точки отсчета ценности меняют нашу действительность. Тот мир, который вы прямо сейчас наблюдаете, существует только потому, что какое-то время назад кто-то другой (но не вы) внес какие-то изменения и установил в этой области свою точку отсчета ценности вместе с иными правилами игры.

Современные автомобили не стали результатом эволюции лошадиных повозок, равно как и мобильная связь не является наследницей сигнальных огней, а интернет – продолжением телеграфа. Все это возникло только потому, что у кого-то появилась новая точка отсчета ценности.

Почему отели подавали в суд на Airbnb, называя их нелегальными (обратите внимание, как они использовали существующую точку отсчета ценности и старый язык, чтобы вернуть новую вещь в свой уходящий мир)? Потому что предложенный Airbnb взгляд на существовавший столетиями гостиничный бизнес изменил точку отсчета ценности.

Каждый раз, когда предприниматель начинает свой «новый» путь, уходящий корнями в чужое прошлое, он принимает неосознанное решение согласиться с имеющейся точкой отсчета ценности лидера категории (то есть на самом деле принимает решение не создавать никакого нового будущего). Это ставит его в один ряд с исчезнувшими Blockbuster, Kodak, Nokia, Thomas Cook… и пехотинцами, идущими в лобовую атаку на пулемет.

В чем же заключается основное различие между «сегодня» и «завтра»? Ответ очевиден: оно в разном понимании будущего контекста взаимодействия с потребителями. Люди, живущие в прошлом или настоящем, как правило, не любят прорывные идеи. У них просто нет новых точек отсчета ценности, нет понимания того, что именно радикально изменится в будущем.

Что происходит, когда вы представляете миру новую точку отсчета ценности? В 99 % случаев вас критикуют. Именно это произошло с Лобачевским, Коперником, Мане, Пикассо и др. Список бесконечен. Сто лет назад ранние кубистские картины часто неправильно понимались критиками и зрителями, потому что считались просто геометрическим искусством. Однако сами художники знали, что они представляют новый вид реальности, который порвал с традициями Возрождения, особенно с точки зрения перспективы.

А вы знали, что, когда Пикассо закончил свою первую большую композицию в стиле кубизма «Авиньонские девицы», он долгое время держал ее вне поля зрения критиков, опасаясь, что нетрадиционные угловатые образы женщин-проституток вызовут споры? Эту картину, написанную в 1907 г., сначала никто не оценил: ни публика, ни критика, ни даже коллеги – художники-авангардисты. В частности, Анри Матисс называл «Авиньонских девиц» пародией на современную живопись. Долгие 13 лет картина находилась в мастерской Пикассо, пока в 1920 г. ее не приобрел коллекционер Жак Дуссе. Впервые на публике картина появилась лишь в 1937 г., когда Музей современного искусства в Нью-Йорке устроил ретроспективную выставку работ Пикассо. Таким образом, с момента написания этой картины и до того, как ее впервые увидела публика, прошло около 25 лет. Сегодня эта картина оценивается в $1,2 млрд, и, по всей видимости, большинство миллиардеров указали бы на нее, отвечая на вопрос: «Если бы вы могли владеть только одной картиной, то какой?» Как мы видим, иногда новому нужно время, чтобы старое умерло и освободило для него место.

Позвольте проиллюстрировать важность формирования новых точек отсчета ценности в категориях еще рядом примеров. Основатель Salesforce Марк Бениофф буквально в двух словах описал то, что стало категорией облачных технологий: «Не ходи туда – живи там». Этот слоган стал точкой отсчета ценности и многое поменял. Airbnb не сказала: «Мы лучше отелей». Они атаковали старую категорию туристов и сформировали для себя новую категорию клиентов, которой предложили иной опыт. Как только люди прочувствовали это, они уже не смогли ее игнорировать.

Чтобы изменить мир и разблокировать свои возможности роста, предпринимателю придется рискнуть и отвергнуть существующие на рынке точки отсчета ценности, с тем чтобы создать свою собственную. Вы не можете начать с традиционной живописи и стремиться ее улучшить. Вы должны для начала остановить практику традиционной живописи и затем начать практику импрессионизма. Вам нужно найти свою новую точку отсчета ценности в своей области и изобрести свой собственный «импрессионизм», «дивизионизм», «кубизм», «ерундизм» и все, что пожелаете. То, что создает новую категорию, – это ваша новая точка отсчета ценности, то, что стоит в самом центре вашего взаимодействия с клиентом.

