Текст книги "Бизнес incognita. Как расширить границы предпринимательского мышления"

Закон цикла проблемы

То, где предприниматель начинает свой цикл решения проблемы и где он его заканчивает, зависит от его собственных предположений и убеждений, другими словами, от его собственного мировоззрения.

Так, например, мировоззрение Аристотеля содержало ряд следующих убеждений в отношении мироустройства.

1. Земля располагается в центре Вселенной.

2. Земля является неподвижной.

3. В подлунной сфере существуют четыре классических элемента: земля, вода, воздух и огонь.

4. Каждый из элементов имеет свою собственную природу.

Согласно мировоззрению Аристотеля, подлунная сфера была царством меняющейся природы. Начиная с Луны и выше, вплоть до границ Вселенной, все было постоянным, регулярным и неизменным – область эфира, где расположены планеты и звезды. Только в подлунной сфере действовали законы физики и законы физической Вселенной.

Через две тысячи лет после смерти Аристотеля у Ньютона уже было другое мировоззрение.

1. Земля вращается вокруг своей оси.

2. Земля и другие планеты двигаются по эллиптическим орбитам вокруг Солнца.

3. Элементы ведут себя так, как они ведут себя под влиянием на них внешних сил.

Давайте рассмотрим мировоззрение Евклида. Его геометрия, представленная в книге «Элементы», является одной из самых влиятельных теорий западной цивилизации. Об авторе мало что известно, кроме того факта, что он жил в Александрии около 300 г. до н. э. Точность и строгость геометрии Евклида вызывала восхищение на протяжении веков и считалась одним из основных методов правильного математического исследования. Считалось, что с помощью основных инструментов евклидовой геометрии – точки, линейки и циркуля – «любое другое истинное предложение может быть получено».

Однако мировоззрение Евклида строилось на том, что поверхность, на которой мы используем точки, линейки и циркули, является плоской. Оно не подразумевало таких искривленных поверхностей, как шар и любая объемная фигура. Таким образом, введение нового критерия оценки (ненулевая кривизна поверхности) привело к появлению целого набора дополнительных геометрических систем и областей знания и, как следствие, формированию новых мировоззрений в геометрии, которые нам сегодня известны как неевклидовы геометрии: геометрии Лобачевского, Римана и т. д.

Мировоззрение предпринимателя vs Мировоззрение управленца

Сейчас я хотел бы обратить ваше внимание на весьма любопытные различия в двух контекстах деятельности, двух разных уровнях абстракции, двух различных мировоззрениях – предпринимателя и управленца. На мой взгляд, между ними существует большой разрыв в мышлении. Роль управленца состоит в обеспечении необходимых условий для того, чтобы «ноги» организации продолжали идти в заданном направлении с заданной скоростью, а задача предпринимателя – сделать так, чтобы «нога» компании подходила к «хрустальной туфельке» рынка, и тогда получится «выйти замуж за принца» (найти своего потребителя).

Ключевая разница в мировоззрениях управленца и предпринимателя в том, что у них разные объекты управления и, соответственно, разные категории, в отношении которых они создают следствия. Предприниматель считает своим объектом управления в большей степени рынок и свою целевую аудиторию, чем саму компанию. Для него организация лишь инструмент достижения целей в отношении рынка. Управленцы же редко различают оттенки и вообще зачастую не могут сказать, в какой категории рынка они на самом деле играют. Их учат соревноваться друг с другом, их ориентиром в мире неопределенности является то, что думает или делает кто-то другой (а не они сами). Стратегия управления уходит своими мировоззренческими корнями в военную тактику, поэтому они зачастую чрезмерно ориентированы на конкуренцию. Им свойственно думать, что они способны превзойти всех остальных. Такая самоуверенность может сыграть с ними злую шутку, типа продажи Toyota своих ранних инвестиций в Tesla за бесценок или отказ Blockbuster от возможности купить Netflix за три года до банкротства всего за $50 млн (ничтожная сумма из оборота $6 млрд). Достаточно просто посмотреть на статистику «смертности» в малом и среднем бизнесе, и станет все понятно с потенциалом управления (с рождения) неустойчивыми системами предпринимателей.

