Текст книги "Деловые переговоры. Стратегия победы"

Место встречи изменить можно

Место проведения переговоров тоже может значительным образом повлиять на их исход. Опытные переговорщики всегда обращают внимание на окружающие условия, концентрируясь только на результате. В основном, обстановка, в которой ведут переговоры, может не только заставить людей изменить свой подход, но даже повлиять на их решение. Важно только найти ту слабину в психике неуверенных в себе собеседников, чтобы сыграть на ней в свою пользу.

Часто люди чувствуют себя менее комфортно на чужой, непривычной территории. Это преимущество вполне может использовать принимающая сторона. Обычно приглашать к себе принято оппонентов, чья позиция в переговорах изначально слабее. Поэтому в свою очередь подумайте, стоит ли ехать на встречу или лучше пригласить ваших партнеров к себе. Если для вас ситуация более неблагоприятная, чем для партнеров, или от этой встречи многое зависит, тогда ничего не поделаешь, придется ехать на встречу самим. Существует также другое положение вещей, когда вам терять нечего, вы все равно однозначно окажетесь в выигрыше (или в проигрыше). Тогда место проведения переговоров также не играет роли.

Однако если положение дел еще не определено, позиции не расставлены или вы просто сильнее ваших противников, тогда приглашайте их к себе. Ведь, находясь на своей территории, вы по праву хозяина можете контролировать ход переговоров. Например, в вашей власти сделать перерыв, чтобы пригласить секретаря, предложить кофе или ответить на важный звонок. Кроме того, выбор места расположения в помещении также зависит от вас. Ведь рассадкой занимается принимающая сторона. Тут существует несколько особенностей, которые не помешает знать. Например, расположение участников переговоров друг против друга провоцирует чувство противостояния. Это может вызвать конфликт. Поэтому иногда лучше садиться сбоку от собеседника. Угловое расположение позволяет наблюдать за собеседниками и не ограничивает жестикуляцию. Причем, если вы хотите подчеркнуть уважение к партнеру, лучше садиться слева от него, так как большинству людей удобнее поворачивать голову налево, а не направо.

Дистанция между собеседниками также имеет значение. Слишком большое расстояние подчеркивает разницу в статусе и расхождение во мнениях по данному вопросу. В то время как близкую дистанцию чаще всего устанавливают между приятелями и хорошими знакомыми, что сигнализирует о симпатии. Однако не стоит стремиться слишком сокращать расстояние, пытаясь убедить собеседника или оказать на него давление, как это часто делают неопытные в переговорах и излишне эмоциональные люди. Покушение на личное пространство может спровоцировать агрессию.

Кроме расстояния между собеседниками большое значение имеет обстановка комнаты для переговоров. Некоторые компании настолько увлекаются мастерством манипуляций, что не останавливаются даже перед откровенно «пыточными» приемами. Например, яркий свет, бьющий в глаза с определенной стороны, или «сломанный» кондиционер, который обдувает собеседника струей ледяного воздуха. Иногда комната для переговоров напоминает камеру НКВД, до которой добраться можно только по сети темных коридоров, или больничную палату со стерильно—белыми стенами.

Из более «гуманных» приемов психологического воздействия часто встречается прием «низкие стулья». Например, в известной комедии Чарли Чаплина «Великий диктатор» Гитлер специально сажает Муссолини на низкий стул, чтобы тот почувствовал свое подчиненное положение. К этому часто прибегают и бизнесмены. Таким образом они психологически «дожимают» своих оппонентов. На подсознательном уровне более высокое расположение воспринимается как более выгодная, сильная позиция в переговорах. Глубокие мягкие кресла, наоборот, создают чувство расслабленности и делают собеседника более уступчивым. Если оппонента посадить спиной к двери, то, по наблюдениям психологов, он будет испытывать чувство дискомфорта. Даже частота дыхания и сердцебиения у человека увеличиваются.

Цвет одежды, мебели в помещении также создают определенную атмосферу. Например, черно—белые тона одежды придадут вам торжественность и властность. Они также повышают статус человека.

Яркие цвета настраивают на миролюбивый лад, а вот показная небрежность как бы сигнализирует, что переговоры не имеют для вас большого значения.

