Текст книги "Научная организация управленческого труда в исполнительных органах государственной и муниципальной власти России. Научно-практическое пособие"

Глава IV
СЛУЖЕБНЫЕ ОТНОШЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ И ПОДЧИНЕННЫХ В ИСПОЛНИТЕЛЬНЫХ ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ И МУНИЦИПАЛЬНОЙ ВЛАСТИ РОССИИ

4.1. Стиль руководства в исполнительных органах государственной и муниципальной власти

Плавают разными стилями,

тонут – одним.

Эмиль Кроткий

В отечественной литературе под стилем руководства обычно понимается система типичных и относительно устойчивых методов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций²⁸⁶.

Такое определение стиля руководства является слишком узким по своему содержанию. Его нельзя сводить только к каким-либо отдельным методам управления, стереотипам или оригинальным подходам, а также индивидуальным характеристикам взаимоотношений руководителя с подчиненными. В содержании стиля руководства синтезированы различные методы управления, средства воздействия на поступки и поведение людей, этические правила служащих, коллективные и индивидуальные установки. В нем аккумулируются профессионализм и опыт руководителя, его понимание стратегии управления и способность к самостоятельному решению задач, умение работать с людьми и быть не только администратором, но и лидером в коллективе служащих. Поэтому стиль руководства более правильно определить как привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, способную оказать влияние на их деятельность и побудить к достижению целей исполнительного органа публичной власти, более эффективному выполнению управленческих функций. «В стиле руководства как индивидуальном почерке управления, – правильно подметил В. В. Шпалинский, – проявляются деловитость, активность и целеустремленность руководителя в достижении задач, поставленных коллективом, раскрываются его способности, умения и навыки. Стиль является существенным фактором воспитания членов коллектива, развития у них инициативы и самостоятельности, но в то же время он служит критерием оценки деятельности самого руководителя»²⁸⁷.

При изучении стиля руководства выделяются, в частности, такие его основные параметры, как характер распределения полномочий между руководителем и подчиненными, особенности методики дачи заданий служащим исполнительных органов государственной или муниципальной власти, преобладающие у руководителя методы воздействия на исполнителей, формы принятия решений по руководству коллективом служащих. Для понимания стиля руководства важно установить, как руководитель действует в критических ситуациях, при недостатке знаний или информации, как он относится к нововведениям, осуществляет контроль исполнения принятых решений, воспринимает критику, поддерживает служебную дисциплину²⁸⁸.

Руководитель исполнительного органа публичной власти государственного или муниципального учреждения осуществляет управленческие функции как посредством реализации формальных должностных полномочий, так и с помощью собственного влияния, источником которого является его личный авторитет. На пересечении этих двух видов властного воздействия на подчиненных и рождается стиль руководителя.

Однако руководитель не свободен в выборе собственного стиля управления. Он детерминирован социально-экономическими условиями России, особенностями федеральной и региональной системы управления, качественным составом кадров исполнительного органа государственной или муниципальной власти, а также деловыми и личностными свойствами самого руководителя. Коллектив своим составом служащих предопределяет наиболее существенные требования к стилю руководства, недоучет которых ведет к субъективизму и волюнтаризму в управлении. В свою очередь руководитель в процессе управления раскрывается как личность, которую с позиций НОУТ рассматривают как носителя индивидуальных и социальных признаков и свойств, которые проявляются и получают дальнейшее развитие в зависимости от определяющего влияния коллектива служащих и окружающей среды. Поэтому стиль работы руководителя по своей сущности является интегральной характеристикой его деятельности на занимаемой должности²⁸⁹.

Теоретические предпосылки для выбора собственного стиля руководства с учетом как объективных, так и субъективных факторов сформулировал известный американский ученый Д. Мак-Грегор. Из содержания его фундаментальной монографии можно сделать принципиальный вывод, что в своей практической деятельности руководитель может столкнуться с совершенно разными коллективами служащих, которые весьма своеобразно относятся к труду, к осуществлению управленческих функций²⁹⁰.

