Текст книги "Уинстон Черчилль. Последний титан"

Помимо своего появления в народе Черчилль также уделял внимание своему образу, который стал для британцев одним из самых узнаваемых и запоминающихся в годы войны. Еще в 1920-е он отмечал, что «одним из самых обязательных атрибутов каждого публичного человека должен стать некий отличительный знак, по которому его всегда будут узнавать»{290}290
  См.: Churchill W. S. Thoughts and Adventures. P. 29–30.


[Закрыть]. Для Черчилля такими знаками стали пальто, костюм-тройка с неизменным галстуком-бабочкой, необычные шляпы и огромные сигары. Иногда он облачался в военную форму, став единственным главой британского правительства, носившим ее в период своего премьерства. В 1941 году, когда Черчиллю сообщат, что бойцы отрядов Сопротивления рисуют в оккупированной Франции на стенах латинскую букву V, означающую по-французски «победа» (Victoire), а по-голландски – «свобода» (Vrijheid), он включит этот знак в арсенал позиционирования своей личности. Его даже не смутило, что повернутая тыльной стороной ладони к собеседнику, эта комбинация из двух пальцев в Британии и доминионах означает обидное оскорбление. За ним последует Би-би-си, обнаружив, что передача буквы V кодом Морзе – точка-точка-точка-тире – аналогична известному «мотиву Судьбы» из Симфонии № 5 Людвига ван Бетховена – соль, соль, соль, ми-бемоль. Отныне радиокорпорация станет использовать этот музыкальный фрагмент при объявлении военных новостей или в патриотических передачах. На 1941 год придется появление еще одного PR-символа – бульдожьего взгляда, убедительно запечатленного на известном фотопортрете Юсуфом Каршем (1908–2002). Сам Карш признавался, что эта работа стала первой, принесшей ему мировую известность. Этот портрет также стал первым, показавшим миру другого Черчилля. До начала войны запечатлеть такой взгляд на пленку было невозможно потому, что Черчилль еще не сталкивался с такого уровня проблемами и не находил в себе столь мощные силы для отчаянного противостояния.

Важной составляющей военного лидерства Черчилля стали его публичные выступления. Постоянно совершенствуя свой стиль и навыки, он выработал и последовательно придерживался следующих принципов. Во-первых, тщательная подготовка. Не случайно Ф. Э. Смит шутил, что «Уинстон потратил лучшие годы своей жизни на составление экспромтов». Черчилль мог несколько суток готовить ответственные выступления, обдумывая отдельные фразы и того больше – по несколько месяцев, фиксируя их в специальном блокноте. Отработав и согласовав текст на предмет отдельных фактов, он приступал к репетиции, нередко декламируя его во время водных процедур, чем периодически озадачивал дворецкого. Во-вторых, Черчилль старался концентрироваться на идеях. Не перенося пустословов, он подтрунивал в свое время над способностью Рамсея Макдональда «заключить в максимум слов минимум смысла», а также зло отзывался о горе-ораторах, которые «готовы пойти на огромные жертвы ради своих убеждений, только они не знают, за что ратуют, и готовы умереть за правду, только не знают, в чем она состоит». Черчилль считал, что прежде чем начать выступление, оратор должен сам четко представлять, какую мысль он донесет до слушателей и к каким выводам приведет их в конце. Концентрируйтесь не на изложении фактов, а на демонстрации идей, советовал он выступающим на публике. В-третьих, он призывал не пасовать перед аудиторией. «Действуйте, как копер, – делился он своим опытом. – Ударили раз. Отошли, вернулись – снова удар. Не получилось, бейте в третий раз». И уж тем более не бойтесь быть серьезным! «Не нужно потакать прихотям аудитории: дескать, они это не поймут. Куда они денутся! – считал политик. – Раз пришли, пусть слушают!» В-четвертых, использование богатства и многообразия языка для выражения своих мыслей, включая обращение к метафорам и юмору. Черчилль был мастером находить правильные слова, сплетая из них памятные фразы. Например, «никогда еще в истории войн столь многие не зависели в столь многом от столь немногих»{291}291
  См.: Manchester W. Op. cit. Vol. I. P. 32, 359; Hansard. Series 5. Vol. 276. Col. 544; Vol. 364. Col. 1167; Langworth R. M. (ed.). Op. cit. P. 57; Churchill W. S. My Early Life. P. 202.