Глава пятая. Враги бизнес-интеллекта

Подход «Как должно было бы быть»

Сегодняшний быстро меняющийся мир зачастую заставляет нас действовать без промедления. Однако высокая скорость принятия решений может привести нас к неправильным выводам. Для форсирования своих умозаключений предприниматели нередко избирают тактику размышлений от общего к частному, начиная подбираться к решению проблем с широких допущений. Такой дедуктивный способ будет эффективен, только если первоначальные допущения окажутся верными, в противном случае весь ход логики будет находиться в их плену. Исходя из того, что уровень «смертности» в малом и среднем бизнесе приближается к 80 %, я предполагаю, что восемь из десяти фундаментальных допущений о бизнесе оказались ложными.

Первоначальные допущения о бизнесе я обозначаю фразой «как должно было бы быть». В противоположность этой логике существует другая – основанная на результатах наблюдений (inference logic). В самом общем смысле речь идет о двух противоположных типах мышления. Первый («как должно было бы быть») формируется посредством культуры и мировоззрения человека, его внутренних ценностей и основ воспитания и практически не требует от человека наблюдения за своим окружением; второй же, напротив, полностью полагается на восприятие человека.

Подход «как должно было бы быть» проистекает из субъективного оценивания человеком жизненных обстоятельств, а логика, основанная на результатах наблюдений, всегда стоит на фундаменте объективного восприятия реального мира. Решение, принятое исходя из первой логики, совершенно невозможно подтвердить или опровергнуть, проверить на правду или ложь, его необходимо соотносить с личным мировоззрением человека, чего не скажешь о намерении действовать, опираясь лишь на результаты наблюдений, которые всегда легко доказать или опровергнуть (погода в конкретном месте в определенное время года, расписание автобусов, рейтинги мест проведения свободного времени, средний доход на одного жителя в регионе и т. п.).

Результаты наблюдений обычно вызывают согласие большого количества людей, поскольку они также могут накапливать представления об объектах. С мышлением «как должно было бы быть» дело обстоит иначе: у разных людей видение реальности может сильно различаться и приводить к разного рода расстройствам, конфликтам и несовместимостям. Данное обстоятельство значительно усложняет любое сотрудничество между людьми и делает производство совместного продукта зачастую невозможным.

Это явление можно встретить не только в предпринимательстве, но и в любой другой области жизни. Например, «как должно было бы быть» каждого члена семьи отличаются друг от друга. Семья – одна, а «как должно было бы быть» – целый набор.

Мои наблюдения в ходе исследования бизнес-интеллекта показали, что главной причиной неудачи предпринимателя является то, что его «как должно было бы быть» не совпадает с «как должно было бы быть» его сотрудников и клиентов, а логика, основанная на наблюдениях, им попросту игнорируется.

Популярный среди предпринимателей подход ортодоксален по своей природе, он опирается на какое-то старое мировоззрение или общепринятую традицию, что не позволяет ему понять, что же не в порядке с его бизнесом. Можно сказать, что «как должно было бы быть» предпринимателя – это основной способ заблокировать свою способность распознавать различные состояния рынка. Кроме этого, подобный взгляд полностью исключает превращение доступных ему ресурсов в значимые бизнес-достижения.

Здесь я хотел бы дополнительно отметить, что чем ниже у предпринимателя его уровень бизнес-интеллекта, тем сильнее он отрезан от результатов наблюдений и тем больше в его логике присутствует «козырной» аргумент «как должно было бы быть». Эти вещи взаимосвязаны.

Низкому бизнес-интеллекту присуща еще одна вещь, способная усложнить жизнь. Как правило, его обладатели имеют болезненное ощущение собственной значимости, что мешает им привлекать в свои организации людей, способных объективно воспринимать рыночное окружение и наблюдать за ним. Это в еще большей степени способствует распространению, усилению и цементированию в его жизни логики «как должно было бы быть», обрекая его обладателя на возведение конструкции на неподходящем фундаменте – осуществление деятельности в неверно заданном направлении.