Согласно теории Д. Мак-Грегора, в реальной жизни могут встречаться слабые в профессиональном отношении коллективы, где многие служащие ведут себя пассивно, испытывают неприязнь к труду и стремятся от него любым путем уклониться. Они лишены честолюбия и желания самореализоваться, боятся взять на себя ответственность и предпочитают служебной карьере спокойную жизнь, приличную пенсию на старости лет. Их вполне устраивает должность рядового исполнителя, принудительный труд, забота руководителя об удовлетворении примитивных потребностей своих подчиненных, своеобразная пайка в форме должностного оклада²⁹¹. В отношении таких коллективов может быть избран только авторитарный стиль руководства, который основывается на жесткой централизации управления, отдаче подчиненным распоряжений в форме приказов, на лишении их свободы в принятии решений и на осуществлении тотального контроля за технологией выполнения заданий, за процессом работы служащих, а не за ее конечными результатами. Применяющий его руководитель концентрирует всю полноту власти в своих руках, рассматривает всех служащих в качестве исполнителей, берет на себя всю ответственность за результаты управления, оставляет за собой решающее слово в любом вопросе. Он буквально принуждает служащих к труду, требует от них скрупулезного выполнения должностных инструкций, воздействует на поведение работников угрозой строгих санкций. Руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений в коллективе, поддерживает между собой и подчиненными известную дистанцию, которую те не имеют права нарушать. Он демонстративно усиливает категоричность в манере поведения, официальность в тоне разговора, всячески подчеркивает свое руководящее положение и право принимать окончательное решение, определять судьбу подчиненных. На оперативных совещаниях руководитель чаще всего критикует своих подчиненных, обращая внимание, главным образом, на недостатки в их деятельности, считая, что излишняя похвала может вызвать у них самодовольство, а не естественную в таких случаях уверенность в собственных силах. Вместе с тем сам руководитель не терпит возражений и тем более критики в свой адрес²⁹².

Для авторитарного руководителя подчиненный – это прежде всего объект управления, а не субъект совместной деятельности, одаренная личность, требующая к себе индивидуального подхода. В заместители он подбирает людей послушных и исполнительных, не любит тех, кто проявляет самостоятельность или имеет свое собственное мнение. Он не считается с межличностными отношениями, сложившимися в коллективе, а в неформальных лидерах видит своих соперников, стремится от них поскорее избавиться.

Авторитарный стиль руководства обстоятельно освещен в новейшей литературе. Так, Л. Албастова отмечает, что «главным критерием авторитарного стиля является единоличный способ принятия решения. Приверженный этому стилю руководитель доводит до сведения сотрудников только часть информации, которую он считает нужной для них; сообщает свое решение в форме приказа, подавляет инициативу подчиненных»²⁹³.

Яркой иллюстрацией авторитарного стиля руководства может быть исходная концепция регионального управления, теперь уже покойного, красноярского губернатора А. И. Лебедя: «Я – власть! Выше меня в крае никто стоять не будет»²⁹⁴.

Авторитарный стиль руководства может стабилизировать ситуацию в коллективе, резко повысить эффективность управленческого труда, обеспечить решение сложных задач в более сжатые сроки. В условиях кризиса руководитель обычно заменяет практически всю команду, подбирает на вакантные должности достойных и ответственных людей, заключает с начальниками структурных подразделений исполнительного органа публичной власти краткосрочные контракты, не прощает промахов в работе, часто прибегает к увольнениям и другим наказаниям. При этом руководитель уделяет внимание в основном только вопросам повышения эффективности управления, воспринимая служащих лишь как средство достижения своих целей²⁹⁵.

Однако авторитарный стиль руководства может улучшить ситуацию лишь временно, поскольку он подавляет творческую инициативу служащих, ухудшает социально-психологический климат в коллективе, подрывает систему мотивации труда, исключает саму возможность принятия оригинальных решений. Злоупотребление в руководящей деятельности авторитарным стилем развивает у служащих подавленность, отчужденность и подозрительность. В период длительного отсутствия руководителя эффективность управленческого труда резко снижается, так как подчиненные в это время расслабляются, отдыхают от того начальственного давления, которое они постоянно ощущают на себе. Наиболее способные, творчески мыслящие специалисты не выдерживают удушливой атмосферы и уходят со службы.

Авторитарный стиль руководства можно сравнить с допингом, который хотя и помогает человеку на какое-то время резко увеличивать физические и нервные нагрузки, но вместе с тем разрушает организм. Умный и наблюдательный руководитель должен по внешним признакам определить момент завершения стабилизации коллектива и начать постепенно вносить коррективы в стиль своей работы, побуждая служащих к инициативному и творческому труду, к добросовестному выполнению своих функциональных обязанностей. Отсутствие динамизма в стиле руководства, чрезмерная приверженность консерватизму могут стать главной причиной отторжения руководителя повзрослевшим коллективом. Руководитель вынужден будет уйти в отставку в связи с угрожающим ростом агрессивности во взаимоотношениях с коллективом, частыми служебными конфликтами и возникновением неуправляемых ситуаций.