[Закрыть].

Наиболее часто цитируемыми стали три выступления Черчилля в первые 40 дней его премьерства – 13 мая, 4 и 18 июня. Это были те самые выступления, во время которых он обещал «кровь, труд, слезы и пот»; в которых он объяснял, что «наша цель – победа любой ценой, победа, несмотря на все ужасы; победа, независимо от того, насколько долог и тернист может оказаться к ней путь»; в которых он утверждал, что «мы будем оборонять наш остров, чего бы это ни стоило, мы будем сражаться на побережье, мы будем сражаться в пунктах высадки, мы будем сражаться на полях и на улицах, мы будем сражаться на холмах, мы не сдадимся никогда»; в которых он констатировал конец Битвы за Францию и начало Битвы за Британию с призывом объединиться «ради исполнения нашего долга, и если Содружество наций и империя просуществуют еще тысячу лет, люди скажут: “Это был их звездный час”»{292}292
  См.: Eade C. (ed.) Op. cit. Vol. I. P. 181, 195, 207.


[Закрыть]. Черчилль выбрал рискованный, но, пожалуй, единственный правильный формат – он не стал скрывать критичность положения и тяжесть пути, по которому призывал пройти, но при этом он сумел не допустить паники, передав необходимый настрой и решимость. В его речах мрачному антуражу захлестнувших союзников поражений противопоставлялись столпы человеческих добродетелей – мужество, преданность, самоотверженность, честь и долг. Он смог представить войну как противостояние светы и тьмы, подняв народ на борьбу за высшие человеческие ценности, вселив при этом надежду и веру на благополучный исход.

Выступления Черчилля воспринимались как глоток свежего воздуха. Во время их трансляций по радио в Англии резко сокращалось потребление воды и количество телефонных звонков. Более 60 % взрослого населения страны, прильнув к радиоприемникам, ловили каждое слово своего премьера. С учетом изменившихся технологий и качества речей сегодня трудно понять, насколько сильное влияние оказывали эти выступления. В те дни передачи Би-би-си и ежедневные газеты были единственным источником официальной информации. Выступлениям Черчилля уделялось особое внимание. The Times публиковала их на первой полосе, а Министерство информации издавало в виде отдельных памфлетов. Сам Черчилль впоследствии стал объединять свои речи в сборники, издавая их под редакцией доверенных лиц – сначала сына, затем редактора Sunday Dispatch Чарльза Ида (1903–1964). С 1941 по 1946 год было издано шесть сборников речей Черчилля: «В бою», «Неумолимая борьба», «Конец начала», «Вперед к победе», «Заря свободы» и «Победа». Подобный формат понравился нашему герою, и после войны он (при помощи редакторов) подготовил к публикации еще пять сборников.

Военные выступления британского премьер-министра пользовались популярностью не только на Туманном Альбионе. «Трансляции Би-би-си с выступлениями Черчилля были для нас огромной поддержкой и вселяли в нас мужество», – вспоминал выдающийся дирижер сэр Георг Шолти (1912–1997). Редактор Эвелин Ренч (1882–1966) рассказывал, как сам был свидетелем огромного влияния голоса Черчилля, доносившегося из радиоприемников в Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Сингапуре и Индии. По его словам, этот голос вдохновлял людей даже в таких удаленных уголках планеты, как остров Ява в Голландской Ост-Индии. Когда Нидерланды капитулировали, на крупнейших отелях острова Явы висели портреты Уинстона Черчилля и огромный знак V. Выступления Черчилля не оставили равнодушными даже тех, кто не разделял империалистических взглядов британского премьера. Например, Нельсон Мандела (1918–2013) признавался, как он и его однокурсники из сельского колледжа «собирались около старого радиоприемника слушать вдохновляющие речи Уинстона Черчилля». А в тысячах километров к востоку от Южной Африки, в Полинезии, королева Тонга Салоте Тупоу III (1900–1965) переводила речи Черчилля на тонганский язык для ретрансляции местному населению{293}293
  См.: Solti G. Memoirs. Chicago.: A Capella Books, 1998. P. 53; Eade C. (ed.). Churchill by his Contemporaries. P. 200; Mandela N. Long Walk to Freedom. L.: Abacus, 1995. P. 58; Hixon M. Salote. Dunedin, N.Z.: U. Otago Press, 2000. P. 122.