Собственно стратегии

Теперь, когда вы узнали все возможные трюки во время переговоров, пришла пора научиться их использовать. От того, как вы будете организовывать ваши действия, зависит характер стратегии. Это тот инструмент, который вы будете употреблять для достижения желаемой цели. Понятно, что человек неопытный будет использовать только несколько простых приемов, в то время как «мастер» – множество разных средств.

Весьма популярны стратегии «когда», «где» и «как». Стратегия «когда» – это правильное чувство времени. Ее используют, чтобы придать динамизм переговорам, которые «застыли» и не видно продвижения.

Стратегии «где» и «как» касаются методов и сферы действия. Часто бывает полезным использовать их одновременно. Ведь чем большим числом разных техник вы владеете, тем выше шансы на успех в переговорах.

Стратегия «когда»

Стратегию «когда» делят на несколько типов.

Ожидание (терпение вознаграждается). Франклин Рузвельт часто рассказывал о китайцах, которые знакомы со стратегией ожидания уже на протяжении четырех тысяч лет своей цивилизации. Однажды посреди толпы ругались двое. Иностранец увидел, как горячо они спорят, и удивился, почему дело не доходит до рукоприкладства. В этом и есть смысл стратегии ожидания – не допускать развития конфликта до точки, с которой не будет возврата. Необходимо знать, когда перестать говорить, оказывать давление на собеседника, дать ему время осмыслить проблему. Если вы выжидаете, откладываете ответ, вместо того чтобы дать его сразу, оттягиваете решение, то вы используете тактику ожидания. Результатом ее является то, что люди со временем приходят к предложенному им решению. Однако используя стратегию ожидания, не забывайте время от времени напоминать о себе.

Удивление. Эта стратегия основана на редкой перемене метода, аргументации или подхода в разговоре. Иногда достаточно изменить тон голоса, чтобы внести оживление в процесс общения. Еще к подобным приемам относят замену того человека, который ведет переговоры. С одной стороны, это можно иметь негативные последствия, но часто риск оправдывается, так как человеку со свежим восприятием проблемы, с новыми идеями гораздо легче увидеть существующие недостатки и пути их удаления. Так же этот прием хорош, когда проблемы в переговорах возникают по причине психологической несовместимости сторон. Тогда, подобно замене на футбольном поле, этот ход может кардинально изменить исход переговоров. Стратегия удивления может касаться также изменения в аргументах спора, в появлении новой информации.

Делай что хочешь. Это довольно рискованная стратегия, но она является также большим искушением. Смысл ее в том, чтобы добиться чего—то, несмотря на интересы второй стороны, а потом поставить своих оппонентов перед фактом. Например, такая ситуация имела место, когда в 1956 году Египет национализировал Суэцкий канал, а Франция и Великобритания выслали войска, надеясь, что США присоединятся к ним, но Америка поступила иначе – помогла Египту. Так что, используя подобную стратегию, следует принимать во внимание все возможные последствия, как позитивные, соответствующие изначальным ожиданиям, так и полностью противоположные. Тот же прием может быть использован в случае, если вам прислан контракт, содержащий условия, с которыми вы не согласны. Вы можете в таком случае вычеркнуть то, что вам не подходит, подписать контракт и отправить его назад. Оппонента в этой ситуации ставят перед фактом – он может вернуть договор, возобновить переговоры или принять изменения. Довольно часто условия действительно принимают.

Отказ. Фирма решила построить в Техасе фабрику. Согласно плану, в строительстве необходимо было использовать сталь. После исследований оказалось, что компании придется иметь дело со сталеварами, а их профсоюз достаточно сильный в штате, что влекло за собой высокие затраты и сложности в переговорах. Тогда фирма вместо того, чтобы платить сумму, навязанную профсоюзом, наняла своих работников. Строительство уже зашло достаточно далеко, когда профсоюз вмешался.

– Вы не имеете права так действовать. Эти люди не принадлежат к профсоюзу.

– Правда? – удивился совет директоров. – Мы не знали. Мы думали, что нам можно привести своих работников в Техас. Но с этого момента мы будем брать на работу только работников, состоящих в профсоюзе.

Профсоюз был доволен таким быстрым решением вопроса, а фирме уже удалось сэкономить значительную сумму на строительстве.