Вместе с тем необходимо иметь в виду, что избавиться от навыков авторитарного стиля руководства не так-то просто. Руководитель нередко пользуется этим стилем из-за неуверенности в себе, своих силах и возможностях. Осуществляя руководство коллективом служащих с помощью приказов, он чувствует себя как рыба в воде, поскольку приказы не обсуждаются и не критикуются. В отличие от этого при демократическом стиле руководства надо принимать решения, которые требуют глубокого обоснования, а стало быть, и критики со стороны подчиненных.

Навыки авторитарного стиля руководства со временем превращаются в привычку, которая является одной из самых стойких причин его сохранения и в новых условиях. Трудно изменить поведение руководителя после того, как он проработал в своей должности два-три года. Как правильно пишет Ю. А. Кузнецов: «За это время у него накапливается достаточно примеров, подтверждающих то, во что ему хочется верить, а все остальное, ему кажется, можно отбросить, как всего лишь исключение из правила»²⁹⁶.

В свою очередь в условиях авторитарного руководства у служащих формируется своеобразная потребность довольствоваться ролью винтика в механизме бюрократической машины, бездумно выполнять задания, которые доводятся до их сведения в форме приказов. Подчиненные быстро усваивают, что не надо проявлять инициативу и творчество при выполнении своих функциональных обязанностей, стремиться работать на перспективу. Они не разрабатывают долгосрочных программ, не планируют использование своего служебного времени, поскольку приказы сверху могут в любой момент сделать их совершенно бесполезными. Служащие обычно прекращают думать о чем-либо, кроме срочных заданий, оставляя руководителю учреждения заботу обо всем остальном. Тем самым на руководителя взваливается бремя всей текущей работы, ответственность за принятие мелочных решений. А это еще больше затрудняет выполнение долгосрочных программ. Получается замкнутый круг.

Американский ученый Д. Мак-Грегор, на которого мы уже ссылались, считает, что в современных условиях практически не осталось трудовых коллективов с низким профессионализмом и слабой исполнительской дисциплиной. Работники, поставленные в соответствующие условия, охотно проявляют инициативу и изобретательность. Для них труд является естественной потребностью. Поэтому руководитель «совершит серьезную ошибку, прибегая к авторитарным методам руководства»²⁹⁷.

Такое утверждение Д. Мак-Грегора, видимо, справедливо применительно к США и другим западным странам. Однако России достался в наследство от тоталитарного коммунистического режима такой «человеческий фактор», который даже при чрезмерной мотивации труда вряд ли удастся рационально использовать и тем самым обеспечить повышение эффективности управления. В этой связи в отдельных органах исполнительной власти России может еще долго сохраняться авторитарный стиль руководства. От него следует немедленно и полностью отказаться в тех из них, где для этого созрели объективные предпосылки.

Наиболее типичными для исполнительных органов государственной и муниципальной власти России являются такие коллективы служащих, где преобладают профессионально подготовленные, добросовестные и исполнительные работники. Для них самым подходящим стилем руководства будет демократический стиль. Он предполагает выбор целей деятельности исполнительного органа публичной власти на альтернативной основе, предоставление служащим самостоятельности, соразмерной занимаемой должности и квалификации, подготовку и принятие управленческих решений при их активном участии, создание благоприятных условий для повышения квалификации работников, справедливую оценку их усилий в решении сложных задач, осуществление контроля за процессом действий и по конечным результатам, оптимальное сочетание методов убеждения и принуждения.

Руководитель демократического стиля занимается только наиболее сложными и важными вопросами управления, передавая все остальные на окончательное решение подчиненным, которые обладают всей необходимой информацией для подготовки проектов решений и адекватной реакции на изменение управленческой ситуации. Свои распоряжения он отдает в форме предложений или советов, подчеркивая этим уважение к подчиненному и уверенность в его способностях. Руководитель не прибегает к мелочной опеке, не дергает подчиненных по пустякам, предоставляет им самостоятельность и возможность творчества. Постепенно они привыкают самостоятельно решать большую часть вопросов, не ища одобрения или помощи. Но за ними сохраняется важная гарантия, в случае необходимости, не стесняясь, обращаться за помощью и поддержкой к своему непосредственному руководителю. Надежный тыл придает им большую уверенность в работе, помогает смелее искать и оценивать альтернативные решения.