[Закрыть].

Признавая важность своих выступлений, сам Черчилль не питал иллюзий относительно их истинного значения. «Считается, что мои выступления – это нечто, но они всего лишь часть, причем не самая главная», – заметит он в сентябре 1945 года{294}294
  Цит. по: Moran C. Churchill: Struggle for Survival. P. 9.


[Закрыть]. Впрочем, как и другие методы повышения боевого духа, которые были необходимым, но недостаточным условием для создания эффективной системы управления. Если рассматривать эту систему с позиции Черчилля, то ее эффективность зависела от двух факторов – от наличия данных и взаимодействия с коллегами. Для принятия решений Черчиллю была нужна информация. Но даже при наличии работающего в две смены штата секретарей и помощников главе правительства направлялось настолько большое количество различных документов, что у нашего героя физически не было возможности ознакомиться с ними в полном объеме. Он установил правило, чтобы ежедневный отчет не превышал одной страницы, однако учитывая его периодические возмущения пространными телеграммами от сотрудников посольств и оперативных сводок с фронтов, это правило, судя по всему, выполнялось не всегда{295}295
  См.: Documents. Vol. 15. P. 753; Vol. 16. P. 63, 71, 234.


[Закрыть].

Парадоксальность ситуации заключалась в том, что переизбыток информации сосуществовал одновременно с недостатком актуальных, достоверных, полных и непротиворечивых данных. Для решения этой проблемы Черчилль обращался к разным источникам, каждый из которых имел свои ограничения. Например, официальные статистические данные разных ведомств нередко противоречили друг другу. Трудно было также использовать разведданные, поступавшие сразу из нескольких источников: Секретной разведывательной службы (Secret Intelligence Service; SIS) – знаменитая МИ-6 (Military Intelligence; MI6), которая специализировалась на шпионаже; Правительственной школы кодирования и шифрования, которая занималась криптоаналитикой и радиоэлектронной разведкой; разведывательных служб трех видов вооруженных сил (армии, авиации и флота), а также отдельной службы Министерства экономической войны. За свод и интерпретацию должен был отвечать Объединенный разведывательный комитет, входивший в состав Комитета начальников штабов. Но его деятельность из-за внутренних конфликтов и недоверия приносила мало пользы, по крайней мере, в начале войны.

Еще со времен создания в Адмиралтействе в 1914 году «Комнаты 40» Черчилль был страстным поклонником использования средств криптоаналитики. Во многом благодаря его поддержке в Блетчли-парке была собрана команда лучших математиков, которые взломали коды шифровальной машины «Энигма», используемой люфтваффе. В дальнейшем также были взломаны коды кригсмарине, приблизив победу в Битве за Атлантику. Черчилль называл сотрудников Блетчли-парка «гусынями, несущими золотые яйца». В официальных документах деятельность Блетчли-парка проходила под кодовым названием «Ультра», указывая на высшую степень секретности (Ultra Secret). Не желая «довольствоваться коллективной мудростью», Черчилль «предпочитал лично видеть оригиналы» разведданных. Секретные документы доставлялись ему в ящиках темно-желтого цвета с эмблемой времен правления королевы Виктории – VRI, доступ к которым не имели даже главные личные секретари премьер-министра. У Черчилля был персональный ключ, который он всегда носил с собой на цепочке вокруг талии. Практика лично знакомиться с расшифровками позволяла избежать ошибок интерпретаций со стороны третьих лиц, а также снизить зависимость от разведслужб, но имела и свои недостатки. Работать приходилось с сырыми данными, для обработки и интерпретации которых требовались усилия и информация. Последней у Черчилля могло не быть, что приводило к неверному толкованию. Кроме того, работе с сырыми разведданными препятствовал также объем перехваченных сообщений. Если в начале 1941 года приходило порядка 250 дешифровок люфтваффе в сутки, то через полтора года этот показатель достиг трех тысяч. Несмотря на огромное значение «Ультра», которая позволяла предугадывать действия противника, британскому руководству все равно приходилось принимать многие решения в условиях неопределенности. По этой причине Черчилль, который признавал «ограничения осведомленности» руководителей и тот факт, что на войне «успех нельзя гарантировать», «редко можно действовать наверняка» и приходится забыть о «четкости и определенности», считал, что нужно всегда готовиться к непредвиденным обстоятельствам и своевременно использовать их в свою пользу{296}296
  См.: Черчилль У. С. Указ. соч. Т. 3. С. 178; Т. 2. С. 24; Черчилль У. С. Мировой кризис. Ч. III. Кн. 1. С. 54; Ч. II. С. 251; Documents. Vol. 17. P. 691.


