Текст книги "Бизнес incognita. Как расширить границы предпринимательского мышления"

Лидерство в категории

Продолжая основную мысль исследования, мы рано или поздно приходим к тому, что позиция компании в конкретной категории является характеристикой более высокого уровня, чем любые другие факторы (статистики), которые обычно рассматриваются в бизнесе, особенно малом и среднем. Позиция лидера в категории – это то самое место, где «приливный поток ценности» самый мощный.

Если у компании второстепенные позиции в категории (в конкретном географическом регионе, у определенной целевой аудитории или в отрасли и т. д.), то ее успехи от любых улучшений будут весьма ограничены до тех пор, пока ситуация с ее положением в категории не будет исправлена. В этом случае, проводя некую взаимосвязь между функцией и структурой предпринимательской задачи, мы могли бы сказать, что ее функция заключается в создании плотности потока ценности. Речь идет о своего рода концентрации мощности для воспринимаемой ценности продуктов предпринимателя. Для ее измерения можно было бы использовать концентрацию ценности на единицу чего-либо, например на единицу целевой аудитории, или площади, или времени.

Такого рода плотность потока ценности легко увидеть на примере двух почти одинаковых организаций, которые действуют в одном городе-миллионнике. При более-менее одинаковых товарах и объемах выручки одна организация нацелена на продажу своих товаров в расчете 1000 шт. на 100 000 жителей, а другая – 10 000 шт. на 100 000 горожан. Разницу в продажах жителям этого города первая компания добирает в небольших соседних городках в радиусе 50–500 км. С точки зрения плотности потока ценности в выбранном городе-миллионнике вторая организация обладает существенным преимуществом. В большинстве случаев в отсутствие грубых стратегических ошибок второй компании первая компания рискует стать хромой лошадью. Все дело в том, что у второй организации будет существенно больше приемлемых контекстов для взаимодействия с потребителями, нежели у первой, ведь плотность создания ценности на рынке города-миллионника у нее существенно выше.

Простой пример с ножом: давление, создаваемое лезвием на предмет, гораздо выше давления, прилагаемого человеком к ручке этого ножа. Таким образом, второму предпринимателю нужно прикладывать к рынку существенно меньше усилий, чем первому.

Закон плотности потока ценности

Чем выше плотность потока воспринимаемой ценности в какой-либо области деятельности, тем больше в этой области существует приемлемых видов взаимодействия с потребителями.

С тех пор как человечество получило огонь, ядро экономического роста всегда находилось в новых, более высоких формах получения огня. Сначала от дерева к углю, потом от угля к коксу, затем к нефти и газу и, наконец, к ядерной реакции. Более совершенные формы позволили не только использовать преимущества потоков энергии более высокой плотности, но и контролировать совершенно новые области и территории знания. Грандиозные КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ изменения в эффективности человеческого труда являлись лишь следствием КАЧЕСТВЕННОГО сдвига в технологии использования новых форм огня.

Контроль энергии более высокой плотности позволил совершить скачок от водяной мельницы XVIII в. к резке и обработке металла с помощью лазерного луча в XX в. Увеличение плотности потока энергии связано с КАЧЕСТВЕННЫМИ изменениями в самом обществе – новые ресурсы, иные технологии, более высокие жизненные стандарты и более развитые экономики. С точки зрения рынка воспринимаемая ценность – это энергия, которая либо позволяет предпринимателю совершить скачок к новым вершинам, либо нет.

Если посмотреть на бизнес сквозь призму потоков энергии, то его успешность и развитие практически полностью зависят от того места, в котором организация способна создать более высокую плотность потока воспринимаемой ценности, чем ее конкуренты.

Что ваша организация может делать ЛУЧШЕ/БОЛЬШЕ/БЫСТРЕЕ, чем ваши основные конкуренты в категории в пересчете: 1) на одного сотрудника, 2) одного клиента, 3) единицу времени (неделя, месяц, год), 4) единицу площади (микрорайон, город, район, страна), 5) прочее (что?)? Запишите ответы на отдельном листе бумаги. То, что вы отметили, и есть те самые области, в которых ваша организация способна создавать потоки более высокой плотности, чем конкуренты. Это ваши уникальные конкурентные преимущества, благодаря которым, возможно, ваша организация и держится на плаву.