Такой же пример можно привести из выпуска всем известного «Ералаша».

Старший брат спрашивает младшего:

– Я тебя в магазин за кефиром посылал?

– Посылал.

– Рубль дал?

– Дал.

– Кефира не было?

– Не было.

– Гд е деньги?

– Какие деньги (с выражением кристальной честности)?

Диалог повторяется до бесконечности. Наконец, искреннее удивление младшего брата («Какие деньги?») доводит старшего до того, что он сам готов заплатить.

Подобную стратегию используют и в ситуации притворного отказа от выгоды, но только от того, кто ее использует, требуется немного больше выдержки и актерского мастерства. Первоначально кажется, что вы готовы отказаться от дальнейших действий против воли оппонента, но это совсем не так. На самом деле вы просто не афишируете свою позицию и способы ее достижения. Например, одно акционерное общество узнает, что другое предприятие старается получить его в собственность, и уже из—за соответствующих действий курс акций пошел вверх. Тогда акционерное общество принимает те или иные меры и получает информацию, что предприятие отказалось от своих намерений. Однако это только видимость. Предприятие продолжает скупать акции, но через поверенные фонды и остальные фирмы, которые согласны ему в этом помочь. Так продолжается какое—то время, пока компания не обнаруживает, что предприятие получило контрольный пакет акций.

Противоположность – эта стратегия учит действовать против всех существующих на данный момент тенденций. Так, например, Бернард Баух утверждал, что бирже следует покупать, когда все продают, и продавать, когда все покупают. Кажется, это довольно смешно, но на самом деле всегда стоит принимать во внимание существующие обстоятельства.

Ограничения. Бывают разные типы ограничений. В переговорах они могут касаться того, о чем можно говорить, что говорить и с кем. Это также могут быть и ограничения по времени, географическому росту, на который действуют данные условия, или ограничения для конкретной части фирмы. Существует также другая группа ограничений, которые легче отнести к способам давления на вторую сторону, участвующую в процессе обсуждения условий. Это так называемое «мое последнее слово». Оно может касаться цены предложения, уступок, условий, но в любом из этих случаев помните: когда ваши оппоненты ставят ограничения, нет никакого повода, чтобы их принимать, кроме одного: они служат для достижения и ваших целей.

Разберемся сначала с первой группой ограничений. Той, которую нельзя напрямую отнести к условиям. Например, что делать, если второй стороной установлен лимит времени, а вам хотелось бы продолжить переговоры? Ответ: продолжайте, но постарайтесь, чтобы ваш партнер не утратил своего авторитета, ведь это его условие, а вы его ломаете. Лучше всего это сделать с помощью юмора. Однажды на переговорах, назначенных до пяти вечера, одна из сторон установила на часах циферблат без цифры пять. Все смеялись, напряжение спало, а переговоры могли быть продолжены.

Со своей стороны вы также можете, даже должны, быть способны правильно установить ограничения. Опытные участники переговоров назначают их за три дня до Нового года или другого праздника – таким образом, ограничения устанавливаются сами собой. Ведь если вопрос не будет решен, то стороны не смогут спокойно провести выходные или решение затянется на долгий срок.

Существует еще один способ действия в ситуации, когда использовать ограничение – значит, пойти на уступки. Например, вы согласны, что данное условие касается вашей фирмы, но в негативной для вас ситуации она имеет льготы. Вы согласитесь на слияние фирм, но в случае, если акции сильно упадут, вы получите возможность продать их по более высокой цене. Однако бывает, что ограничение устанавливают только для того, чтобы проверить, насколько сильна ваша позиция. Так что если ваш оппонент выдвигает ограничения, это может обозначать, что он не считает вас в данных переговорах стороной сильной и хочет лишний раз в этом убедиться. Этому можно противостоять, но лучше не допускать ситуации, когда партнер уверен, что все равно никуда вы не денетесь и примете его требование.

