Текст книги "Нельзя, но можно"

10. Правила, на которых строится «АндерСон»

В какой-то момент мы поняли, что нам надо формализоваться. Компания существовала уже несколько лет, увеличивался штат, а новые люди, которые приходили к нам, по сути, ничего о нас не знали. Сами того не желая, они изнутри разрушали нашу идеологию. Мы вдруг стали бизнесом, который просто зарабатывает деньги, и перестали быть той компанией, в которой мне бы хотелось работать. Так появился список простых и понятных правил для того, чтобы на входе рассказать человеку о том, что такое «АндерСон». Вот, мы такие, прочитай, и если это не про тебя, то лучше уходи.

Правила сначала были написаны, а потом превращены в книжку-комикс «Правила 12+1», которая выдается каждому новичку и является сборником законов, по которому мы живем и работаем.

ПРАВИЛА 12 + 1

1. Начни с «ЗАЧЕМ»

2. Говори ОТКРЫТО

2.1. Конструктивная критика помогает идти вперед

2.2. Замалчивать ошибки – детский сад

2.3. Сплетни – удел неудачника

3. Деньги не падают с неба

4. Результат – главный критерий успеха

5. Следуй! Предлагай! Действуй!

6. Всегда будь на день быстрее!

7. Вор, выйди вон!

8. Позитив: завоевывай мир весело!

9. Начни с себя и сделай что-то большее!

10. Расти вместе с нами или уходи

11. ГОСТЕЛЮБИЕ: всегда помни, для кого мы стараемся

12. Гордись крутой компанией, в которой ты работаешь

12.1. Гость, который не разделяет нашей философии, – не наш гость

+1 Кто прыгает выше головы СИСТЕМАТИЧЕСКИ, тот босс.

Начни с «зачем?»

Это правило стоит у нас под номером один. Появилось оно так: однажды мы делали каталог тортов для менеджеров по праздникам. Несколько месяцев отдел по маркетингу трудился, люди добросовестно что-то придумывали, рисовали, тратили деньги. А когда мы получили для просмотра готовый вариант, оказалось, что каталог не пригоден для работы. Получился дорогой журнал с красивыми картинками, в котором не было никакой полезной информации. Мы поинтересовались, спросил ли отдел маркетинга у менеджеров по празднику, что именно им нужно в этом каталоге. Выяснилось, что нет. Своей главной задачей они видели создание не рабочего инструмента, а красивого альбома, который гостю будет приятно держать в руках.

Так появилось правило – начни с «зачем?». Если тебе непонятно зачем, то и делать не надо.

Следуй! Предлагай! Действуй!

Это правило родилось после того, как в компании появились процессы, которые невозможно контролировать в ручном режиме, а вовлеченные в них люди принимали решения, руководствуясь собственной правдой, а не правдой «АндерСона».

С этого момента мы попросили сотрудников действовать исходя из следующих установок:

• в любой ситуации работай строго по регламенту;

• если регламент где-то дает сбои, предложи, как его улучшить;

• если ты попал в ситуацию, на которую вообще нет регламента, то самостоятельно принимай решение. Но прежде ответь себе на три вопроса:

1. Хорошо ли то, что я делаю, для «АндерСона»?

2. Хорошо ли это для гостя?

3. Хорошо ли это для моей команды?

Если ответы на все вопросы «да», то действуй.

Гордись крутой компанией и лучшей командой, в которой ты работаешь

Это тоже сформулировалось не сразу. Поначалу мешала ложная скромность, но потом мы поняли, что дело тут вообще не в скромности. Если ты недоволен компанией, тебе не нравится работа, тебя что-то не устраивает, то обсуждать это надо внутри компании. Для этого у нас созданы все условия. И мы понимаем, что критика – это возможность стать лучше. Но если ты считаешь возможным критиковать компанию за нашими спинами, если ты не гордишься своей работой, своей командой, своей компанией, то завтра же пиши заявление и уходи – ты не с нами.

Позитив. Завоевывай мир весело!