Все вышесказанное легко доказуемо с помощью принципа наименьших усилий. Речь идет о широкой теории, охватывающей различные области – от эволюционной биологии до дизайна веб-страниц. Согласно этому принципу, животные, люди и даже хорошо спроектированные системы естественным образом выбирают путь минимальных усилий. Это явление наиболее известно или, по крайней мере, задокументировано в области библиотечного дела и информатики.

Принцип гласит, что ищущий информацию клиент будет стремиться использовать наиболее удобный, а не эффективный метод поиска. И как только будут получены минимально приемлемые результаты, поиск информации прекратится.

Основной вопрос – в чем именно (и для кого) заключается этот минимально приемлемый результат. Когда управленцы прекратят поиск? И как понять, что ими был получен минимально приемлемый результат? Вполне возможно, это будет выполнение квартального/годового плана продаж. Внимание управленца обычно сосредоточено в большей степени на проблемах, связанных с выполнением плана в текущем квартале, чем на размышлениях о том, куда будет двигаться ценность в этой категории рынка в следующие пять – десять лет.

Для решения предпринимательской задачи подход, ориентированный на минимально приемлемый результат, не работает. Этот заведомо слабый ход оставляет контекст взаимодействия с потребителями неизвестным. За эту грубую ошибку предприниматель неизбежно заплатит «здоровьем» своего бизнеса и своей репутацией. Взаимодействие с потребителями без известного контекста создает хаос, заставляя тратить жизнь на то, чтобы без остановки пытаться вставлять деревянные геометрические фигуры в не подходящие им по форме отверстия. Сплошной сизифов труд.

Стратегическое планирование

К стратегическому планированию предпринимателю есть смысл приступать только после того, как он уже выбрал свою собственную точку отсчета ценности и таким образом задал единое направление дальнейшего движения. При отсутствии этого стратегическое планирование превратится в планирование хаоса.

Функция предпринимательской задачи заключается в том, чтобы задать (создать) подходящий контекст взаимодействия со своими потребителями.

«Жизнь» товаров и услуг не может оказаться в вакууме, она всегда существует в определенном контексте. Если продукт не соответствует тому окружению, в котором он будет в дальнейшем распространяться и использоваться, то предприниматель имеет мало шансов на долгосрочное выживание.

Здесь можно увидеть, что воспринимаемая клиентом ценность продуктов может сильно зависеть от того контекста, в котором происходит его взаимодействие с этим продуктом. Например, потребительская ценность средств персональной защиты и дезинфекции стремительно возрастает во время массовых заболеваний или эпидемий, однако в остальные периоды эти средства пользуются весьма скромным спросом. Сколько раз в жизни вы надевали на лицо маску до пандемии COVID-2019? Я ни разу.

В целом контекст можно определить как определенную среду, пространство, в котором происходит взаимодействие между предпринимателем, продуктом и его потребителями. Здесь можно рекомендовать использовать общий принцип.

Понимание контекста взаимодействия с потребителем важнее понимания любой количественной или качественной характеристики продукта.

Если вам понятно окружение, в котором происходит ваше взаимодействие с потребителями, то вы можете в какой-то степени прогнозировать свое будущее. Например, время от времени намеренно планировать выбор контекста взаимодействия – скажем, наметить романтическую встречу с женой/мужем (женихом/невестой) в тихом уютном ресторане с приглушенным освещением. Если вы хотя бы отдаленно похожи на меня, то вы вряд ли пригласите свою возлюбленную на романтическое свидание в цех завода, на стройку или на кладбище.

Выбор подходящего для общения контекста помогает придать вашим словам и действиям желаемый смысл. Во многих случаях контекст общения может помочь определить большую часть содержания вашего сообщения. Например, зная, что полицейский патруль остановил водителя, который обогнал вас пять минут назад на огромной скорости, вы сможете без труда предугадать содержание большей части их беседы.

Почему не удаются мирные переговоры на поле боя? Контекст поля боя не подразумевает мирных переговоров, он предполагает уничтожение противника. В Риме смертность участников сражений во время военных операций составляла более 90 %. Именно поэтому появились гражданские посредники (а не военные генералы), которые организовывали встречи противоборствующих сторон вдали от эпицентра военных событий с целью их примирения.