Что касается второй группы условий, то их проще назвать блефом. Вам говорят: «Все, больше никаких уступок». Однако в большинстве случаев это обозначает: «Твое предложение не вполне мне нравится». Представьте свою позицию иначе, и вы измените цену. Ведь и сейчас в некоторых театрах, отелях и ресторанах бывшего СНГ существует отдельный прейскурант для иностранных граждан. Почему? Неужели мы так любим своих и не любим чужих? Нет. Это потому, что туристы из Европы более платежеспособны, а значит, можно их слегка «развести на деньги». Так что высокие требования, возможно, – показатель того, что вас уважают. Довольны? А вот и зря! Потому что, с другой стороны, завышенные требования ставят и перед новичками, ведь они все равно не разбираются – заплатят и будут даже рады. На одном из иностранных рынков мне предложили заплатить сумму на 50 % выше, чем та, которая была указана на маленьком ценнике, а все потому, что глупая иностранка и так не разберется. Вывод один: узнайте ситуацию, соберите сведения, но пусть оппоненты не догадываются о настоящем уровне ваших возможностей. Пока вы не захотите об этом сказать.

Выдумка (смотрю налево, иду направо). Эта стратегия основана на выполнении видимого действия в каком—либо направлении для отвлечения внимания от настоящей деятельности. Относится это также к ситуациям, когда стоит произвести на оппонента фальшивые впечатления. Это способ лежит в основе некачественной рекламы. Вам так знакомы транспаранты «Скидка 90 %» – заходишь, а скидка всего 10 % или ее просто нет. Зачеркнуты фальшивые цены, осталась та же стоимость. Повторюсь: людям нужны легенды. Волшебная фраза «Но для вас фирма готова сделать уступку…» приманивает не одну сотню покупателей. В наше время, когда информация распространяется молниеносно, можно использовать стратегию выдумки для проверки реакции на действия фирмы еще до того, как событие произойдет в действительности.

Так, в штате Нью—Йорка в Буффало много лет существовал один самый большой отель «Буффало», принадлежащий Стартлеру. Отель не имел себе равных в городе, и Стартлер хотел, чтобы так и оставалось. Уже во время строительства первой гостиницы у него были готовы планы второй. Когда до него дошли слухи, что группа владельцев отелей приезжает в Буффало в поисках новых мест, Стартлер подал свои планы в городское управление по строительству. Владельцы отелей, узнав о них, отказались от своих проектов, а Стартлер забрал свои разработки. Используя подобную стратегию, вы можете делать вид, что занимаетесь важным вопросом, хотя на самом деле он имеет для вас малое значение.

Стратегия «как и где»

Существуют следующие виды этой стратегии.

Участие «мы друзья». При использовании этого приема подчеркивают важность участия третьей стороны, необходимость помощи. Так, хорошим примером подобной ситуации являются международные организации. Например, НАТО. Каждые член этого союза проводит собственную деятельность, но будет поддерживать других. То же мы можем наблюдать на примере американских профсоюзов. 28 августа 1985 года в «Нью—Йорк Таймс» было обозначено, что «каждый профсоюз (морского транспорта) обязан в своем договоре принять условия другого договора, подписанного другим профсоюзом, если они будут более выгодными для членов профсоюза».

Стратегия участия может быть использована не только одной стороной – участником переговоров, но и обеими. Так, сейчас в Москве идет речь о деловом сговоре торговцев недвижимостью и фирм—строителей. Результатом является высокая стоимость жилья. В случае столкновения с таким «многоликим» оппонентом в переговорах следует принимать во внимание интересы всех сторон, участвующих в обсуждении.

Ассоциация «Ты и Я». Эту стратегию часто используют, когда богатые и знаменитые люди рекламируют мыло, шампуни и курят определенные сигареты. Многие идентифицируют себя с этими звездами или их известностью и начинают использовать те или иные продукты. Примером ассоциации может быть недавний страх перед коммунизмом, существовавший в США, когда считалось, что если одна страна «заболела этой болезнью», то и другие могут. Опасность этой тенденции в том, что люди перестают трезво оценивать ситуацию. Ведь ни один шампунь не сделает нас богатым и знаменитым, но мы все равно «ведемся» на престиж и моду. Однако есть и большие плюсы: предложите своему оппоненту не только деньги. Поверьте, за одну возможность стать более уважаемым, узнаваемым, необходимым люди готовы на многое.