Мы не любим нытиков и унылых лузеров. Это правило появилось, когда стало ясно, что мы захлебываемся в потоке неподходящих нам людей. Я вообще не люблю тех, кто жалуется на жизнь. Это касается всего: своей работы, своей семьи, своей страны… Тебе что-то не нравится? Начни с себя, попробуй сам изменить ситуацию. Получай удовольствие от того, что ты делаешь, или найди то дело, которое будет тебя драйвить.

Кто прыгает выше своей головы систематически, тот босс!

Это как раз и есть то самое +1 к нашим двенадцати, правило для руководителей.

Наш руководитель – человек, который много и интенсивно работает. Решив одну задачу, он тут же берется за другую, смотрит, где что можно усовершенствовать, погружается в детали. Перед тем как поручить что-то сотруднику, руководитель должен сам детально разобраться в задаче со всеми ее нюансами и только после этого делегировать. Бездумное делегирование = бездумное выполнение.

И все это для нас сводится в родившийся в компании внутренний слоган и хештег #янеработаюятакживу, он такой, потому что такие мы.

11. Конфликты, которые сделали нас лучше

У меня есть свой взгляд на конфликты и их нужность. Любые конфликты неприятны и энергозатратны. Проходить через них всегда тяжело. Бывают конфликты деструктивные, на выходе из которых ты не получаешь ничего, кроме опустошения и негативных эмоций. А бывают конфликты конструктивные. Они помогают меняться, совершенствоваться, вскрывать и прорабатывать болевые места. И я считаю, что вторые помогают «АндерСону» двигаться вперед. В общем, я за конфликты.

Изменения – это нормально

Однажды одна девушка, работавшая у нас с самого начала, встала и сказала, что она увольняется, потому что не хочет работать в ТАКОЙ компании. Она пришла работать в семейную команду, в которой любой вопрос можно решить в личном разговоре. А теперь появились правила, отчетность, регламенты, показатели. Она больше не хочет работать с нами, потому что теперь наша история – не про людей, а про систему.

Это действительно был тот неизбежный период, когда мы начали систематизироваться. Можно было оставаться маленькой и семейной компанией, но тогда надо было забыть о росте и экспансии. Тот ее демарш на совещании вовремя дал мне сигнал о том, что в такие критичные моменты нужно быть в особенно плотном контакте с людьми. Я стала уделять больше времени тому, чтобы рассказывать сотрудникам о происходящих переменах. Потому что, когда этого понимания нет, им кажется, что над ними издеваются. Новые люди, бумажки, системы – все это стресс, и его нужно преодолевать вместе. Сейчас уже мы все понимаем, что живем в режиме постоянных изменений. Это нормально. Это не трагедия.

Перчатки и шапочки

После переезда на новую фабрику мы начали выстраивать все процессы санитарии и дисциплины заново. Нам очень важно было с самого начала на новом месте выстроить максимально безопасное производство. Одним из требований была новая форма: необходимость носить на кухне наглухо закрытые перчатки и шапочки. И вот ты приходишь – все надевают шапки. Чуть отвернешься – уже без шапок. Переучить людей было невозможно. Даже когда мы сделали на фабрике стеклянную антресоль и стали сверху на всех смотреть, ситуация радикально не изменилась.

В итоге мы поняли, что переучить не удастся – придется поменять правила вместе с людьми. Мы заменили основную часть сотрудников на фабрике. Новым людям сразу выдавали новую униформу: шапочку, бахилы и перчатки и говорили, что у нас можно работать только так и никак иначе. Нарушил – увольнение. Позже прозрачные перчатки мы поменяли на синие, белые шапки – на зеленые. Теперь уже никто не мог сказать: «Я надевал, вы просто сверху не видели». Ситуацию удалось переломить.

Искусство правильного штрафа

Когда тебе что-то кажется понятным и очевидным, но все вокруг этого не видят или нарушают, скорее всего, проблема не в нарушителях. Вот такой пример был и у нас: всем понятно, что строгое соблюдение сроков годности – это краеугольный камень нашего бизнеса. Но даже такое элементарное правило, как соблюдение сроков хранения продукции, стало поводом для очень тяжелого конфликта, через который нам пришлось пройти.