Упрощая идею, можно сказать, что плотность потока отточенного, как лезвие бритвы, японского самурайского меча будет выше плотности потока, который создает простой деревянный меч. Поверьте, каждый из них в бою приведет к разным последствиям для вашего противника.

Три признака подхода «Иметь дело с миром, которого больше не существует»

Я не являюсь любителем готовых рецептов, потому что осознаю уникальность каждого контекста, в котором действуют предприниматели. Тем не менее у меня сложилась уверенность в том, что существуют определенные обстоятельства, при которых бизнес оказывается в условиях особой опасности. Речь о совпадении трех событий:

1. Предприниматель не имеет какой-либо отдельно взятой категории на рынке, где он является лидером;

2. Категория, в которой действует предприниматель, не прирастает в количественных показателях (деньги, число клиентов, потребление продукции в штуках и т. д.);

3. Небольшие возможности по захвату ценности, что в действительности означает рыночное бессилие, низкую оптимизацию ценности и проявляется в минимальной (или отрицательной) доходности.

Состояние, при котором все вышеперечисленные события происходят одновременно, я называю «иметь дело с миром, которого больше не существует». Часто такое положение дел можно сравнить лишь с судьбой пехотинца, бегущего по ровному полю прямиком на пулемет. Примерно такие же шансы на выживание и у бизнеса.

Возвращаясь к важности вопроса, связанного с нахождением точки отсчета ценности, я хотел бы привести в пример двух самых крупных игроков на рынке мобильных телефонов – Apple и Samsung.

Начну с Apple iPhone. Что можно сказать об этом продукте? Прежде всего, он обладает потрясающим дизайном. Если вы сравните мир мобильных телефонов до и после iPhone, становится ясно, что этой компании действительно удалось изменить правила игры в том, что касается важности дизайна как отличительного фактора на мировом рынке. Как бы ни старался Samsung превзойти Apple в категории дизайна, сделать это будет невероятно сложно. Кто-то из почитателей Samsung может возразить, сказав, что у компании уже прямо сейчас есть продукт с лучшим дизайном, чем у Apple. Возможно. Но переубедить не то что поклонников Apple, но и многих любителей Samsung в том, что пальма первенства в великолепном дизайне теперь принадлежит другой компании, будет очень и очень сложно. Все дело в сформировавшейся сильной ассоциации. Подчеркнем этот момент: даже если телефоны Samsung в итоге будут лучше спроектированы, они все равно не смогут получить признание в умах клиентов в категории дизайна. Это место уже занято.

Если бы я руководил стратегией развития бренда Samsung, я, возможно, признал бы, что дизайн – это категория, которой владеет Apple. Что это значит на практике? Моя цель состояла бы не в том, чтобы попытаться превзойти Apple в дизайне, а в том, чтобы быть достаточно близким к эстетическому идеалу и исключить этот фактор из числа важных отличительных признаков. Никто же не удивляется тому, что велосипеды умеют ездить по улицам, стиральные машины – стирать, а микроволновки – разогревать еду. Так зачем же поражаться прекрасному дизайну? Так и должно быть на развитом рынке. Затем я попытался бы переключить внимание людей на те преимущества, которые выделяют телефоны Samsung на фоне Apple (такие новые функции, как водонепроницаемость, дополненная реальность и т. д.). Собственно, это компания и делает в своих рекламных роликах.

По общему признанию, дизайн действительно важен для клиентов. Данное обстоятельство значительно усложняет противостояние двух компаний. Для Samsung важно обозначить новую точку отсчета ценности в другой категории – сформировать иной взгляд на использование телефона. Это поможет компании завладеть своей категорией аналогично тому, как Apple правит категорией дизайна. Тогда потребители перестанут сравнивать Apple и Samsung между собой, а будут просто делать свой выбор. В контексте этих размышлений позволю себе заметить: я не думаю, что в долгосрочной перспективе водонепроницаемость поможет Samsung в битве с Apple, но всегда есть надежда на то, что в будущем у компании появится новая критически важная точка отсчета ценности, которая создаст для их мобильных телефонов новую категорию.