[Закрыть].

Если «Ультра» предоставляла данные, необходимые для принятия новых решений, то отчеты начальников штабов, министров и командующих на местах отражали текущее положение и статус реализации уже принятых решений. По этой линии Черчилля также поджидали сложности и ограничения. То он жаловался, что не получает из Военного министерства необходимое количество телеграмм, требуя от Исмея обеспечить отправку всех телеграмм от трех военных ведомств в Министерство обороны для последующей обработки и передачи важных сведений премьер-министру. То он отчитывал Мортона из-за отсутствия централизованного сбора информации от военных атташе, работающих за рубежом. То он ругался на Линдемана за то, что тот не направляет ему данных об изменениях объемов производства боеприпасов и оружия. То он недоумевал, почему в течение трех недель Синклер так и не представил обещанных прогнозов{297}297
  Documents. Vol. 15. P. 637, 238, 1110; Vol. 17. P. 1348.


[Закрыть]. Примечательно, что в этих эпизодах Черчилль апеллирует к доверенным лицам – Исмею, Мортону, Линдеману и Синклеру. Что уж говорить об остальных.

Но даже наличие данных не означало, что они корректно описывали ситуацию. Сведения могли быть искажены или устареть. Понимая эти и другие особенности «жестких» данных, Черчилль предпочитал не ограничиваться официальными источниками получения информации. Часть данных он черпал из газет, ставя подчиненных в тупик обнаруженными просчетами и нелепостями – неспособностью бомбардировщиков поразить скопление барж, запрет на обмен пайков, несправедливость карательного механизма с заключением под стражу на полгода за кражу двух тюлевых занавесок и тюремный срок в пять лет за воровство нескольких бутылок виски. Были и забавные эпизоды. Прочитав в The Times, что в одной из дивизий для всех введен обязательный экзамен с бегом на семь миль, Черчилль написал военному министру: «Кто руководит этой дивизией и бежит ли он сам семь миль? Если да, тогда он больше подходит для футбола, чем для войны. Мог ли Наполеон пробежать семь миль у Аустерлица? Он был там, чтобы заставить бегать противника»{298}298
  Documents. Vol. 15. P. 860, 1130; Vol. 16. P. 265–266, 173–174; Vol. 17. P. 1428.


[Закрыть].

Чтение газет больше помогало держать в тонусе подчиненных, чем выявлять серьезные проблемы. В отличие от штудирования прессы гораздо больше пользы приносил другой подход британского премьера – лично беседовать с ответственными исполнителями и по мере возможности самому наблюдать за их активностью. Он мог часами инспектировать войска, признаваясь, что беседы с солдатами и командирами помогали ему лучше понять, как победить в войне. Сначала он мотался по стране, а после начала боевых действий на других театрах существенно расширил географию своих поездок. За первые четыре года войны он преодолел свыше 180 тыс. километров, проведя 792 часа или 32 дня на море и 335 часов или 14 суток – в воздухе. К концу войны этот показатель превысил 320 тыс. километров. Учитывая, что шла война, подобные поездки были опасны, и каждая из них могла закончиться трагически. Глава польского правительства в изгнании генерал брони Владислав Сикорский (1881–1943), брат короля принц Джордж герцог Кентский (1902–1942), генерал-лейтенант Уильям Готт (1897–1942) – далеко не полный перечень высокопоставленных лиц, погибших в авиакатастрофах в этот период. Черчилль тоже не раз оказывался на волоске от смерти. То в самолет попала молния, то машина сбилась с курса, то попала под «дружественный огонь» британских ПВО.