Пример с Майклом Джорданом

Анализируя деятельность успешных людей или компаний, мы часто рискуем увидеть совсем не то, что на самом деле стало причиной их успеха. Возьмем, к примеру, пять известных фактов из жизни Майкла Джордана:

1. Практиковался ежедневно по много часов;

2. Играл за команду Chicago Bulls;

3. Носил кроссовки Nike;

4. Отличался смелостью;

5. Носил более длинные шорты, чем остальные игроки.

Кто-то, кто не любит слишком вдаваться в детали, мог бы сказать: «Если я буду ежедневно практиковаться по много часов, играть за Чикаго, брить голову, носить кроссовки Nike и длинные шорты, я буду играть как Майкл Джордан!» Но что, если настоящая причина успеха осталась за кадром? Как ее разглядеть и тем более измерить? В случае с Майклом мы также имеем и множество неизвестных. В частности: какую роль в его успехе сыграл тренер Фил Джексон? как баскетболист планировал свой день? как выбирал критерии оценки игры? какой вклад в его успех внесло его ближайшее окружение? какие черты характера помогали ему в процессе работы? и др.

Кто-то опять может сказать: «Давайте делать так же, как Майкл Джордан, и мы станем успешными игроками!» Предположим, что все вышеназванные факторы и правда внесли существенный вклад в успех американского баскетболиста. Но сам факт очевидности этих вещей еще не делает их основной причиной достижений Майкла. Наверняка есть многое другое в его жизни, тренировках и играх, что остается скрытым от глаз публики. Все это вместе (и то, что мы видим, и то, что остается за кулисами) и есть контекст, который сделал Майкла Джордана Майклом Джорданом. В этом контексте был некоторый набор доступных ему ключевых ресурсов, которые Майкл смог превратить в возможности и таким образом достиг успеха.

Контекст задает критерии оценки

Прежде чем приступать к выявлению потребностей или целей потребителя, полезно понять его мировоззрение и критерии оценки при принятии решений. Если говорить в общем, то цель указывает направление действия («долететь до Марса», «вырастить миллион тонн риса» и т. д.), а критерий оценки дополняет понятие цели и указывает на эффективный способ ее достижения («в минимальный срок», «за счет повышения производительности труда» и т. д.). Критерий оценки (от греч. krinein – «судить, решать») – это правило или принцип отбора тех или иных средств достижения цели, мерило, с помощью которого можно судить об успехе чего-либо.

Критерии оценки позволяют сравнить между собой две или более вещи. С точки зрения критерия оценки Х вещь А может быть лучше (важнее, предпочтительнее), чем вещь В. А с точки зрения критерия оценки Y наоборот – вещь B лучше (важнее, предпочтительнее), чем вещь A. Так что при принятии решения относительно того, что лучше – вещь А или вещь В, – необходимо предварительно определиться с критерием оценки.

Критерий оценки можно рассматривать как структурный элемент любой теории – то, что задает в области деятельности четкую структуру.

Например, с точки зрения надежности кружка из алюминия крепче фарфоровой, а с точки зрения традиции чаепития или эстетики вне конкуренции окажется фарфоровая. Если у разных людей критерии оценки совпадают, то им значительно легче прийти к общему согласию в отношении происходящих вокруг событий. Например, если мы с группой друзей идем в поход и нам предстоит долгий переход в горах, то при выборе посуды у нас будет согласие относительно того, что она должна быть легкой и прочной (критерий оценки), например пластмассовой или алюминиевой. Однако при выборе чайного сервиза для семейного торжества этот критерий оценки (посуда должна быть легкой и прочной), скорее всего, будет неуместным. Возможно, более подходящими в этом случае будут критерии красоты, эстетики, престижа, бренда и т. д.

Между критерием оценки и точкой отсчета ценности есть взаимосвязь. В большинстве случаев точка отсчета ценности представляет собой самый важный критерий оценки продукта потребителем. То есть из всего множества критериев оценки выбирается самый важный, который и станет точкой отсчета ценности. Правильный выбор критерия оценки связан с высокой степенью общего согласия с потребителями, что является необходимым условием любой совместной деятельности и успешного взаимодействия. Например, если мы выберем в качестве точки отсчета ценности производства посуды для туризма такой фактор, как «прочный и легкий», то вероятность получить согласие большого количества путешественников очень велика.