Когда мы поняли, что сознательность в этом вопросе не работает, нарушений много и для нас это превращается в проблему, мы ввели штраф в пять тысяч рублей с последующим увольнением. И тут случился конфликт. Сотрудники кафе стали возмущаться, что их несправедливо наказывают, тогда как они делают всё возможное и нарушения массовые. И тогда выяснилось, что несоблюдение требований по маркировке связано совершенно не со злым умыслом и даже не с невнимательностью, как мы предполагали, а с тем, что маркировка была сделана неудобно для сотрудников кафе. Мы указывали на упаковке только время изготовления, и, чтобы понять, когда выходит срок, людям приходилось в уме прибавлять к этому времени количество часов хранения продукта. Задача усложнялась еще и тем, что все наши десерты имеют разные сроки хранения. Где-то надо было прибавлять восемь, где-то двенадцать, а где-то двадцать четыре часа. В интенсивном рабочем режиме делать это было практически нереально.

Конфликт послужил толчком для анализа ситуации. Мы поменяли принципы маркировки, убрали всё лишнее, оставили только одну строчку «Годен до», и всем сразу стало легче жить. Вот, казалось бы, такая очевидная вещь, и раньше она никому не приходила в голову. Мы также купили новое оборудование для маркировки, и теперь что-то поменять или переклеить так сложно, что лучше соблюдать.

А что касается штрафов, то мы все удержанные деньги перечисляем в благотворительный фонд, у нас даже самого слова «штраф» нет – есть «добровзнос». Это очень важная деталь – теперь у оштрафованных нет ощущения, что компания на них наживается. Также мы даем людям возможность отработать добровзнос, например на фабрике или в центре по работе с гостями. Но у нас с этим жестко: нарушил – отвечай.

Контроль – это не про поймать преступника

Между ошибкой и намеренным злом очень тонкая грань. За обычную человеческую ошибку нельзя штрафовать – надо разговаривать с человеком, объяснять, выяснять, в чем причина, чтобы такое не повторилось. Но если одинаковые ошибки повторяются, то лучше просто расстаться.

Эту грань не всегда чувствуют контролирующие службы. И мы тоже несколько раз на ней обжигались. Вместо того чтобы налаживать структуру так, чтобы ошибиться было невозможно, контролеры были нацелены на выявление и поимку преступников. Переломить эту программу в головах было очень сложно. Но постепенно мы научились выявлять и устранять системные вещи, которые ведут к ошибкам. Мне не нужно знать, кто виноват. Я хочу понять, почему это произошло и что вы сделали для того, чтобы это не повторилось.

12. Про знания

Кого я не беру на работу? Экспертов-всезнаек. Вообще, мне кажется, что экспертность – это то, что может убить любую компанию, потому что часто гордыня таких людей не позволяет им впустить новые знания в свой мозг. Я исхожу из того, что всегда есть чему учиться и чем больше я знаю, тем больше я НЕ знаю. Я исхожу из того, что всегда есть чему учиться. Я сама стараюсь выделять на обучение хотя бы два дня в месяц и фокусироваться на максимально прикладных вещах. Например, я не хожу на тренинги, которые работают с моей мотивацией. Во-первых, мне некогда. А во-вторых, мне кажется, что это хорошо в определенном возрасте или в определенный момент жизни, когда тебе нужен пинок или вдохновение. У меня же этого много: и пинков, и вдохновения. Я хожу только на очень практичные мероприятия. И если я кому-то что-то советую в области учебы, то это всегда основано на личном опыте и конкретных инструментах, которые я оттуда взяла в копилочку. Делюсь.

Мастер неудобных вопросов

Людям, которые так же, как и я, сталкиваются с дефицитом времени, хотят слышать правду и уместные, точные вопросы, я рекомендую пойти на тренинг к французскому эксперту, директору Парижского института практической философии Оскару Бренифье. Правда, запастись перед этим успокоительным, ибо, по статистике, курс Бренифье заканчивает лишь треть учеников. Но это точно работает, проверено. Для меня две самые важные вещи, которым учит Бренифье в приложении к бизнесу, – это задавать вопросы и отвечать на них.

