Текст книги "Бизнес incognita. Как расширить границы предпринимательского мышления"

Оптимизация ценности

Мир награждает лучших в обмене идеями, а не людей с лучшими идеями[18]18
  The world rewards the people who are best at communicating ideas, not the people with the best ideas (David Perell).


[Закрыть].

Дэвид Перелл

Сначала я хотел бы дать определение явлению, которое мы в дальнейшем будем называть оптимизацией ценности. Это может существенно облегчить читателю понимание сути дальнейшего изложения. Само слово «оптимизация» означает установление наилучшего соответствия между какими-либо различными элементами в системе. Для полноты картины я приведу определение оптимизации ценности с трех различных точек зрения.

С функциональной точки зрения оптимизация ценности заключается в выборе подходящего контекста для той роли продукта, которая была заложена в него на этапе создания ценности. С качественной точки зрения оптимизировать ценность продукта означает сделать его совместимым с целевой аудиторией таким образом, чтобы клиенты смогли воспользоваться этим продуктом в своих собственных интересах. С точки зрения затрат оптимизация ценности отражает стоимость взаимодействия предпринимателя со своей целевой аудиторией.

Прежде чем определить различия и провести четкую линию между двумя основными формами существования ценности – созданием и оптимизацией, – обратимся к миру физики. Вы наверняка знаете, как выглядит водонапорная башня, – это такой большой высокий «бокал», заполненный водой. Только представьте себе, какое огромное давление в ней создается, когда ее резервуар доверху наполнен водой. Что произойдет с давлением, если слить из башни половину воды? Оно уменьшится вдвое. А если оставить ее лишь на дне? Ответ очевиден: давление будет мизерным.

По аналогии с этим примером давление воды можно сравнить с той потенциальной ценностью, которую предприниматель создает для своих клиентов. Она может быть огромной (как давление при полном резервуаре) и незначительной (как в случае с водой на дне). Соответственно, потенциальная ценность одного продукта может значительно превышать ценность другого. Это происходит за счет создания разного «давления» на целевую аудиторию.

Давайте продолжим наши рассуждения. Представьте себе, что к башне прикручен шланг, но он плотно закупорен пробкой. Воде вроде бы есть куда течь, но она не может двигаться из-за пробки! Теперь все давление воды идет на пробку. Как мы уже знаем, сила давления воды в башне зависит от степени наполненности резервуара водой: если воды под завязку, то оно будет максимальным, если уровень воды находится на дне башни, то давление будет минимальным. А теперь представьте себе, какое давление существует на дне океана. В Марианской впадине оно достигает 1100 атмосфер, что в 1100 раз больше нормального атмосферного давления на поверхности. Итак, давление может быть самым разным, подчас просто невероятной силы, но какой от него толк, если вода стоит на месте и никуда не течет?

Обратите внимание, это очень важный момент: давление есть, а движения нет, то есть пока это лишь потенциальное движение. Чтобы поток воды в шлаге пошел, нужно сначала вытащить пробку.

Эта ситуация аналогична той, в которой предприниматель вкладывает все силы в создание продукта (создает высокое давление в башне) и тем самым наделяет свой бизнес потенциалом. Но созданная им ценность пока никуда не движется, поскольку она еще не оптимизирована для клиентов. Это лишь потенциальная ценность, которую потребители еще не могут воспринять и распознать. Поток восприятия этой ценности перекрыт «пробкой». Между продуктом и его потребителями нет соединения. В этой аналогии отсутствие оптимизации ценности для клиентов представляет собой пробку в шланге, препятствующую движению ценности от предпринимателя к клиенту.

Потенциал у продукта есть (аналог давления воды в башне), но движения нет, потому что два конца единой бизнес-системы (предприниматель и потребитель) не соединены друг с другом. Но если вытащить «пробку», то ценность (по аналогии с водой в шланге) стремительным потоком пойдет от предпринимателя к потребителям.

Мы видим, что ценность (давление на потребителей) создается не где-то там в вакууме, а внутри конкретной, хорошо известной системы взаимодействия предпринимателя и его потребителей.

Движение продуктов от предпринимателя к потребителям – это всегда коммуникационная система, обеспечивающая взаимодействие между ее элементами. Такое соединение делает разрозненные части единым целым с новыми свойствами и характеристиками. Куча соединенных правильным образом шестеренок превращается в часы и начинает показывать точное время.