Диссоциация (скажи мне, кто твой друг). Эта стратегия полностью противоположна предыдущим. Здесь речь пойдет о негативных ассоциациях. Продукт может быть полностью дискредитирован, если ассоциируется с людьми, имеющими скверную репутацию. Причем плохую славу могут иметь не только люди, но и понятия, слова. Так, предприятие «Американская табачная компания», утверждая, что хочет расширить свою деятельность и стать предприятием многоотраслевым, была вынуждена изменить название на «Американскую марку» (American Brand), чтобы избавиться от негативных ассоциаций, связанных со словом «табачный». Иногда в процессе переговоров такие ситуации могут возникать непроизвольно, и поэтому мой совет: следите за тем, что делаете и говорите, чтобы не произошло следующего.

Японское посольство в Вашингтоне захотело приобрести американское оборудование и пригласило представителей двух американских фирм на встречу со своим представителем. Один из приглашенных был человеком разговорчивым и во всем доминировал, оставляя конкуренту только возможность поддакивать, постоянно отодвигая его на второй план. Среди прочего, он сказал:

– Я люблю вашу страну, не могу дождаться, когда смогу ее снова увидеть.

Японец выслушал его похвалы и, наконец, вежливо спросил, когда он был в Японии последний раз.

– В 1945 году, – ответил болтун, таким образом открывая, что участвовал в американской оккупации.

Ему пришлось признаться, что во время войны он летал на бомбардировщиках США, – и конкурент облегченно вздохнул: переговорщик смущен, японец оказался в более выгодной позиции (сработала диссоциация).

Разные пути. Стратегия основана на том, что в процессе обсуждения вводят сразу несколько вопросов, чтобы быть в состоянии уступить в чем—то одном, а в другом выиграть. Здесь необходимо проявить внимание к мелочам, но не уделять им слишком много времени, так как вторая сторона может начать бороться за них так, будто они самые важные. Если вы все—таки и выиграете, то оппонент будет в свою очередь ожидать от вас уступок в вопросах более важных. К этой стратегии также относят сбор аргументов, направленных на отстаивание самых важных вопросов дискуссии. Не правда ли, напоминает военную тактику, когда орудие направляют на стратегически более важную цель, используя отвлекающие маневры? Этот метод также используют в вопросах, решение которых представляет большую сложность. Например, ваш оппонент требует 50 %-ную скидку. Вы говорите: «Хорошо, я рассмотрю ваше предложение, но тогда вы платите за доставку, которая до этого была бесплатной».

На вырост (забрасываем сети). Цель этой стратегии – охватить как можно больше проблем для решения одновременно. С другой стороны, чтобы избежать уступок, которых от нас требуют, можно самому начать наступление с большей силой и натиском, чем это необходимо.

Так, Рокфеллеры переносили в Нью—Йорк огромное количество престижных предприятий, чтобы удержать цены на недвижимость в городе на высоком уровне. Они воспользовались помощью агента по торговле недвижимостью, чтобы он нашел площадь для строительства главного офиса ООН в Нью—Йорке. Имея в распоряжении большие деньги, он нашел район, застроенный старыми мясными лавками и скотобойнями. Их владельцам агент предложил двойную цену и таким образом быстро скупил земельные участки еще до того, как цены пошли вверх, а они выросли после распространения новости, что участком заинтересовался Рокфеллер. Другим моментом этой стратегии является маскировка слабых сторон вашей фирмы. В этом случае необходимо самому предоставить информацию, характеризующую вас в лучшем свете, оппоненту еще до того, как он получит ее через третьи руки.

Известно, как работают дилеры. Их главная задача: связь между продавцами и покупателями, а также доставка необходимых элементов для товаров. Наиболее частая техника, которую они используют, – это так называемый «выстрел в небо». Обращаясь к большому количеству людей, они рассчитывают на то, что среди них найдется один—два, которые захотят совершить сделку и заплатить процент. Таким образом, чем больше напора и усилий, тем лучший будет результат.

Следующей стратегии стоит уделить особое внимание, хотя бы потому, что ее любят и психологи, и литераторы. Это так называемая стратегия игры («блеф против случая»). Когда с одной стороны учитывают случай, правила, установленные обществом, и способы их обходить. Всем известна игра с монеткой «орел – решка». Попробуйте использовать логику, чтобы отгадать, что выпадет следующий раз, и вы наверняка ошибетесь, но стоит положиться на фортуну, и ваши шансы угадать правильно возрастут. Таким образом, правило случая вступает в игру. Всегда встречаются счастливчики, которым удается использовать это правило в своих целях.