Влияние контекста

Влияние контекста на область деятельности просто поразительно. Вы не сможете не заметить удар мастера спорта по боксу, если вам «повезет» с ним встретиться, – он наверняка собьет вас с ног. Влияние контекста на область деятельности предпринимателя ничем не меньше.

Один из моих любимых примеров – исследование программ компенсации сотрудникам за обучение[38]38
  Johns, G. (2006). The essential impact of context on organizational behavior. Academy of Management Review, 31(2), 386–408.


[Закрыть]. На первый взгляд, компенсация должна формировать у работников стремление к обучению, росту компетентности и в итоге приводить к снижению текучести кадров. Логично? Однако на деле все не так однозначно. Основное влияние на перспективы продвижения сотрудников в компании оказывало наличие другой программы – программы по управлению карьерным ростом. Если таковая существовала, то это способствовало уменьшению текучести кадров, если нет, то выплата компенсации сотрудникам за обучение, напротив, содействовала увеличению текучести кадров. Получается, что один и тот же фактор (программа компенсации сотрудникам за обучение) в зависимости от наличия или отсутствия другого компонента (программы по управлению карьерным ростом) приводит к совершенно противоположным итогам.

Это наглядный пример того, что для одних организаций некое допущение будет верным, а для других – ложным. Ответ на вопрос «Помогают ли программы по компенсации сотрудникам за обучение справиться с текучестью кадров?» должен звучать так: «Это зависит от…», поскольку налицо контекстно-зависимый подход.

Или давайте посмотрим на деятельность правительств. В наши дни стало общепринятым убеждение, что рынки нуждаются в руководстве и вмешательстве со стороны просвещенных чиновников. Это допущение будет верным в случае, если те действия, которые осуществляет правительство, приведут к улучшению качества жизни граждан. У правительств более широкий круг возможностей. В отличие от компаний, которые всегда сталкиваются с угрозой банкротства, правительства имеют право печатать деньги, менять правила игры, принимать разные интересные политические и законодательные решения и т. д. И тем не менее на сегодняшний день им редко удается обеспечить реальный экономический рост и сделать свою нацию богатой. Чаще сами нации нужно спасать от своих избранников, ведь в большинстве стран уровень жизни населения за последние 20 лет снизился. Так что допущение о том, что рынки нуждаются в руководстве со стороны просвещенных чиновников, часто также оказывается заблуждением.

Этот подход применим не только к организациям, но и к основным идеям в любой области деятельности. Возьмем, к примеру, закон спроса и предложения. Один из главных законов рынка гласит о том, что цена устанавливается в точке равновесия между спросом и предложением. Это является верным, если инфляция денег на рынке равна нулю. Во всех остальных случаях закон не работает и является заблуждением. Особенно явно это проявляется на финансовых и сырьевых рынках в периоды высокой инфляции (часто за счет принудительной продажи залоговых активов – недвижимости, акций и пр.) и политической нестабильности (войн). Как видите, и здесь мы имеем контекстно-зависимый подход к решению задач.

Таких примеров можно привести тысячи. Но в конечном счете все они сводятся к тому, что большинство сделанных в бизнесе допущений при их детальном рассмотрении оказываются ложными. По моим наблюдениям, такого рода допущения предпринимателей в отношении своего контекста взаимодействия с потребителями являются заблуждением в восьми случаях из десяти. Знакомые цифры, не правда ли?

Ложное понимание контекста взаимодействия с целевой аудиторией – это обратная сторона разрыва в восприятии ценности между предпринимателями и их потребителями, о которой мы говорили, когда рассматривали закон сохранения ценности.