Относительно взаимодействия с коллегами, определяющее влияние на решения британского руководства оказывали отношения премьер-министра с начальниками штабов и командующими на местах. Это был трудный и неоднозначный тандем, в котором у каждого были своя правда и свои ошибки. Черчилль, который постоянно генерировал идеи и предлагал новые направления атаки, осуждал военных за «оборонительное, негативное, безынициативное и узколобое мышление», его раздражали их «ограниченность, отсутствие воображения и медлительность». Он осуждал их практику «перегружать свои оперативные планы столь многими факторами безопасности, что они не позволяют вести военные действия в любой форме». Он жаловался Идену, что политики «не получают практически никакой поддержки и вдохновения от своих военных советников». Он ругал военных за то, что они рубят на корню все его намерения, ничего не предлагая взамен, что на все его инициативы они начинают хором исполнять гимн «безопасность в первую очередь». «Нельзя планировать военную операцию, как планируется строительство моста, – объяснял он начальникам штабов, – требуется не гарантия, а талант, импровизация и энергичный ум». На одном из заседаний Военного кабинета возмущенный отсутствием новых предложений с постоянной оппозицией его начинаниям, он даже предложил дать объявление в газеты: требуются новые идеи. Когда премьер-министр Австралии Роберт Мензис (1894–1978), находясь в Лондоне, обратил внимание своего британского коллеги на его авторитарный стиль руководства, с концентрацией инициативы исключительно в своих руках, наш герой ответил ему: «Посмотрите, кто меня окружает. У них нет идей, поэтому единственное, что остается, это предлагать идеи самому». Он отчитывал Комитет начальников штабов за «принятие слабых и неуверенных решений». «Что вы получите, если соберете вместе самого храброго моряка, самого бесстрашного летчика и самого отважного солдата? – спросил он однажды у одного из своих коллег и сам же дал ответ: – Вы получите совокупность их страхов». После войны он писал, что многие решение приходилось принимать в условиях «упорной борьбы против непрерывно выдвигавшегося избитого аргумента о необходимости обеспечения безопасности повсюду». А самих экспертов-планировщиков он называл не иначе как «машины отрицания». «Конечно, планирующие органы должны перебирать в уме все возможные предположения, – считал он, – но, к счастью, в делах человеческих все происходит гораздо проще». «Самые замечательные аргументы всегда используются для обоснования того, чтобы не делать ничего», – возмущался наш герой{299}299
  Documents. Vol. 17. P. 53; Danchev A. Dilly-Dally, or Having the Last Word // Journal of Contemporary History. Vol. 22. 1987. P. 21; Documents. Vol. 18. P. 552, 551, 1781; Vol. 16. P. 1391; Vol. 15. P. 779; Eden R. A. Op. cit. P. 331; Dilks D. (ed.) The Diaries of Sir Alexander Cadogan. P. 461; Freudenberg G. Churchill and Australia. P. 278; Langworth R. M. (ed.). Op. cit. P. 196; Macmillan H. War Diaries. Politics and War in the Mediterranean. P. 295; Черчилль У. С. Вторая мировая война. Т. 2. С. 209; Marder A. J. Op. cit. P. 110.


[Закрыть].