В своей повседневной деятельности руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль. Он использует коллективные формы обсуждения проектов управленческих решений, прислушивается к мнению подчиненных, не демонстрирует своего превосходства над коллегами. Но когда решение принято, руководитель твердо проводит его в жизнь, смело идет на оправданный риск ради общего дела, не уходит от ответственности за собственные просчеты и ошибки исполнителей.

Неотъемлемым признаком демократического стиля руководства является открытость и гласность в работе коллектива. В исполнительном органе публичной власти функционирует двухсторонний поток информации, причем полной, а не дозированной по воле руководителя, который выступает главным условием децентрализации в принятии решений и налаживании эффективного контроля исполнения – сверху вниз и снизу вверх. Строго сохраняется лишь служебная тайна.

В результате применения демократического стиля руководства в коллективе складываются отношения делового сотрудничества начальника и подчиненных, создается творческая атмосфера, более ярко проявляются инициатива и самостоятельность служащих. Стратегические цели работы исполнительных органов государственной и муниципальной власти приводятся в согласие с личными целями служащих – сделать карьеру, удовлетворить свои высокие потребности в свободе выбора, доверии и уважении в процессе непрерывного повышения эффективности управленческого труда, успешного решения сложных экономических и социальных задач. Это обеспечивает прогрессивное развитие коллектива, укрепляет согласие между служащими, предотвращает возникновение конфликтов и конфронтации.

Освоить демократический стиль руководства не так просто, как может показаться на первый взгляд. Непременным условием успеха являются демократические убеждения самого руководителя, которые стали достоянием его личной культуры, вошли в быт и привычки. Только тогда он сможет уважительно относиться к людям, прислушиваться к мнению своих подчиненных, заботиться об их потребностях, соглашаться в случае необходимости на компромиссы. Руководителю, склонному по своему характеру к авторитаризму, вряд ли удастся овладеть демократическими методами управления, сменить стиль руководства. Вольно или невольно, но такой человек ведет себя властно при любых обстоятельствах: на службе, дома, в кругу друзей.

Промежуточное положение между авторитарным и демократическим стилями руководства занимает бюрократический стиль. Мы полагаем, что его нужно применять в тех органах исполнительной власти России, где в равной степени представлены как добросовестные, так и недобросовестные служащие, как профессионально грамотные, так и слабо подготовленные исполнители. Отличительные особенности бюрократического стиля руководства в его классическом виде проявляются в таких существенных признаках организации управления коллективом служащих, как-то:

• централизация принятия решений;

• разделение труда на основе функциональной специализации;

• четкая иерархия власти;

• система правил, определяющих основные права и обязанности каждого служащего органа исполнительной власти или его структурного подразделения;

• система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, встречающихся в процессе работы органа исполнительной власти;

• игнорирование личностных качеств во взаимоотношениях между служащими;

• отбор и выдвижение служащих по их квалификации;

• руководство в форме письменных предписаний по общим правилам, освоение которых требует особой подготовки;

• подчинение единой дисциплине и унифицированной системе контроля, представление постоянной отчетности о проделанной работе;

• установление должностного оклада и пенсии за выслугу лет в строгом соответствии с местом служащего в иерархии исполнительного органа государственной или муниципальной власти²⁹⁸.

Бюрократический стиль руководства сформировался в рамках авторитарной системы управления, он стал «попыткой приспособить человеческое действие к идеальным требованиям рациональности»²⁹⁹. Поэтому вполне закономерно, что М. Вебер, основоположник научной теории бюрократии, считал его идеальной и вечной системой рациональной организации управления³⁰⁰.

Однако в условиях советской административно-командной системы бюрократический стиль руководства в его классическом понимании переродился, утратил присущие ему черты рациональности, приобрел уродливый характер. Руководство осуществлялось на принципах жесткого централизма, планирования «от достигнутого уровня», скрупулезной регламентации каждого шага государственного служащего. Управление строилось по типу бумажного технологического процесса, превратив служащих в подобие винтиков единого исполнительного механизма. Сверху спускались директивы, на основе которых разрабатывались детальные должностные инструкции, предписания, нормативы, правила, регламенты, перспективные и текущие планы работы исполнительного органа государственной власти. Живая организаторская работа с людьми подменялась бумаготворчеством, реальное дело – канцелярскими операциями, выполнение служебных заданий – составлением многочисленных отчетов, справок и докладных записок.