На ум приходит пример из военного дела, который в 1898 г. описал в своей книге «Будущая война в техническом, экономическом и политическом отношениях» варшавский исследователь Иван Блиох. Привыкший к числам, он при помощи собранного им уникального коллектива, состоявшего из офицеров французского Генштаба, попробовал математически оценить воздействие новых видов оружия на имеющиеся тогда виды тактики ведения боевых действий. Вот какая арифметика у него вышла.

Если с рубежа 500 м к сотне окопавшихся стрелков с магазинными винтовками начинают приближаться 637 пехотинцев, то даже при всей быстроте французского порыва в живых останется только сотня пехотинцев. Никаких пулеметов, проходивших тогда по ведомству артиллерии, – обычные магазинные винтовки для стрельбы. И вот позицию окопавшихся стрелков уже не в состоянии взять шестикратно превосходящая масса пехоты – ведь у сотни пробежавших полверсты под огнем пехотинцев немного шансов выжить в штыковом бою против сотни лежащих в окопе. Это значит, что у лежащего в окопах подразделения солдат время жизни в бою будет выше, чем у пехотинцев, движущихся в лобовую атаку.

На основании методики Блиоха очень просто вычислить ожидаемое время жизни пехотинца при наступлении с рубежа 500 м до рубежа 25 м. Как видим, 537 из 637 солдат погибли или были тяжело ранены за время преодоления расстояния в 475 м. Из приведенных в книге данных видно, как сокращалось время жизни пехотинцев по мере приближения к противнику, как повышалась вероятность погибнуть при достижении рубежей 300, 200 м.

Аналогия в этом примере состоит в том, что предприниматель, который смог создать свою категорию (разместил точку отсчета ценности вместе с границей ее области деятельности), очень похож на солдата, засевшего в окопе, – его срок жизни существенно увеличивается. На этом участке «фронта» он может противостоять даже значительно превосходящим силам противника. Ну а позиции лидера категории с этой точки зрения и вовсе практически неприступные.

К слову, результаты расчетов Блиоха оказались столь наглядными, что лично он считал их достаточными для обоснования невозможности европейской войны и поэтому позаботился о максимальном распространении своего труда. Прочтение книги Блиоха побудило Николая II созвать в 1899 г. в Гааге первую мирную конференцию по разоружению. Сам автор книги в дальнейшем был представлен на получение Нобелевской премии мира.

Вторая аналогия с предпринимательской деятельностью заключается в том, что уровень «смертности» в малом и среднем бизнесе мало чем отличается от смертности пехотинцев времен Первой мировой войны, идущих в лобовую атаку. Может быть, хватит, уважаемые предприниматели, постоянно «ходить в лобовую атаку на пулеметы» в категории, где уже есть свой «засевший в окопе» лидер?

Принятие решений

Как мы уже обсуждали, одной из причин высокой «смертности» в малом и среднем бизнесе является то, что предприниматели строят свой бизнес на неподходящем фундаменте – ошибочном допущении (заблуждении).

Такого рода допущения – это обоюдоострый меч. Обычно они не являются недостатком способностей у предпринимателя, а скорее представляют собой попытку облегчить жизнь разуму в условиях ежедневного принятия тысячи решений.

Если вам когда-нибудь приходилось убегать от злой собаки, оказавшейся на вашем пути, я уверен, что вы действовали без должного обдумывания ситуации, поскольку не обладали возможностью погрузиться в детальный анализ: прямо перед вами злой пес, его взгляд не предвещает ничего хорошего, нужно действовать – решение принято мгновенно, тело беспрекословно подчиняется. В таких условиях просто невозможно уделить должное внимание всем имеющимся фактам и деталям, а значит, в расчет будут приняты какие-то допущения о ситуации. Когда ваша жизнь или здоровье в опасности, времени на размышления нет. Вы используете допущения в отношении того, как будут развиваться события, и это становится импульсом для ускорения.

Выживание в дикой природе зачастую вопрос миллисекунд. Если в поле вашего зрения появится тигр и вы не среагируете достаточно быстро, то ваша жизнь может закончиться в виде его завтрака. Наше выживание часто зависит от рефлекса «бей или беги». Другими словами, для запуска этого рефлекса и получения скоростного преимущества лучше добровольно пожертвовать качеством понимания ситуации, наблюдения и анализа.