Различия в «как должно было бы быть» могут существовать на самых разных уровнях. Например, в культуре – на уровне стран (между Японией и США), отраслей (между представителями банковской отрасли и строительной), компаний (между производителями обуви и детского питания), различных частей организации и отделов (между бухгалтерией и отделом рекламы). Несовместимость различных частей бизнес-системы может резко снижать коэффициент полезного совместного действия. В этом случае бóльшая часть усилий будет уходить на «тушение пожаров» и улаживание конфликтов между различными «как это должно было бы быть».

Если предприниматель принимает решение в отношении своей точки отсчета ценности, опираясь не на результат собственных наблюдений рынка, а на «так должно было бы быть», то с большой вероятностью он уже проиграл войну, которую еще даже не начал. Причина в том, что его выбор «как должно было бы быть» в уже действующей категории почти наверняка заимствует точку отсчета ценности лидера, поскольку она как бы автоматически становится «как должно было бы быть» для целой категории. Этот интересный момент отражает силу лидерской позиции: целевая аудитория держит в голове «как должно было бы быть» лидера категории. Именно на этом строится дальнейшая ценность любого бренда: «как должно было бы быть» бренда становится «как должно было бы быть» для всей категории.

Как мы уже отмечали, самой частой причиной предпринимательской неудачи является то, что его «как должно было бы быть» не совпадает с «как должно было бы быть» его клиентов. У лидера категории барьер взаимодействия с потребителями отсутствует, а у его конкурентов такой барьер только усиливается и даже может стать непреодолимой стеной между предпринимателем и его потребителями. В каком-то смысле конкуренты находятся в чужом доме и так или иначе должны следовать принятым в нем правилам поведения. В итоге это чаще всего заканчивается тем, что они льют воду на мельницу лидера, внося вклад в его процветание.

Давайте рассмотрим шесть причин, приводящих предпринимателя к проигрышу при выборе тактики «так должно было бы быть». Указанные проявления могут быть малозаметными в тех областях, где присутствуют единичные проблемы или существует сильная специализация труда (task-related tasks), но становятся острыми и ярко выраженными в контекстных задачах (domain-specific tasks), связанных с решением целых систем уравнений из проблем.

Первая причина заключается в том, что когда деятельность строится на основании этой парадигмы, то, как правило, в расчет принимается лишь малая часть факторов данной области. Предприниматель как бы пытается распознать изображение на картине большого размера по доступному для наблюдения небольшому фрагменту. Этот процесс, скорее, похож на гадание – попытку узнать неизвестное по различным приметам («положите под подушку бубнового карточного короля и загадайте на конкретного человека…»). Когда вы видите предпринимателя, на бизнес которого как из рога изобилия высыпаются все новые проблемы, перед вами, вероятнее всего, человек, который начал и продолжает действовать в логике «как должно было бы быть».

В отличие от этого мышление, основанное на наблюдениях, чаще всего содержит в себе множество самых разнообразных факторов, многие из которых затем становятся показателями. Показатели – это не приметы, они указывают на то, что реально существует в окружении предпринимателя. Наличие в своей области известных показателей уже может поднять качество принимаемых решений на новый уровень.

Второй причиной является способ классификации фактов и событий. Для примера предположим, что нам нужно отсортировать шарики разного цвета и размера. В одном случае они будут сортироваться по цвету, а в другом, соответственно, – по размеру. В результате мы должны получить совершенно по-разному укомплектованные ящики с шариками. Если, скажем, наш производственный процесс подстроен под размер, то в этом случае мы не сможем воспользоваться ящиками с шариками, отсортированными по цвету. Они будут просто непригодны для нас. Примерно такая же «несовместимость» часто происходит между данными, фактами и событиями, которые были получены путем применения мышления «как должно было бы быть» и данными, основанными на наблюдении. В реальной жизни этот фактор проявляется в плохой совместимости деятельности предпринимателя с его целевой аудиторией (результаты наблюдений клиентов не совпадают с «как должно было бы быть» предпринимателя). И дело тут даже не в том, что он упустил что-то из виду или не учел в своих расчетах, просто изначально это две совершенно разные и несовместимые между собой логики, как сортировка шариков по разным признакам.