Руководителю исполнительного органа государственной власти было чрезвычайно трудно справиться с новыми проблемами, так как правила и инструкции, которыми пользовался аппарат управления, не предусматривали каких-либо изменений и нововведений. Не бралось во внимание и то важнейшее обстоятельство, что чем детальнее инструкции и правила, тем быстрее они устаревают, и чем сильнее формализация работы служащих, тем меньше у них шансов на развитие инициативы и творческих способностей. Государственная служба в советских органах власти напоминала по своему характеру знаменитую итальянскую забастовку, при которой работники не покидают свои рабочие места, а начинают трудиться строго по инструкциям и правилам, в результате чего резко снижается производительность труда и выпуск готовой продукции³⁰¹.

В конце ХХ века бюрократический стиль руководства в значительной степени исчерпал свои возможности и во многих высокоразвитых странах стал достоянием истории. В условиях рыночной экономики, развитого гражданского общества, бурного роста и усложнения хозяйственных связей, высоких темпов технологических и структурных сдвигов в производстве, быстрого изменения социальных и политических процессов и возникновения объективной необходимости принятия многовариантных решений стало практически нереальным упорядочить все управленческие операции, придать им единообразие на длительный период, проконтролировать их осуществление. Тем не менее в условиях современной России вряд ли стоит повсеместно отказываться от бюрократического стиля руководства. В исполнительных органах государственной и муниципальной власти со слабой исполнительской дисциплиной, безответственным отношением к делу вообще невозможно добиться повышения эффективности управленческого труда без упорядочения правовыми средствами служебных отношений, без централизации принятия решений, без профессионального аппарата управления. Бюрократический стиль руководства в данном случае обеспечивает стабильность коллектива служащих учреждения, надежность управленческих связей и коммуникаций, что является необходимой предпосылкой демократизации системы управления. «По мере увеличения власти бюрократии, – как верно заметил Д. Зеркин, – происходило дальнейшее развитие демократических институтов и методов управления»³⁰².

Бюрократический стиль руководства дает положительные результаты и на начальной стадии работы структурного подразделения исполнительного органа публичной власти, когда служащие мало знакомы друг с другом, а система формальных отношений еще не налажена. В этом случае руководитель является единственным субъектом управления коллективом служащих, что заставляет его проявлять волю и требовательность к подчиненным, чтобы выработать у них правильное понимание поставленных задач, добиться единства и согласованности действий, сформулировать навыки служебного поведения, заложить прочные основы исполнительской дисциплины³⁰³. Роковой ошибкой руководителя может стать излишний демократизм во взаимоотношениях со служащими в первые дни его работы в новом коллективе, способный дать повод подчиненным навесить на него ярлык – «тряпка», который со временем обязательно превратится в стереотип оценки самого стиля управления.

В исполнительных органах государственной и муниципальной власти России встречаются, хотя и редко, коллективы служащих, в составе которых преобладают профессионалы высочайшего класса, исключительно добросовестные и ответственные люди, сплоченные в команду единомышленников. В их деятельности на первое место по своей значимости выдвигаются творческие, поисковые мотивы в решении сложных управленческих проблем, выборе оптимальных вариантов регулирования экономических и социальных процессов, в разработке и принятии нестандартных решений. Составу и характеру таких коллективов лучше других соответствует либеральный стиль руководства.

Суть либерального стиля руководства заключается в том, что исполнителям предоставляется по существу неограниченная свобода в осуществлении управленческих операций. Перед ними лишь ставится определенная проблема, для решения которой создаются необходимые организационные и материально-технические условия. Руководитель в максимальной степени делегирует подчиненным служебные полномочия. За собой он оставляет функции консультанта по стратегии управления, верховного арбитра по разрешению разногласий между структурными подразделениями органа исполнительной власти и независимого эксперта по оценке полученных результатов. Его важнейшие полномочия по окончательному решению всех вопросов управленческой деятельности исполнительного органа публичной власти и осуществлению контроля по конечным результатам по существу превращаются в дремлющие полномочия, которыми он может воспользоваться в любое время по собственному усмотрению. Руководство коллективом осуществляется методами убеждения, координации и самоконтроля³⁰⁴.