Взаимодействие всегда происходит в конкретных (и всегда известных) коммуникационных системах, а не в каких-то абстрактных. В этом смысле сама по себе коммуникационная система, внутри которой происходит такое взаимодействие, – важная часть общего контекста деятельности. Мы можем наблюдать это явление по тенденции доминирования одного-единственного канала сбыта в общем объеме продаж продукта. Несмотря на разные каналы сбыта, как правило, через один из них продается существенно больше, чем через остальные.

Если вам довелось столкнуться с такого рода явлением, то, скорее всего, именно этот канал сбыта обладает тем самым контекстом, который наилучшим образом соответствует роли вашего продукта для выбранной целевой аудитории. Проанализируйте этот контекст, чтобы получить новое понимание взаимодействия со своими потребителями, и сделайте выводы.

Оптимизированная ценность (когда товар или услуга соответствуют потребностям целевой аудитории) – это тот волшебный момент, когда в сознании клиентов вы становитесь незаменимым. Выражаясь фигурально, вам удалось «вытащить пробку» из той сферы жизнедеятельности потребителей, которая была заблокирована, и жизненная энергия с вашей помощью потекла в нее с огромной скоростью. В разных религиях такие явления часто называют чудом: человек был слеп, а потом прозрел или не мог ходить, а потом побежал.

Как можно определить степень оптимизации ценности в конкретном бизнесе? Одним из основных критериев является удержание клиентов. Если они остаются с компанией надолго, это означает, что компания делает что-то правильно. Без удержания потребителей предпринимателю приходится постоянно изменять имеющийся продукт (создание ценности) или находить новый, более соответствующий рынку. Если говорить о стартапах, то провал начинающих предпринимателей обычно связан с тем, что деньги у них заканчиваются прежде, чем они достигают этапа оптимизации ценности.

Существует множество различных идей для оптимизации ценности, но, по сути, все они вращаются вокруг трех основных компонентов деятельности:

1. Выявление контекста взаимодействия с потребителями, который определяет формулировку проблем и набор приемлемых для них решений;

2. Выявление клиентов, нуждающихся в такого рода решении проблемы;

3. Выбор решения, с помощью которого будут преодолеваться проблемы клиентов приемлемым для них способом.

Как вы уже наверняка поняли, в оптимизации ценности приоритетную роль играют непосредственно каналы взаимодействия. Оптимизация происходит тогда, когда предприниматель, потребители и продукт соответствуют друг другу и их взаимодействие происходит гармонично, то есть согласованно, без конфликтов и трения. Можно сказать, что это состояние идеального баланса взаимодействия всех игроков в системе.

Если все части предпринимательской деятельности (предприниматель, потребитель, продукт) не будут согласованы между собой, то, вероятно, успех будет краткосрочным и уже скоро придется тратить значительную часть времени и денег на то, чтобы внезапно не потерять с таким трудом завоеванное конкурентное преимущество.

Давайте рассмотрим несколько примеров.

Spotify

Даниэль Эк, генеральный директор компании Spotify, признал, что многие из необходимых элементов развития рынка онлайн-музыки уже существовали, когда в 2001 г. платформа музыкального обмена Napster рухнула из-за обвинений в нарушении авторских прав, – был и контент, и мобильные устройства, готовые к распространению музыки, и значительный рынок готовых пользователей. Spotify сделала ставку на легальный доступ к музыке за небольшую плату и оказалась права. По состоянию на май 2019 г. Spotify могла похвастать 217 млн активных пользователей в месяц.

Uber

Uber завоевала популярность на рынке, предлагая бесплатные поездки между региональными технологическими выставками и мероприятиями в Сан-Франциско. Соучредители Uber признали, что классическая система такси была чрезмерно дорогой и устаревшей и ее мало кто использовал. Как только приложение Uber набрало обороты, компания предложила скидку 50 % для всех новых пользователей. Эксперты указывают на способность Uber решать проблемы и одновременно создавать у клиентов потребности. Пользователи не требовали от такси лучшего обслуживания, но, как только появился более удобный и простой вариант, они его оценили. Затем включился сетевой эффект: пассажиры начали делиться своим опытом в социальных сетях, предоставляя доказательства успешности стартапа. На момент написания этой книги Uber насчитывала около 75 млн водителей по всему миру. Только в одном 2017 г. компания зарегистрировала более 5 млрд поездок.