Со стороны военных тоже были претензии к подходам и методам премьер-министра. «Уинстон всегда ждет, что из пустой шляпы появится кролик», – возмущался главком на Среднем Востоке генерал Арчибальд Уэйвелл (1883–1950). Понимая, что предложения Черчилля не учитывают ресурсные, временные, логистические и тактические ограничения, военные иерархи считали участие премьер-министра в планировании и управлении операциями опасным, а свою основную миссию видели в том, чтобы сдерживать активность главы правительства. «Большая часть моей жизни, – признавался генерал Джон Дилл, – тратится не на свершение мной умных поступков, а на предотвращение глупостей со стороны других». «Я не уверен, может именно Уинстон и является величайшей угрозой», – отмечал Дилл, констатируя, что премьер-министр «полон идей, многие из которых замечательны, но большинство – непрактичны». «Он обладает такой напористостью и индивидуальностью, что, похоже, ему никто не способен противостоять», – констатировал генерал. Своему преемнику на посту начальника Имперского генерального штаба – Алану Бруку (1883–1963) – он скажет: «Я иногда задаюсь вопросом, где бы мы оказались, если бы Уинстон мог беспрепятственно делать все что захочет». Брук полностью разделял мнение Дилла, считая, что «Уинстон никогда не был хорош в осознании всех сложностей и последствий тех направлений действий, которым он благоволил; он просто не обращал на них внимания». В то время как премьер-министр Южно-Африканского Союза фельдмаршал Ян Смэтс (1870–1950) заявлял, что «Уинстон незаменим, потому что у него есть идеи», Брук, напротив, считал такое обилие идей недостатком, замечая, что в голове его босса рождается «ежедневно десять идей, из которых только одна хорошая, но сам Уинстон не знает какая именно». Также он возмущался «импульсивной натурой» и манерой Черчилля принимать решения, следуя интуиции вместо логики. «Одному Богу известно, куда он нас заведет!» – восклицал начальник Имперского генерального штаба. Так же, как и его предшественник, Брук считал, что его «главная забота остановить Уинстона от суетливых действий». Аналогично вели себя и другие начальники штабов. «Самым большим достижением» начальника Штаба ВВС, по мнению коллег, «были его споры с Черчиллем по вопросам стратегии и способам ведения войны». Много энергии в этом направлении приходилось тратить и начальнику Военно-морского штаба. По сути, военным экспертам, тесно работавшим с Черчиллем, приходилось сражаться одновременно на двух фронтах: с противником – на просторах необъятной Британской империи и с премьер-министром – часами выслушивая и оспаривая его бесконечные идеи атаковать здесь, там и везде, известные в близком кругу по поздним часам обсуждений как «полуночные прихоти»{300}300
  См.: Danchev A. Op. cit. P. 27, 24, 28–29; Brooke A. War Diaries. P. 214, 96, 319;Moran C. Churchill at War. P. 61; Keegan J. (ed.) Churchill’s Generals. P. 7; Кингстон-Макклори Э. Дж. Руководство войной. С. 222; Reynolds D. In Command of History. P. 342.


[Закрыть].

Приведенные высказывания военных не следует воспринимать буквально. Большинство из них появлялись под влиянием момента после очередного спора или утомительного обсуждения. Тот же Брук, дневники которого переполнены гневными тирадами в адрес премьер-министра, заявлявший, что Черчилль является «самым тяжелым человеком, с которым ему приходилось работать», признавался, что «ни за что на свете не упустил бы возможности работать с ним». Когда выйдут в свет его дневники, он направит один экземпляр Черчиллю со следующей дарственной надписью: «Возможность служить вам была величайшей честью, дарованной мне судьбой». Схожие признания можно найти и у других начальников штабов. Например, адмирал Каннингем, потративший много нервов и сил на споры с Черчиллем, писал впоследствии, что он «никогда, ни на секунду не терял глубочайшего восхищения этим самым замечательным и храбрым англичанином, который благодаря своей энергии, упрямству и исключительной силе характера повел Британию и ее народ»{301}301
  См.: Brooke A. Op. cit. P. 451, XXII; Best G. Churchill. P. 211.


[Закрыть]. Аналогично не следует делать долгоиграющих выводов о нетерпимости и неуважении Черчилля по отношению к военным. Он был искренен в выражении недовольства и порой принимал жесткие кадровые решения, но старался не становиться жертвой эмоций или личных антипатий. И то, что тот же Брук, который постоянно его сдерживал и часто критиковал, прослужил с ним до конца войны, не простая случайность. Они могли спорить и даже ругаться, но сохраняя взаимное уважение к друг другу, преодолевали разногласия и подчиняли личные позиции верховенству общей цели.