Про вопросы. Например, все мы точно знаем в теории, что вопрос начинается с вопросительного слова, заканчивается вопросительным знаком и содержит не более двенадцати слов. Если слов больше, то это уже не вопрос, это речь про себя. Ну и секрет не открою, что лучший способ получить толковый ответ – это уметь задать правильно вопрос. Но как мало кто это соблюдает и в жизни, и в работе.

Так же и с ответом. Если я спрашиваю, сделал ли ты работу, не надо начинать со слов «знаешь, тут такое дело», «потому что», «дело в том, что». Есть только «да» или «нет». Если меня интересует, почему ты не сделал, я задам тебе этот вопрос. Сейчас я спрашиваю только одно – сделал или не сделал.

Когда одно колесо треугольное, второе квадратное, третье круглое

В найме сотрудников и анализе, почему команда не едет, нам помогает поведенческая модель DISC. Мы пользуемся ею очень активно. Для интеграции этого инструмента внутри компании мы привлекаем преподавателя из «Сколково» Татьяну Щербань. DISC рассматривает четыре основных поведенческих типа людей и их сочетания, что помогает нам понять, кого и на какие задачи ставить. Где-то нам нужны люди D – принимающие решения, волевые и целеустремленные, где-то S – внимательные, доброжелательные и способные талантливо выполнять рутинную работу, где-то С – ориентированные на решение проблемы, организованные и скрупулезные, а где-то I – креативные, коммуникативные и любящие быть в центре внимания.

Как сделать так, чтобы бухгалтер не стал главным человеком в компании

Есть бизнес-семинар Business School for Owner, который ведет Александр Фукс. Он говорит о не очень популярных вещах и совсем непоэтичных проблемах предпринимателей и собственников бизнеса, которые зачастую боятся и не любят озвучивать. Его тренинг не про людей и то, какие все вокруг прекрасные, а про то, что делать, когда не на кого положиться. Как выстроить работу бухгалтерии, когда ты в ней ничего не понимаешь. Как вообще выстроить работу человека, в деталях функционала которого ты ничего не понимаешь. А такая работа есть, особенно когда компания уже немаленькая. Я не кондитер и еще не сто профессий, которые есть в «АндерСоне». Я знаю, как их организовать, но не знаю, как детально проверить.

На все эти случаи Фукс дает конкретные инструменты. Например, как сделать так, чтобы бухгалтер не стал главным человеком в компании, как предотвратить мошенничество в бизнесе, как справиться со «звездами» и не потерять бизнес. Очень злободневно.

Что делать, если ты совсем не сахар

Еще одна методика, которой мы пользуемся, называется «Хоган» (система оценки персонала Hogan). Мы используем ее для подбора сотрудников и для работы внутри компании, чтобы понять, кто с кем сработается и кого кем надо дополнить. Она дает объективную картину тебя самого: какой у тебя потенциал, как тебя видят люди, какие у тебя деструкторы и как ты можешь использовать их во благо, а не во вред. Это возможность посмотреть в зеркало и увидеть то, что тебе никто никогда не скажет, потому что сказать человеку правду очень страшно. Вот ты смотришь на свои результаты и понимаешь, что вообще-то с тобой очень тяжело.

После того как я начала работать с «Хоганом», я научилась честно говорить людям о том, какая я. Когда я нанимаю человека на работу, я ему сразу рассказываю правила коммуникации со мной, чтобы облегчить жизнь нам обоим. Мне, например, не нужно приносить большие красивые картинки или делать презентацию в Power Point. Я не люблю, когда со мной долго разговаривают. Я люблю четко, по делу и с цифрами. Если тебе нечего ответить на мой вопрос, то лучше честно об этом скажи. Для меня это уважительно и понятно.