Горячие поклонники ленинского стиля руководства неоднократно предпринимали попытки показать всю порочность и несостоятельность либерального стиля. Для него якобы характерны «отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия, когда они неблагоприятны. Пользующийся этим стилем руководитель очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетентности, а значит, и в положении в служебной иерархии. Непринципиален и непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение. Многие важные дела осуществляются вовсе без его участия»³⁰⁵.

В высшей степени считается предосудительным, что «во взаимоотношениях с подчиненными руководитель-либерал отменно вежлив». На собраниях он даже «готов выслушать их критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ими дельные мысли». По своему характеру руководитель «недостаточно требователен к подчиненным, работу которых контролирует нерегулярно»³⁰⁶.

С такой критикой либерального стиля руководства ни в коей мере нельзя согласиться. Она порочна в самой своей основе, поскольку не учитывает тот объективный фактор, что в реальной жизни нет однотипных коллективов служащих и одинаковых по своим деловым и личностным качествам руководителей. Если в коллективе преобладают работники с «разрухой в голове» и профессионалы «мочиться мимо унитаза», то совершенно очевидно, что там отсутствуют какие-либо предпосылки для применения либерального стиля руководства. В то же время этот стиль категорически противопоказан прославленным на весь мир руководителям нового типа, таким, например, как Швондер и Шариков, мечтавшим превратить домком и отдел очистки в образцовые советские учреждения. Овладеть им и научиться правильно пользоваться под силу лишь руководителю, который одновременно является и лидером коллектива служащих.

По вопросу о социальной природе лидерства в отечественной и зарубежной литературе высказываются различные точки зрения³⁰⁷. Однако ученые сходятся в одном: быть руководителем исполнительного органа публичной власти и быть лидером в коллективе – это не одно и то же. Руководитель в своем влиянии на деятельность подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует должностные полномочия. Лидер в процессе повседневной деятельности опирается преимущественно на свой высокий профессиональный и нравственный авторитет. Этот тип руководства является гораздо более сложным, требующим единства и сплоченности всего коллектива, высокого уровня профессиональной подготовки и взаимозаменяемости служащих. В отличие от традиционного руководства коллективом лидерство предполагает наличие в исполнительном органе публичной власти последователей, а не просто подчиненных. Соответственно отношения «руководитель – подчиненный», присущие заурядному учреждению, заменяются отношениями «лидер – последователь»³⁰⁸.

Для настоящего лидера коллектив служащих – это живой, дышащий организм. Как удачно заметил П.-Э. Лэнд: «Организм этот состоит из личностей-клеток, для которых придумали наименование «персонал». Для меня термин «персонал» означает нечто скучное, серое, бюрократическое, а именно исполнителей, строго блюдущих предписанные правила: делай этак, а так не делай, это можно, а то – нельзя. Нет, я вижу в каждом сотруднике личность, живую душу, слышу биение сердца»³⁰⁹.

Существенные различия между формальным руководителем исполнительного органа публичной власти и настоящим лидером можно уяснить из содержания приведенной ниже таблицы:

Таблица 6³¹⁰

Отличие формального руководителя от лидера

Применение либерального стиля руководства формирует благоприятный социально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя дополнительных полномочий и ответственности. Его эффективность обусловлена высоким профессиональным и нравственным авторитетом лидера, естественным стремлением классных специалистов к самостоятельности, умением руководителя четко формулировать задачи и условия работы подчиненных, его справедливостью в оценке результатов их труда, пониманием проблем мотивации эффективного управления. Служащие считают за честь быть в одной упряжке с лидером и ценят саму принадлежность к его команде намного выше, чем чрезмерно высокие оклады и регулярные премии. Главными мотивами их деятельности становятся социальное взаимодействие в коллективе, творческие успехи в работе, возможность самовыражения.

В литературе высказываются определенные опасения, что в современной России либеральный стиль руководства может легко трансформироваться в попустительский, когда реальная власть исполнителей увеличится до такой степени, что подорвет влияние руководителей и разрушит систему управления. В коллективах наряду с официальными руководителями неизбежно появятся неформальные лидеры, которые на основе своего авторитета начнут реально управлять исполнительными органами государственной и муниципальной власти страны, преследуя при этом корыстные или иные преступные цели. Вместе с тем все неудачи в их деятельности, все промахи в организации труда служащих будут автоматически относиться на счет официальных руководителей, их беспринципности и мягкотелости.