Среди них был барон Лонг, который прославился тем, что сколотил на скачках целое состояние. Его метод назывался «билдинг» и основывался на том, что люди барона перед скачками толпились у окошка букмекерской конторы и отвлекали внимание тех, кто ставил, от лошадей фаворитов. Это делалось, чтобы выплаты в случае выигрыша возросли, а в это время у частных букмекеров другие люди барона ставили огромные суммы на лучших лошадей. Они выигрывали, и кассы платили им до тысячи к одному. Позднее эти букмекеры, чтобы избежать такой практики, изменяли правила ставок. Тем не менее в 1964 году другому известному комбинатору Джону Тернеру удалось сделать то же самое. К окошку кассы он отправил своих людей. Манипуляция прошла так успешно, что победителям выплатили 9875 к одному. Букмекеры, которые в Соединенном Королевстве действуют легально, подали в суд, но судья не усмотрел в действиях Тернера ничего противозаконного. Он определи их как соревнование на уровне интеллекта, из которого комбинатор вышел победителем.

Случайный выбор, статистика. Известно, что многие люди доверяют цифрам, их интересует количество распроданного товара, количество голосов, поданных за того или другого политика, рейтинги популярности. Что ж, вы должны быть готовы предоставить им эти сведения, но сначала стоит ознакомиться с тем, как другие имели дело со статистикой, заставляя ее работать на себя.

Сложно поверить, что The Beatles получили свою мировую известность благодаря числам. Брайан Эпштейн, продюсер группы, был уверен в их успехе задолго до того, как коллектив занял первое место в музыкальных чатах. Поначалу никто не хотел покупать их пластинки. Тогда Брайан Эпштейн отправил своих агентов во все города Англии, в которых составлялись музыкальные рейтинги, и они скупили там все пластинки The Beatles. Позже продюсер продал их в своем музыкальном магазине, а статистика помогла подняться в чатах. Так началась популярность, и это не единственный пример, когда числа можно использовать в своих целях.

Однако следует быть осторожным, так как эта необъективная правда может сыграть против вас. Например, одна большая фирма решила создать отдел, занимающийся производством запчастей. Прежде чем принять решение, она обратилась к соседнему агентству социальных исследований с просьбой узнать ситуацию на рынке, и агентство выбрало для исследований район, в котором у данной фирмы не было конкурентов. Таким образом, создание нового отдела выглядело более чем выгодным. Вывод можно сделать только один: с фактами не поспоришь, но прежде чем верить им безоговорочно, стоит помнить, что на число можно повлиять, и, значит, его нужно проверять.

«Салями». Данная стратегия основана на получении выгоды «кусочек за кусочком», пока вы не завладеваете всем целиком. Используя этот прием, необходимо помнить, что оппонент не должен ни на минуту подумать, что вы хотите получить от него выгоду, даже самую незначительную. Хороший продавец никогда не кладет на весы сразу слишком много товара, чтобы не пришлось его отнимать, – лучше потом добавить.

Хорошим примером и, возможно, автором названия этой стратегии был Матиас Ракоси, первый секретарь венгерской партии коммунистов. Он объяснял своим товарищам действия данной стратегии так: «Если хотите получить салями, которую ваши противники будут охранять любой ценой, то не хватайте ее целиком. Ведь можно отрезать себе тоненький кусочек. Такой, что владелец салями даже не заметит, а если и заметит, то не обеспокоится этим слишком сильно. На завтра вы снова отрежьте себе немного, а потом еще. И так кусочек за кусочком. Вся салями будет ваша».

«Вилка». Это название было позаимствовано из старой артиллерийской терминологии, оно означало выстрел сначала выше, а потом ниже цели. После измерения расстояния между попаданиями выверяли прицел. Что касается стратегии «вилка» в бизнесе, то она характеризуется тем, что следует всегда получать сперва именно то, что вы обозначили, а главное – быть как можно ближе к цели.