Приведенные выше критические высказывания Черчилля и военных друг о друге указывают на другое – на наличие конфликта, весьма распространенного в диаде лидер – эксперт, когда воображение, видение и напор первого уравновешиваются опытом, знаниями и осторожностью второго. Обычно слово «конфликт» имеет отрицательную коннотацию, ассоциируясь с чем-то деструктивным и разрушающим. Но в случае с нашим героем конфликт, наоборот, отражал жизнеспособность и надежность системы управления, в которой встроенный механизм сдержек и противовесов блокировал принятие авантюрных и опасных решений с одной стороны и обеспечивал энергетический посыл для преодоления косности и инерции – с другой. По этой причине стойкость военных, пытающихся убедить Черчилля в неправильности и опасности его предложений, была необходимым и эффективным механизмом принятия взвешенных решений. Когда Брук услышит, что у кого-то сложилось мнение, будто он ненавидит Черчилля, фельдмаршал ответит: «Я не ненавижу его, напротив, я его люблю, но, если наступит день, когда я скажу ему, что он прав, считая на самом деле, что он ошибается, в этот момент он должен избавиться от меня»{302}302
  Best G. Churchill. P. 212.


[Закрыть].

Из описанного конфликта следует важный вывод, без которого понимание военного премьерства Черчилля будет неполным и неправильным. В 1920 году, рассуждая о природе власти, Черчилль сказал Ллойд Джорджу: «Когда кто-то достигает высшей власти и одну за другой преодолевает множество трудностей, появляется серьезная опасность – этот человек начинает думать, что он способен делать все, что пожелает». Черчиллю тоже хотелось бы так думать, но у него таких мыслей не возникало. Несмотря на централизованную систему управления с сосредоточением в своих руках значительной власти, как премьер-министра, лидера Консервативной партии (с октября 1940 года), министра обороны, а также председателя Военного кабинета и Комитета обороны, у него было недостаточно полномочий, чтобы принимать единоличные решения, а также требовать от других неоспоримого исполнения своей воли. «Я должен был уговаривать и увещевать», – признавался он. Кроме того, регулярно «весь характер и система руководства войной ставились под сомнение и вызывали недовольство», а сам он «мог быть в любой момент отстранен от власти голосованием в парламенте». За время его руководства правительством в Палате общин несколько раз проходили голосования о вотумах доверия и недоверия, каждое из которых могло закончиться отставкой нашего героя. «Трудность заключается не в том, чтобы выиграть войну, – констатировал Черчилль, – трудность заключается в том, чтобы убедить людей – глупых людей, позволить тебе это сделать»{303}303
  См.: Documents. Vol. 9. P. 1261; Черчилль У. С. Указ. соч. Т. 5. С. 241; Т. 4. С. 251; Gilbert M. Op. cit. Vol. VII. P. 524; Macmillan H. Op. cit. P. 294.


[Закрыть].

В своих мемуарах Черчилль в ироничной манере признавался: «Все, что я хочу, это согласие с моими желаниями после разумной дискуссии». В спорах он обычно придерживался наступательной тактики, предпочитая эмоциональные и жесткие обсуждения. Начальник Штаба ВВС Портал вспоминал, как однажды во время спора, будучи не согласен с премьер-министром, начал выражаться в резкой форме. Черчилль внимательно его слушал, не сводя с него ледяного взгляда. Когда Портал извинился за свой тон, то услышал в ответ: «На войне главное не вежливость, а здравый смысл». Черчилль не любил молчунов, считая, что «нередко человек молчит, поскольку не знает, что сказать, и пользуется хорошей репутацией только из-за своего молчания». Он ценил сильных, агрессивных и уверенных в себе оппонентов, полагая, что, если кто-то не согласен с ним, он должен убеждать, отстаивать и бороться за свои взгляды. Подобный подход не был лишен недостатков. Некоторые военные, как, например, Портал или Брук, были способны противостоять прессингу премьера, ведя с ним диалог на равных. «Когда я бью по столу и устремляю свой взор на Алана Брука, как вы думаете, что делает он? – отмечал наш герой. – Бьет еще сильнее, еще громче по столу и смотрит мне прямо в глаза в ответ». Но далеко не все обладали такой же стаминой и упрямством. Некоторые просто терялись и оказывались неспособными донести свои доводы. «Когда у меня есть возможность высказаться, я понимаю, что не могу выразить свои мысли настолько же ясно, насколько я понимаю их сам», – жаловался маршал Королевских ВВС Хью Тренчард. Другие под влиянием харизмы премьер-министра теряли способность критически мыслить и оказывались не в состоянии адекватно оценить его предложения. Один из участников подобных прений признавался в письме супруге, что в эти моменты он никогда не бывает до конца уверен: заблуждается Черчилль или премьер-министра озаряет вспышка гениальности и с ним следует соглашаться{304}304
  См.: Churchill W. S. Second World War. Vol. IV. P. 78; Jablonsky D. Churchill: The Great Game and Total War. P. 125; Langworth R. M. (ed.). Op. cit. P. 484; Brooke A. Op. cit. P. XVI; Moran C. Op. cit. P. 88; Documents. Vol. 16. P. 590.