Разные группы клиентов находятся в совершенно непохожих жизненных обстоятельствах (контекстах) и имеют отличающиеся друг от друга цели, интересы, критерии оценки. Когда люди не соглашаются друг с другом или спорят о чем-либо, то очень часто за этим можно обнаружить разные критерии оценки по дискуссионному вопросу или же отсутствие точно заданного контекста. Так, при споре двух пловцов о технике плавания один может говорить про выносливость, а другой подразумевать скорость – налицо несогласованность контекста и критериев оценки результата. Для того чтобы разобраться, какой способ плавания лучше, без определения критериев оценки не обойтись. Каждый такой выбор выявит свой лучший способ.

Разные контексты заставляют людей выбирать отличающиеся друг от друга критерии оценки. Если клиент не купил у вас продукт, это означает, что он ориентировался не на те критерии оценки, которые, как вы ожидали, он будет использовать. Таким образом, получается, что у вас нет с ним общей точки отсчета ценности и, скорее всего, у вас возникнут разногласия (выраженные или невыраженные) и по другим существующим критериям оценки.

Считается (часто ошибочно), что основная цель бизнеса – зарабатывать деньги. Это одновременно и так, и не так. Эту идею легко продемонстрировать на следующем примере. Предположим, существует некая организация, которая ориентирована в своей деятельности на соответствие всем законодательным требованиям, а у вас есть новый технологический продукт, который может сократить расходы этой организации и увеличить ее потенциальную прибыль. Ваш продукт был создан недавно, поэтому у него еще нет многочисленных результатов практических испытаний и рынок о нем почти ничего не знает. Вы полны решимости показать, как ваш продукт может положительно повлиять на финансовые показатели компании, повышение конкурентоспособности предприятия, достижение успеха и карьерный рост руководителей.

Какова вероятность вашего коммерческого успеха в этой ситуации? Исходя из моего опыта и наблюдений, ваши шансы минимальны. Вы можете проявить всю свою маркетинговую гениальность и продать ваш продукт одному такому клиенту, но системных и регулярных продаж у вас, скорее всего, не получится. Почему? Потому что клиент использует другие точки отсчета ценности, критерии оценки пользы от сотрудничества и, следовательно, другие принципы отбора и классификации поставщиков (для упрощения изложения коррупционный элемент мы пока оставим в стороне).

Например, у клиента основной критерий оценки заключается в вопросе: увеличивает ли какой-то продукт соответствие нашей организации законодательным требованиям? То есть для клиента это самая главная характеристика, другие факторы имеют для него существенно меньшую важность и значимость. Исходя из этого, организация с большей готовностью купит более дорогой и существенно менее эффективный продукт, но с прекрасным послужным списком от авторитетов по регулированию.

Именно поэтому в работе с клиентами важно знать и понимать те критерии, которыми они пользуются для оценки. Это позволит, с одной стороны, более точно определить свой тип аудитории, а с другой – «упаковать» и подстроить ваше предложение под значимые для клиента критерии оценки. Очевидно, что успешное сотрудничество возможно только в случае, когда стороны используют одинаковые или схожие критерии оценки.

С этой точки зрения их знание существенно облегчает понимание ожиданий и проблем данного клиента: того, как именно ПОТРЕБИТЕЛЬ (а не кто-либо другой, в том числе продавец) воспринимает данную проблему и как именно ПОТРЕБИТЕЛЬ видит возможности ее решения (а не кто-либо другой, в том числе продавец). Критерии оценки и контекст также связаны между собой: контекст, в котором будет приниматься решение, может сильно повлиять на выбор критерия оценки.

Чтобы продемонстрировать роль критериев оценки в принятии решений, давайте рассмотрим одно и то же решение в двух совершенно разных контекстах. В качестве первого примера возьмем поход в магазин с супругой и пятилетним ребенком за продуктами на ближайшую неделю. В этом контексте просьба ребенка купить ему леденец может быть исполнена с вероятностью Х%. В качестве второго примера выберем посещение с ребенком детского фестиваля в парке, изобилующем каруселями и прочими детскими удовольствиями. В этом случае вероятность купить ребенку леденец, проходя мимо торговой палатки со сладостями, будет равна Y%.