Например, один работодатель имел договор с профсоюзом швей. Этот договор выделял четыре группы работников в зависимости от их рода занятости, но работодатель всем сказал, что повысит зарплату, а взамен хотел, чтобы была введена новая классификация работников. Вместо четырех групп должно быть шесть. Стараясь улучшить оплату работников, профсоюз согласился, а работодатель в свою очередь согласился платить больше, но только лучшим специалистам из этих шести групп, а также наиболее квалифицированным работникам. Таким образом, предлагая варианты, он смог удержать среднюю заработную плату на более или менее приемлемом для него уровне.

Помните, что не всегда необходимо быть на сто процентов точным. Иногда ошибка позволяет нам достичь цели эффективнее. Если должник не платит по счетам, вышлите ему напоминание, в котором укажите сумму в два раза выше, тогда он наверняка позвонит, чтобы выяснить, что за несправедливые требования ему предъявлены. Вам останется только признать его правоту и урегулировать недоразумение выплатой вашего долга, тем более что он не так уж велик, как казалось.

Представительство. Возможность использовать в переговорах представителя очень важна. Иногда даже лучше доверить ему переговоры полностью. Интересно то, что писал Френсис Бэкон по этому поводу в своем эссе о переговорах.

В общем, даже лучше решать вопрос […] при помощи посредничества третьих лиц, чем самому […]. При выборе посредника лучше выбрать человека довольно обычного, который вероятнее всего выполнит наши требования и правдиво изложит нам полученный результат, чем того, которому хитрость позволяет из некоторых событий извлечь выгоду для себя и который сможет приукрасить доклад о переговорах и свою роль в них. Также выгодно привлекать к переговорам людей, которые связаны непосредственно с предметом переговоров, так как это ускорит процесс, а также тех, которые подходят к характеру переговоров: смелых – для высказывания претензий; ясно излагающих – для убеждения; расторопных – для поиска и наблюдения и порывистых – для дел, которые сами собой не пойдут так, как этого бы хотелось. Полезно также в качестве посредников приглашать людей, которые до этого удачно выступали от вашего лица в переговорах. Они будут стараться сделать все, чтобы поддержать ваше хорошее мнение о себе.

Выгода от переговоров, проводимых при помощи посредника, в основном заключается в том, что опытный человек в случае обсуждения обязательств нашей стороны перед оппонентами всегда может сказать: «Я не могу принимать подобные решения».

Таким образом, обсуждению подлежат выгоды – и уступки с противоположной стороны и только выгоды с вашей. Однако что делать, если вы не вполне уверены в профессионализме и заинтересованности вашего посредника. Есть способ побудить его действовать на пределе своих возможностей. Существует вид страховки от утрат по вине работника. В случае, когда тот допустит ошибку, обязанность осуждать его или прощать будет перенесена с плеч работодателя на страховую компанию, и утрата в какой—то мере восполнится.

Есть еще один способ, чем—то даже лучше. Он освобождает вас от уплаты страховки и одновременно заставляет работников задумываться о последствиях своих действий. Вы даете посреднику полномочия заполнить документы на страховку, а потом присоединяете ее к личному делу вместо того, чтобы отдать страховой компании. Работник уверен, что соглашение заключено, и теперь он будет думать, что в случае проступка ему придется иметь дело со страховой компанией.

Хотя представитель может оказать большую помощь в переговорах, если будет отстаивать наши интересы, стоит избегать переговоров с посредниками, представляющими оппонентов. Здесь все вышеизложенные преимущества обернутся против нас. Тогда вы будете иметь дело с неоправданно длительным принятием решений, неуверенностью, что этот человек изложит позицию в надлежащей форме, и другими человеческими факторами, такими, как непонимание сферы, которая касается предложения, личные интересы посредника, искажение смысла, неизбежное при двойной передаче сообщения, и др.

Смена уровня. Эта стратегия основана на перемене подхода к проблеме, а то и вовсе смене вопроса, который следует обсудить. Если до этого вы говорили о цене на товар и никак не могли прийти к соглашению, то поговорите о затратах на изготовление товара. Представьте оппоненту контракт, в котором подробно расписаны затраты. Возможно, со своей точки зрения покупатель даже подскажет вам, как их уменьшить. Можно повернуть проблему под таким углом, что она станет уже не вашей, а вашего оппонента. По этому поводу приведу одну старую историю.