13. Дайте мне точку опоры, и я… пойму, чего я хочу

Бывают глобальные удачи. Ты просто идешь вперед, и вдруг раз – и случается какое-то резкое ускорение. Что-то похожее есть в детских настольных играх: твоя фишка стоит на своей клеточке, ты кидаешь кости, делаешь ход и попадаешь на точку, с которой по правилам игры переносишься на десять шагов вперед. И вот такой глобальной удачей для меня стала бизнес-школа «Сколково».

Это вообще очень важно – оказаться в правильном месте, в правильное время и среди правильных людей. А в тот момент именно этот поступок стал для меня определяющим на несколько лет мое развитие и как человека, и как предпринимателя. Я считаю, что рост компании, любые изменения в компании – это всегда результат трансформации личности собственника, управляющего компанией человека. Компания меняется с лидера. То, как будет жить компания, с каким настроением она будет завоевывать или выстраивать мир вокруг себя, зависит исключительно от меня. Вообще, когда я шла в школу, то не была уверена, что смогу существовать в таком режиме. Это был первый раз, когда компания на несколько месяцев оставалась без меня. На целых пять месяцев. И в ней ничего не развалилось.

Оторвавшись от ежедневных задач и освободив голову, я стала думать о вещах, на которые обычно у меня не хватало сил. Например, я задумалась о ДНК всего того, что делаю. Наша студенческая группа даже разработала схему поиска ДНК компании и формирования вокруг этого ценности компании. Главная ценность учебы в «Сколково» – не в знаниях, которые, безусловно, важны. Ценность именно в том, что ты выходишь за грани своей обычной реальности и видишь, что мир вокруг больше, чем тот, в котором ты живешь.

За той горой точно что-то есть. Идем туда!

Еще одной удачей внутри удачи для меня стала наша рабочая мини-группа на программе «Практика» в «Сколково». Она сформировалась из очень интересных и совершенно разных людей. В ней было два собственника бизнеса и два генеральных директора. Благодаря им я смогла наконец увидеть мир таким, каким его видят сотрудники, работая с такими, как я, шизофрениками-предпринимателями. А ведь это действительно два разных мира.

Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону. По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», – говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потом что впереди гора. «Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот всё. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» – отвечает генеральный директор.

Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем – просто стоит на месте. Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании. Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое видение.

Когда цена твоей ошибки – ноль

На первом модуле в «Сколково» у нас была бизнес-игра, которую я достаточно легко выиграла. На втором модуле мы снова играли, но уже нашей мини-группой, и, когда раздался свисток, я сделала ровно то же самое, что и в первый раз, – я побежала делать… а все остальные побежали за мной. Это ведь игра на время, думать некогда, обсуждать – тем более. Эту игру мы тоже выиграли. Но когда я начала анализировать, то мое ликование сменилось ощущением полного провала. Я поняла, что второй раз подряд потратила игру на то, что я и так уже умею, – выигрывать в одиночку.

В третий раз я поступила иначе. Я никуда не побежала. Хотя у меня пятки горели. Я села и спросила: «У кого есть идеи?» Я поняла, что у людей вокруг тоже есть стратегия, и она ничуть не хуже моей, а в чем-то даже и лучше. В такой игре цена твоей ошибки – ноль, а вот польза громадна. Это реальный шанс попробовать разные поведенческие модели, набивая шишки понарошку, а не в жизни. Возможность, которой люди часто не пользуются. А зря.

14. Люди, которые незаметно для них самих сделали «АндерСон» «АндерСоном»

Всем, что со мной происходило и происходит, я обязана моей семье:

• моим замечательным родителям Анатолию и Валентине Шлемовым, которых, к сожалению, уже нет со мной. Но я ежедневно благодарю судьбу за то, что мне посчастливилось родиться и стать человеком именно в моей семье;

• моей креативной и лучшей в мире младшей сестре Екатерине Гамовой, благодаря невероятному таланту которой и появилось все самое смешное, трогательное, забавное и любимое в «АндерСоне»;

• моим детям за их креатив;

• моему партнеру, другу и любимому человеку за поддержку во всем.