Затраты на взаимодействие с потребителями

Как только вы оптимизируете ту ценность, которую создаете для своего рынка, ваша работа станет намного проще, потому что клиенты станут основной частью ваших маркетинговых усилий. Ведь если предприниматель смог добиться того, чтобы потребители активно использовали его продукты, то очень вероятно, что потребители поделятся своими историями с другими людьми.

Оптимизация ценности количественно может быть выражена в виде затрат на взаимодействие с потребителями. Интересную точку зрения на этот счет я нашел в статье McKinsey «Разделение корпорации» (Джон Хейгел III и Марк Сингер): «Мы считаем, что термин "затраты на взаимодействие" более точен, чем более привычный "транзакционные затраты", поскольку первый включает не только затраты, связанные с формальным обменом товарами и услугами, но также затраты, связанные с обменом идеями и информацией»[19]19
  John Hagel III and Marc Singer. Unbundling the corporation. McKinsey Quarterly, June 1, 2000. – https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/unbundling-the-corporation


[Закрыть].

С точки зрения продукта оптимизация ценности – это соответствие между проблемой, которую нужно решить потребителю (для того чтобы иметь возможность играть свою роль), и способом ее решения, предложенным предпринимателем.

И здесь мы можем наблюдать одно чрезвычайно интересное явление: создание, оптимизация и захват ценности в рамках одного вида деятельности всегда ограничены определенным пространством – категорией, которую мы воспринимаем в качестве контекста взаимодействия с потребителями.

Если вернуться к примеру с приливной гидроэлектростанцией, то таким контекстом для взаимодействия (категорией деятельности) был бы выбор места для ее постройки. Как мы знаем, этот выбор сильно влияет на дальнейшую эффективность и полезность такой электростанции даже без отдельного рассмотрения деталей (ее структурных элементов – конструкции, турбин и пр.).

Поэтому если предприниматель создает достаточное количество ценности и при этом выбрал верную категорию (правильное место для строительства приливной электростанции – с сильным приливным потоком), то он может, по крайней мере теоретически, захватить большую часть этой вновь созданной ценности.

Если вы создаете много ценности и при этом не можете захватить какую бы то ни было ее часть, то, скорее всего, вами была неправильно выбрана категория (электростанция возведена в месте слабых приливных потоков). Графическое воплощение этой идеи представлено на рис. 8.

Вследствие неверного выбора категории мы получаем неподходящую целевую аудиторию – аудиторию, не способную приносить прибыль. Слишком много усилий уходит на решение различного рода несоответствий и конфликтов вместо фокуса на создании и оптимизации ценности. Затраты на взаимодействие с неправильной целевой аудиторией всегда будут неоправданно огромными.

Отсутствие оптимизации – главный барьер для дальнейшего захвата ценности. Если приступить к захвату ценности без надлежащей подготовки в виде оптимизации ценности, то такая операция не принесет никаких положительных результатов и может создать множество негативных последствий.

Мы уже ранее отмечали, что традиционный маркетинг захватывает существующий спрос, а создание новой категории создает новый спрос. Вот почему большинство маркетинговых программ для новых продуктов терпят фиаско – они пытаются захватить пока еще абстрактную ценность, которая на данном рынке еще не была оптимизирована. Проблемам с оптимизацией ценности чаще всего предшествуют непринятые решения или ошибки в выборе категории (контексте взаимодействия с потребителями).

Резюмируя вышесказанное, можно сделать несколько выводов об основных источниках неприятностей для предпринимателей.

Если компания не может обеспечить себе прибыль, то, во-первых, это уже само по себе означает ее слабую способность к захвату ценности, а во-вторых, говорит о том, что почти наверняка проблема возникла на шаг раньше – на этапе «оптимизация ценности». Тут, казалось бы, логично предположить, что проблема с оптимизацией ценности решается либо на этом же уровне, либо на уровне «создание ценности», что не совсем верно. Конечно, этого нельзя исключать, но чаще всего подобная линейная логика не позволяет решить задачу. Значительно успешнее с ней можно справиться, если осознать, что проблемы с оптимизацией ценности связаны с непринятыми или неверными решениями в отношении выбранной категории – контекста взаимодействия с потребителем. Оценив данное взаимодействие с разных сторон, зачастую можно обнаружить такой контекст взаимодействия, при котором оптимизация созданной ценности к какому-либо рынку будет большей. Сложность, которая здесь возникает, заключается в том, что почти всегда это будет новая целевая аудитория, новый рынок. Поэтому вместо того чтобы продолжать создавать новую ценность своих продуктов для старого целевого рынка, лучше формировать новую целевую аудиторию (новый целевой рынок).