Это пример допущения, ориентированного на действие. Он отражает понимание того, что скорость часто играет решающую роль. Как вы думаете, у кого больше шансов выжить в дикой природе – у того, кто тщательно все планирует, имеет 20-страничную оценку рисков и как минимум пять вариантов действий до принятия решения «бить или бежать», или у дерзкого «троечника», с ходу бросающегося на тигра?

В отличие от этого примера, в бизнесе намного больше факторов, влияющих на успех выживания. Если вы используете те или иные ложные допущения (заблуждения) и игнорируете важные факты, вы сильно рискуете. Конечно, скорость всегда остается важным фактором, но далеко не единственным.

Возьмем, к примеру, точность распознавания объектов. Если вы охотитесь в лесу, но при этом плохое знание окружающей обстановки заставляет вас видеть животных в каждом втором дереве, пне или камне, попадающихся вам на пути, то вам, очевидно, будет трудно выследить добычу.

Эффективность – не менее важный аспект в этом вопросе. Представьте себе, что вы хотите пойти куда-нибудь с семьей поужинать. Какой ресторан вы выбрали бы? Пожалуйста, не забегайте пока вперед, действительно сделайте выбор. Готовы? Берусь предположить, что вы, как и большинство людей, рассмотрели краткий список возможных вариантов. Или я ошибся и вы создали электронную таблицу всех доступных в вашем городе ресторанов, чтобы потом с учетом определенных критериев принять обоснованное и взвешенное решение в отношении места для вашего ужина? В реальной жизни большинство из нас так не делают. Чаще всего мы удовлетворяемся довольно короткой подборкой на все случаи жизни. Это как раз пример того, как допущение в отношении возможных ресторанов сделало выбор места для ужина намного проще, сократив возможные варианты до минимума (вспомните про закон минимальных усилий). В этом случае разум использовал допущение, чтобы обеспечить скорость и эффективность в принятии решений.

Также мы можем посмотреть на допущения в отношении пищи. Предположим, однажды ваш друг съел несвежую куриную котлету и отравился. Вероятность, что отныне он будет избегать этого блюда, очень велика. Вполне может оказаться, что даже самый дорогой ресторан Парижа из списка Michelin не станет веским доводом, чтобы пренебречь своим предубеждением, поскольку разум использует допущение об опасности куриной котлеты.

Объектом допущений может быть все что угодно, включая оценку человеком своих собственных способностей. Например, в ходе исследования, проводимого среди учеников старших классов, у ребят интересовались, как они оценивают свои лидерские качества. Подавляющее большинство (70 %) считали, что их уровень «выше среднего», и лишь 2 % выбрали ответ «ниже среднего». Очевидно, что у опрошенных разное понимание того, что можно было бы назвать «средним уровнем».

В рамках этого же опроса школьники оценивали собственную способность ладить с другими людьми. Получились очень интересные данные: 60 % респондентов посчитали, что они входят «в число 10 % лучших», а 25 % – даже в «число 1 % лучших». Этого не может быть даже с чисто математической точки зрения. Большинство ошиблись почти в 25 раз! Причина таких результатов в том, что у каждого старшеклассника имеется свое собственное допущение в отношении лучших лидерских качеств. Аналогичные результаты были получены и при оценке технических навыков, таких как вождение автомобиля и программирование.

Возьмем часы. Этот механизм лишь инструмент для отображения времени, но не само время. Однако для многих людей время ассоциируется с часами. Они согласны с заблуждением, что часы и время – одно и то же. Это так же справедливо, как утверждение, что сам кот и его следы на снегу одно и то же.

По сути, оптимизм предпринимателей тоже есть допущение в отношении будущих результатов и событий. Поскольку большинство людей излишне склонны к вере в лучшее будущее, мы легко можем оказаться в ситуации, когда многие признают, что заблуждения существуют, но отказываются относить их на свой счет.