А теперь одна из ценностей книги про «АндерСон» – МОИ СОКРОВИЩА, накопленные за годы работы лучшие специалисты, которые помогают мне делать «АндерСон» каждый день чуть сильнее, у которых я учусь и которых смело рекомендую всем. Пользуйтесь:

Инна Абрамова – великолепный консультант-практик, специалист по организационному развитию, много раз помогавшая нам в запутанных вопросах нашей быстро меняющейся оргструктуры и мотивации.

Гули Базарова – директор «Института практической психологии» НИУ «Высшая школа экономики», лучший модератор групповых дискуссий и замечательный тренер-практик, обучающий всяким хитростям и приемчикам, сильно помогающим нам, женщинам-предпринимателям, добиваться успеха быстрее и с меньшими усилиями.

Сергей и Виктория Бехтеревы – форум и сообщество «Бизнес со смыслом» и компания «Правила игры», – к которым смело можно идти не только за поисками смысла, но и тренировать и выстраивать всё, что касается фасилитации для лидеров и умения организовать рабочий процесс так, чтобы работать в рабочее время.

Елена Бондаренко – директор и соразработчик всех предпринимательских программ бизнес-школы «Сколково». Женщина великого ума и великой силы, способная декомпозировать управленческую компетенцию и донести ее не как теорию, а как системную картину, применимую для любого бизнеса, создающая и поддерживающая предпринимательскую культуру в нашей стране. Смело рекомендую, если соберетесь учиться, любую предпринимательскую программу, разработанную ей.

Михаил Воронин и его Reforum и «Атланты», собирающие самое масштабное и цельное сообщество предпринимателей и топ-менеджеров, готовых быть лидером не только своего бизнеса, но и своей индустрии, своей страны и мира. Вот так вот громко, но правда. Я не пропускаю ни одного.

Дмитрий Гриц – блестящий адвокат-практик, лучший из тех, кто защищает интересы предпринимателей (проверено многократно мной и моими коллегами). А выступления и тренинги Дмитрия – лучшее, что я когда-либо слышала по теме правовой грамотности. Мало того что это мегаполезно, так еще и совершенно не скучно даже тем, кого клонит в сон от любого юридического термина.

Филипп Гузенюк – коуч мирового класса, «Счастье в деятельности». И если вы считаете, что работа может и должна давать радость, энергию и драйв, то Филипп лучше всех и максимально практично может научить этот драйв добывать из воздуха.

Дмитрий Левицкий, Гоша Карпенко и Женя Суфиянова: их «HURMA менеджмент» – самые толковые и самые практичные тренинги и конференции, если вы все-таки решили пойти созидать в индустрии гостеприимства. Ну и, конечно, GASTREET, где каждый год можно встретить абсолютно всех опинион-мейкеров ресторанного бизнеса и где в общении рождаются те проекты, о которых потом все говорят.

Елена Черникова – управляющий партнер компании «Новые Правила», автор концепции «Культура Инноваций», лучшая в работе с дизайн-мышлением, помогает нам и таким, как мы, создавать сильную культуру, запуская креативность, творчество и инновационные подходы.

Виктория Шиманская – пионер системы обучения детей и взрослых эмоциональному интеллекту. И еще мы с Викой сейчас готовим специальный курс для предпринимателей «Как не рассыпаться от критики» – очень актуальная для многих из нас тема.

Андрей Шишаков – профессор-практик «Сколково», практикующий Executive Coach и высший управленец с опытом работы в лидирующих международных и российских корпорациях. Его «Стратегирование» спасло в какой-то момент и меня, и компанию от потери ориентации, он помогает найти дорогу, даже если ну очень темно.

И это, конечно, совсем не все. Каждый месяц в мою копилочку попадают новые прекрасные люди, которые совершенно точно влияют на то, какой «Андерсон», какой он будет завтра и через десять лет.

Поэтому общение, общение, общение…

Предпринимательские сообщества EO и YPO, форумы, выставки, поездки, даже если вы интроверт, как я, – это самое лучшее, самое практичное обучение, общение с такими же, как вы, предпринимателями. Не важно, из какой отрасли; чем неизвестнее она для вас будет, тем больше пользы и смысла. На пересечении всего этого рождаются по-настоящему крутые идеи.