Оптимизированная ценность обладает еще одним интересным свойством – способностью предсказывать будущее поведение для всей категории и ее потребителей. И хотя степень предвидения может разниться, выбор направления движения в оптимизированной бизнес-системе виден четко. Если вы не можете спрогнозировать изменения в своей области деятельности, то, скорее всего, в долгосрочной перспективе вы не сможете захватывать ценность на этом рынке, потому что, вероятно, имеете дело с неоптимизированной ценностью.

Если вновь вернуться к аналогии со шлангом, это означает, что при перетекании ценности от предпринимателя к потребителям уже начало формироваться то или иное препятствие. Чтобы убрать это препятствие, или, другими словами, вытащить «пробку», и восстановить необходимую силу потока воспринимаемой ценности в сторону потребителя, требуется отыскать новый подходящий контекст для взаимодействия с новыми или существующими потребителями.

Особая важность оптимизации

Оценивая важность оптимизации ценности, можно смело сказать, что именно она является тем клеем, на котором зиждется успех предпринимателя. Почему? Давайте вместе поразмыслим над этим.

Высокую ценность своих продуктов и услуг можно создать и без ее оптимизации. Однако такая ценность будет абстрактной, «вещью в себе», поскольку непонятно, для кого конкретно она создавалась и кто ее будет потреблять.

Само по себе создание ценности не может нам ничего сообщить о прибыли. Предприниматель лишь может измерить затраты (расходы на материалы, заработная плата, налоги, администрирование и т. д.), однако определить свою прибыль только на основании этих данных ему не удастся. Финальную величину прибыли, которая захватывается предпринимателем, способна показать только цена товара при его продаже потребителям.

Можно создать товар высокой степени ценности, но остаться неспособным извлечь из нее прибыль. В этой связи не всякая созданная ценность одинаково ценна для предпринимателя. Меньшая ценность, если удастся захватить ее большую часть, вполне может принести больше прибыли, и наоборот. Возвращаясь к аналогии с приливом, про данный случай можно было бы сказать, что волна, образованная на этапе создания ценности, налетела на рифы вдали от берега (целевой аудитории) и потеряла почти всю свою силу (воспринимаемую ценность) в открытом море.

Данный фактор является для предпринимателя весьма опасным, поскольку он обесценивает всю его деятельность, в результате чего человек лишается стимула создавать больше ценности, ведь он не может захватить даже ее малой части. К слову сказать, из-за этого может наступить эмоциональное выгорание человека с вытекающим из него убеждением, что нет смысла создавать ценности в жизни. Точнее, это (отсутствие смысла) и есть настоящая причина выгорания.

Например, с позиции сотрудника эта проблема может выглядеть следующим образом: он обнаруживает способ сокращения времени на производство продукта в два раза и делится этим знанием со своими коллегами. Теперь босс начинает требовать от всех работников вдвое больше продукции при прежнем уровне заработной платы. В этом смысле неспособность к захвату части созданной ценности является для человека значимым препятствием на пути к дальнейшему созданию новой ценности.

Другой пример: заговор двух фирм с целью завышения цен. Такими действиями предприниматели создают меньшую ценность для потребителей (теперь товары по более высокой цене покупает меньше людей), но зато захватывают большую ее часть и получают, соответственно, больше прибыли[20]20
  Это антиконкурентное поведение, оно запрещено антимонопольным законодательством.


[Закрыть].

Давайте рассмотрим все три формы существования ценности в комплексе.

С точки зрения эффективности создание ценности означает возможность продажи как можно большего количества продукции при условии, что доходы от реализации превышают расходы на создание.

Оптимизация ценности для предпринимателя указывает на создание превосходно работающей коммуникационной системы с потребителями – доступного для предпринимателя канала, по которому движутся продукты и услуги, деньги, информация и обратная связь от клиентов.