[Закрыть].

Черчилль, который прошел суровую школу Палаты общин, не понимал или не хотел понять, что военные уступали ему в дискуссионных навыках. Он считал, что как они защищают свои взгляды перед ним, также они будут сражаться и с противником на поле боя. И если военачальник неспособен отстоять свою точку зрения, то либо он в ней сам не уверен, либо ему не хватает бойцовских качеств. В итоге это приводило к тому, что основная нагрузка в убеждении премьер-министра ложилась на начальника Имперского генерального штаба – сначала на Дилла, затем на Брука, которые были вынуждены страховать своих коллег, доводя до Черчилля невысказанные аргументы и заканчивая оборванные ответы.

Несмотря на большое значение эмоций и характера участвующих в обсуждении лиц, основное внимание уделялось фактам, логике и рациональности суждений. Иден вспоминал, что совещания с Черчиллем были «прекрасным и уникальным опытом, это мог быть монолог, но никогда – диктат»{305}305
  Eden R. A. Op. cit. P. 575.


[Закрыть]. Порой Черчиллю не хватало аргументов, и тогда он обращался к своему излюбленному приему с переводом темы из плоскости военных в плоскость политических факторов и целей. Иногда он шел на хитрость, используя свойства асимметрии информации и держа в уме сведения, о которых не было известно его оппонентам. Но даже в этих случаях наш герой не всегда добивался своего, вынужденный либо соглашаться и признавать свою неправоту, либо просто молчаливо отступать, в надежде вернуться к вопросу в дальнейшем.

Рассмотрение созданной Черчиллем в годы войны системы управления также будет неполным без упоминания отличительных особенностей лидерского почерка нашего героя, которые формировались на протяжении сорока лет его политической деятельности. В отличие от Рузвельта и своих предшественников – Асквита и Ллойд Джорджа, предпочитавших давать распоряжения в устной форме, все поручения Черчилля фиксировались письменно. Во избежание возможного недопонимания после назначения на пост премьер-министра он даже направил секретарю кабинета генералу Исмею и начальнику Имперского генерального штаба следующее сообщение: «Сразу определимся – все указания, исходящие от меня, даются только в письменном виде, и я не несу никакой ответственности за вопросы национальной обороны, по которым я якобы дал указания, в том случае, если они не зафиксированы письменно». Норман Брук вспоминал, что этот документ произвел в Уайтхолле эффект разорвавшейся бомбы. Исходящие с Даунинг-стрит письменные поручения «значительно оживили и улучшили работу административного аппарата, у всех появилось новое ощущение цели и срочности, все осознали, что штурвал находится в сильных и волевых руках». При постановке задач Черчилль руководствовался принципом персонализации ответственности и фиксации сроков. Аналогичного подхода он старался придерживаться в процессе планирования и принятия стратегических решений. Опираясь на свой многолетний опыт и считая, что «каждый умный человек может составить планы по достижению победы в войне, не неся при этом ответственности за их реализацию», он старался придерживаться следующего правила: «Планы должны разрабатываться только теми, кто имеет власть и несет ответственность за их воплощение в жизнь». Поэтому он со временем вывел из состава Военного кабинета всех политиков с совещательными функциями, оставив только тех, кто возглавлял ведомства и отвечал за критически важные направления{306}306
  См.: Documents. Vol. 15. P. 549; Wheeler-Bennett J. (ed.) Op. cit. P. 20, 22; Churchill W. S. Op. cit. P. 499.


[Закрыть].