Как вы думаете, при каких обстоятельствах ребенку больше посчастливится стать обладателем лакомства? Для большинства ответ будет очевиден: на детском фестивале. Почему? Потому что посещение такого мероприятия меняет критерий оценки родителей. В первом случае он был связан с покупкой необходимых для семьи продуктов, а во втором – с получением ребенком радости.

Удивительное дело: контекст, в котором существует продукт, часто является более важным фактором успеха, чем продукты или потребители сами по себе в отдельности.

Tesla

В 2016 г. Tesla понесла убытки примерно на $700 млн, но при этом стоимость компании на тот момент оценивалась в $60 млрд. К слову сказать, в конце 2021 г. Tesla стоила уже в 20 раз больше – более триллиона долларов. Может быть, Tesla и новичок в автомобильной промышленности, но очень быстро она становится значимым игроком на Уолл-стрит. Так почему же стоимость компании в 2016 г., несмотря на колоссальные потери, оставалась такой высокой? Это очень интересно. В тот год другие производители автомобилей выпустили 88 млн машин, Tesla же поставила на рынок всего 76 000, и тем не менее Уолл-стрит оценила производителя электромобилей выше, чем других. Чем объясняется такое расхождение в оценке? Ответ, как ни странно, очень прост: разница в будущей ценности. Слишком много людей сравнивают Tesla с тем, что уже существует, и это ошибка. Но Tesla – это не просто еще одна автомобильная компания.

На рубеже XIX и XX вв. люди сравнивали повозки для лошадей с новыми автомобилями. Они выглядели похоже, но по сути устройства, конечно, были разными: одно устройство тянули прикрепленные спереди лошади, а у других был ненадежный и очень шумный двигатель внутреннего сгорания. Сегодня повозки на конной тяге можно встретить только в музеях, а дальние потомки тех первых автомобилей продолжают колесить по улицам. Компании, сделавшие ставку на двигатели внутреннего сгорания, вытеснили те компании, которые верили в превосходство лошадиной силы.

Сегодня подобный исход вероятен длоя всех традиционных автопроизводителей. Но не для Tesla: она не рядовой игрок, а создатель новой категории на рынке – электромобилей. Именно поэтому компания получила такую высокую оценку по сравнению с остальными (к примеру, BMW, по данным на конец 2021 г., оценена всего в $60 млрд, то есть в 15 раз меньше). Tesla потенциально способна подорвать основы всего мирового автопрома. Вот пять причин успеха ее продукции:

1. Электромобили практически не загрязняют окружающую среду;

2. В них меньше движущихся частей;

3. Они тише в движении;

4. Они быстрее;

5. Их проще адаптировать к беспилотному вождению.

Крупные традиционные автомобильные компании ориентируются на устоявшиеся бизнес-модели с отлаженными процессами и процедурами производства. С одной стороны, это привносит в их жизнь стабильность, а с другой – затрудняет переход на новый уровень в периоды технологических прорывов. Если вовремя не сориентироваться в такие моменты, то у компаний есть риск оставить свои лидирующие позиции, опирающиеся на опыт, определенный образ мышления и устоявшиеся критерии оценки, в прошлом. Посмотрите сами: очень немногим удается перейти от одной бизнес-модели к другой. Эта сложность проистекает прежде всего из того, что изменение функции на этапе создания ценности влечет за собой необходимость трансформации функций на стадиях оптимизации и захвата ценности. А это практически невозможно сделать в рамках существующей категории. Необходимо задавать иную точку отсчета ценности и определять новые правила игры в категории. По сути, это практически создание бизнеса с нуля.

В реальности предприниматель имеет дело не с одним изменением, как он думает, а с тремя, требующими от него перехода в иное измерение, другую координатную сетку мышления – новую категорию деятельности. Зачастую старые проблемы имеют решение только на следующем уровне. Для того чтобы заставить параллельные прямые пересечься, требуется искривить пространство, но это уже будет не модификация старого пространства, а нечто совершенно другое.

Мужчины и женщины (как двуполая популяция) обладают разными особенностями. Но только при их соединении возникает возможность продолжения рода, формирования общества и т. д. Однако мы не можем сказать, что дети – это родители в версии 2.0. Дети – это дети, родители – это родители. Здесь нечего больше добавить.