Захват ценности определяет те действия, которые могут привести к увеличению прибыли или власти на рынке.

Как видите, создание ценности и ее захват (прибыль) не обязательно должны, но могут быть связаны! Предприниматель может связать создание и захват ценности через промежуточное звено «оптимизация ценности».

С точки зрения мощности бизнеса оптимизация ценности имеет схожую суть с автомобильной коробкой передач. Как вы знаете, ее главная задача – передача крутящего момента с двигателя на колеса. Без этого устройства двигатель может выдавать любую мощность, но эта мощность так и не дойдет до колес – автомобиль не тронется с места даже с двигателем в 1000 лошадиных сил. Весь потенциал этой ценности будет потерян.

Предприниматель, у которого все внимание уходит на создание ценности, а функция оптимизации выражена слабо, похож на водителя автомобиля без коробки передач. Ему приходится толкать свой бизнес в горку всякий раз, когда компания сталкивается даже с незначительной проблемой. И все это происходит из-за того, что у него попросту нет эффективного механизма увеличения мощности своей ценности. Таким образом, оптимизация ценности выступает в роли усилителя мощности ее восприятия потребителями.

Тут можно задаться вопросом: можно ли в принципе ездить на автомобиле без коробки передач? Наверное, можно, если вы готовы каждый раз толкать его в горку, а уж потом запрыгивать в него и скатываться. Возможно, некоторые из моих читателей сочтут более практичным все-таки оборудовать свой автомобиль коробкой передач – передать большую часть создаваемой ценности своим потребителям. И тогда бизнес сам поедет в гору.

В этом смысле эти два элемента – коробка передач в автомобиле и оптимизация ценности на рынке – выполняют аналогичные функции: обеспечивают соединение различных частей в системе и тем самым усиливают ее мощность.

Надеюсь, мне удалось продемонстрировать, что, с одной стороны, оптимизация усиливает ту ценность, которая возникает на этапе ее создания, а с другой – степень оптимизации ценности сама по себе является ее захватом. Когда компания достигает высокой степени оптимизации своей ценности на своем целевом рынке, то ее становится чрезвычайно трудно выбить из седла, даже если у конкурентов будут лучшие и/или менее дорогие продукты.

Совместимость продуктов с целевыми потребителями

Явление оптимизации ценности заслуживает более широкого понимания предпринимателями, потому что в своей основе это показатель совместимости предпринимателя с его продуктом и целевой аудиторией (рынком).

С технологической точки зрения мы можем считать два различных компонента – A и B – совместимыми, если их можно объединить для производства общего, комбинированного продукта или услуги.

Например, видеопроигрыватель формата VHS совместим с видеокассетой формата VHS – это объединенный, комбинированный продукт, обеспечивающий возможность просмотра видео в домашних условиях. По той же логике предприниматель становится совместим с потребителями, если в результате получается новый комбинированный продукт – решенная проблема или удовлетворенное пожелание клиента.

Следует подчеркнуть, что решение проблемы клиента не возникает само по себе, а является следствием того, что клиент с помощью такого комбинированного продукта может играть свою роль в окружении (вне зависимости от того, была эта роль выбрана им самостоятельно или задана кем-то другим).

Оптимизировать ценность – значит сделать ее совместимой с потребителями таким образом, чтобы они смогли ею воспользоваться в своих интересах.

С этой точки зрения одним из главных показателей успешности оптимизации ценности будет служить скорость адаптации продукта на рынке (скорость, с которой продукт будет приниматься рынком).

Интересно, что зачастую на уровне оптимизации ценности можно решить больше проблем в предпринимательской деятельности, чем на уровне ее создания.

Понимание, что создаваемую ценность можно усилить с помощью ее оптимизации, способно помочь предпринимателю увидеть мир в новой перспективе взаимодействия с потребителями. Это может также вдохновить его на новые способы создания ценности. Как это ни странно, но данная последовательность практически не работает в обратном порядке. Новые способы создания ценности редко приводят компании к поиску путей ее оптимизации.