Третья причина заключается в том, что при принятии решений типа «как должно было бы быть» чаще всего возникают не количественные, а качественные оценки: «хорошо или плохо», «правильно или неправильно», «часто или редко» и т. д. В противоположность этому решения, основанные на наблюдениях, чаще всего содержат количественные оценки: «раз в месяц», «через 10 км», «на высоте пяти метров», «в течение двух часов» и т. д. Этот фактор проявляется в том, что идеи и решения при подходе «как должно было бы быть» находятся где-то сами по себе, в вакууме, без привязки к определенному контексту, в котором они могли бы представлять собой ценность для какого-нибудь конкретного человека (с именем и фамилией).

В качестве четвертой причины можно указать способность формулировать общее правило, которое будет касаться не единичных случаев, а всей области деятельности целиком. Этот момент является основополагающим для создания любой работающей методологии или технологии. В качестве примера можно привести предпринимателя, который успешно справляется с решением проблем отдельных клиентов (у них могут примерно совпадать «как должно было бы быть»), но не в состоянии создать технологию, которая была бы эффективна в отношении целой группы потребителей. Вероятность того, что «как должно было бы быть» предпринимателя совпадет с «как должно было бы быть» значительного числа людей, приближается к нулю, потому что логика одного человека редко совпадает с логикой других людей (кроме стереотипных решений). В этом случае рамки области деятельности предпринимателя «принудительно» ограничиваются небольшим кругом потенциальных клиентов с похожими «как должно было бы быть».

Данное утверждение, конечно же, не относится к «как должно было бы быть» лидера категории, так как оно уже получило одобрение большого количества людей. Но это согласие рынка не с вашим «как должно было бы быть», а с «как должно было бы быть» лидера категории. Заимствование лидерской точки отсчета ценности приводит нас в самое начало этого обсуждения: игра по чужим правилам (правилам лидера категории) сводит ваши шансы на победу к нулю. Рано или поздно ставка на кражу «как должно было бы быть» лидера категории заведет предпринимателя в тупик.

В противоположность этому, логика, основанная на наблюдениях, способна создать новую парадигму, содержащую в себе набор правил, касающихся не столько конкретных индивидуумов (включая их опыт, воспитание и образование), сколько общих принципов, которые могут быть применены к целой группе клиентов, с тем чтобы найти решения для их проблем.

Недостатки логики «как должно было бы быть» обычно проявляются в сложностях с масштабированием бизнеса, поскольку технология, построенная на «как должно было бы быть» при существенном дефиците логики, основанной на результатах наблюдений, может худо-бедно работать в единичных случаях, но перестает быть действенной при широком разнообразии клиентов и, соответственно, большем масштабе деятельности.

Пятая причина кроется в том, что логика «как должно было бы быть» может существовать только в централизованных бизнес-системах и не имеет шансов на выживание в децентрализованных – требующих от всех групп участников единых целей и мотивации (то есть общего согласия и отсутствия инструментов навязывания решений сверху вниз). Сегодня многие организации, которым так или иначе удавалось выживать до недавнего времени, при переходе к новым цифровым моделям ведения бизнеса теряют свою «плавучесть». Их старое «как должно было бы быть» становится несовместимым с новым окружением.

Шестой причиной является то, что логика «как должно было бы быть» несет в себе болезнь, которую я назвал «организационный диабет». Объясню, о чем идет речь. В медицине есть такое понятие, как «сопротивляемость инсулину». Оно характеризуется тем, что, несмотря на большое количество молекул инсулина рядом с клеткой, гормон не может попасть внутрь и клетка «остается голодной». В медицине состояние, при котором не происходит обмена между частицами внутри и снаружи клетки, называется диабетом (второго типа). По аналогии, если предприниматель не в состоянии воспринимать информацию из окружающей среды, то его мыслительная деятельность сосредоточивается на происходящем только «внутри аквариума».

Предпринимателя и его организацию окружает огромный массив жизненно важной информации, но он совершенно не в состоянии пропустить его внутрь своей деятельности, и это приводит к тому, что важные события, которые происходят в окружении, остаются незамеченными.