Об этом говорит статистика неудач при запуске новых продуктов. По словам профессора Гарвардской школы бизнеса Клейтона Кристенсена, каждый год вводится более 30 000 новых продуктов, 95 % из них терпят неудачу. По сведениям профессора Университета Торонто Инеса Блэкберна, «процент провала новых товаров в продуктовых магазинах составляет от 70 до 80 %»[21]21
  . https://www.inc.com/marc-emmer/95-percent-of-new-products-fail-here-are-6-steps-to-make-sure-yours-dont.html


[Закрыть]. Обладали все они ценностью? Безусловно. Была ли она оптимизирована к контексту взаимодействия с их будущими потребителями? Нет.

Сама по себе идея оптимизации ценности не является новой. Еще Аристотель считал, что «общественные отношения возникают не тогда, когда есть два врача, а когда есть, скажем, врач и земледелец и вообще разные и неравные стороны, а их-то и нужно приравнять». Именно вот это аристотелевское «приравнивание» (другими словами, поиск соответствия, совместимости) и лежит в основе концепции оптимизации ценности.

Посмотрите на детский сортер (рис. 9). Все формы его предметов соответствуют отверстиям. Игрок попросту не сможет собрать всю конструкцию воедино, если нарушит принцип совместимости. Именно этому умению – распознаванию форм и их соответствию – дети учатся с самых ранних лет жизни. Ни у кого не получится вставить круглые цилиндры в квадратные отверстия.

Так же и в предпринимательстве. Если не удается добиться соответствия между продуктом и целевой аудиторией (в первую очередь в отношении контекста взаимодействия), то есть оптимизировать созданную ценность к рынку, то такая деятельность будет требовать большого количества усилий, в ней будет мало гармонии и много конфликтов. Чтобы все-таки вставить цилиндры круглым основанием в квадратные отверстия, настойчивому предпринимателю понадобится хорошенько потрудиться.

В русском языке есть популярная пословица «Сытый голодного не поймет». Она очень точно передает суть контекста взаимодействия. С сытыми и голодными нужно вести дела по-разному. Если с голодными коммуницировать как с сытыми, а с сытыми – как с голодными, то возникнет хаос. Правительства обычно предпочитают иметь дело с голодными, предпринимателям больше нравятся сытые.

Многие эксперты отмечают, что если посмотреть на успешные стартапы, то в самом начале их деятельности у них не было лучших в мире управленческих команд. Просто то, что они задумали, превратилось в идеи, которые были направлены на решение проблем их будущих потребителей. Форма идей (цилиндров) совпала с формой потребностей клиентов (отверстий), и в результате получилось нечто интересное.

Предположим, у вас есть самая посредственная команда и сырой, неполноценный продукт, но заведомо лучший из имеющихся на рынке (тот, что больше подходит клиенту в каком-то заданном контексте взаимодействия). Если при этом рынок потребителей достаточно велик, то можно не сомневаться, что успех придет быстро.

Вот почему время и усилия, которые тратятся на построение бизнеса вокруг только одного продукта, без рассмотрения его в контексте взаимодействия с потребителями, часто превращаются в бесполезную трату ресурсов (что подтверждается статистикой «смертности» в бизнесе). Ведь если мы тратим все время на производство самых совершенных в мире цилиндров, а потом вдруг обнаруживаем, что нам нужно вставлять их круглым основанием в квадратные отверстия, то рано или поздно мы все равно задумаемся о том, чтобы перепрофилироваться на самые обыкновенные кубики, которые подойдут для квадратных отверстий.

Оптимизация ценности никогда не зависит только от продукта, скорее, она зависит от этого продукта в сочетании с проблемой, которую он решает, а также от различных состояний, в которых находится потребитель.

Blockbuster Video

Компания Blockbuster обанкротилась после того, как Netflix (стриминговый сервис фильмов и сериалов) и Redbox (компания по аренде видео на DVD) продемонстрировали, что могут делать ту же работу – доставлять фильмы и игры заказчикам – лучше: по почте, через интернет и торговые автоматы. В обоих случаях выжившие компании (Netflix, Redbox) изменили в своей бизнес-модели только форму доставки продуктов, а содержание услуг осталось таким же. Другими словами, контент сохранился, а контекст взаимодействия с потребителями претерпел изменения. Это и дало компаниям «право на выигрыш».

Apple

Другой аналогичный пример связан с Apple. Фирма получает значительную прибыль, продавая дополнительный продукт – музыку к основному устройству iPod (через магазин iTunes). Как и в предыдущих случаях, песни и музыкальный контент остались неизменными, а контекст был преобразован в новые формы взаимодействия с потребителями.