Текст книги "Работа без страха. Как создать в компании психологически безопасную среду для максимальной командной эффективности"

Айлин Фишер принадлежит к числу лидеров, называющих себя «Незнайками»[220]220
  Tenney M. “Be a Don’t Knower: One of Eileen Fisher’s Secrets to Success.” The Huffington Post. May 15, 2015. https://www.huffingtonpost.com/matt-tenney/be-a-dont-knower-one-of-e_b_7242468.html. Проверено 12 июня 2018 г.


[Закрыть]. Она основала свой ныне прославленный бренд одежды в 1984 г. в возрасте 34 лет, не умея шить и мало что зная о моде или бизнесе. Сегодня, будучи лидером, Фишер подает пример уязвимости и скромности, которые, что неудивительно, помогают создавать психологическую безопасность на рабочем месте, как мы подробнее узнаем из главы 7. Она честно говорит о своих трудностях и страхах. В молодости она была болезненно застенчива и боялась пойти в Bloomingdale’s со своими первыми моделями одежды, опасаясь отказа. Вдохновившись кимоно во время работы графическим дизайнером в Японии, она воспользовалась стендом одной подруги на выставке искусств и ремесел Boutique Show и умением другой подруги шить и запустила свою компанию, придумав сначала четыре, а затем восемь моделей одежды и выставив их на одолженном стенде. Во время первой выставки она получила заказы от закупщиков на $3000, а на второй с удивлением обнаружила, что закупщики выстраиваются в очередь, и получила заказов на $40 000[221]221
  Malcolm J. “Nobody’s Looking At You: Eileen Fisher and the art of understatement.” The New Yorker. September 23, 2013. https://www.newyorker.com/magazine/2013/09/23/nobodys-looking-atyou. Проверено 12 июня 2018 г.


[Закрыть].

Сегодня компания Eileen Fisher управляет примерно 70 розничными магазинами, которые в 2016 г. принесли доход в размере между $400 млн и $500 млн[222]222
  Fernandez C. “Eileen Fisher Makes Strides Towards Circularity With ‘Tiny Factory.’” The Business of Fashion. December 6, 2017. https://www.businessoffashion.com/articles/intelligence/eileenfisher-makes-strides-towards-circularity-with-tiny-factory. Проверено 8 июня 2018 г.


[Закрыть]. Компания является поставщиком для многих других магазинов одежды и регулярно признается одним из лучших работодателей. В отличие от компаний, описанных в главе 3, которые столкнулись с огромными неудачами, Eileen Fisher постоянно растет и претерпевает продуманные, продуктивные изменения, не запятнанные финансовыми или юридическими неурядицами или проблемами с безопасностью. Ее методы и структура управления создали образец психологической безопасности.

Скромная слушательница

Фишер говорит, что ей от природы свойственно слушать других, что помогает ей сделать «незнание» положительным качеством. Основав компанию, она обнаружила, что комбинация этих двух черт характера является преимуществом. Как она говорит: «Когда ты не знаешь и очень внимательно слушаешь, люди хотят помочь тебе. Они хотят поделиться знаниями»[223]223
  Tenney M. May 15, 2015, в цитируемой работе.


[Закрыть]. Очевидно, что ей удалось сохранить уязвимость и восприимчивость ее изначального «незнания», хотя она и стала опытным лидером популярного бренда в индустрии моды. Одним из результатов управления с помощью незнания является, по словам Фишер, то, что «люди чувствуют, что исследовать собственные идеи безопасно, и не считают, что должны делать только то, что им говорят»[224]224
  Там же.


[Закрыть].

Одежда Eileen Fisher отличается простыми линиями и струящимися силуэтами. То же самое можно сказать о том, как в компании проводятся собрания. Люди садятся в круг, чтобы не подчеркивать иерархию, а напротив, поддержать то, что в компании называется «лидером на каждом стуле»[225]225
  По словам Дженет Малкольм, Фишер придерживается философии, сформулированной в книге 2010 г. The Circle Way: A Leader in Every Chair («Метод круга: Лидер на каждом стуле») авторства Энн Лини и Кристины Болдуин (опубликовано издательством Barret-Koehler), где круговое лидерство выступает одновременно в роли новой парадигмы для группового сотрудничества и метода, опирающегося на круговое «наследие» культур американских индейцев и аборигенов Австралии.


[Закрыть]. Для создания осознанности и внимания, благоприятных для среды, где все сотрудничают и вносят свой вклад, собрания начинаются с минуты тишины. Иногда из рук в руки передается какой-нибудь предмет, например, тыква. Человек может и должен высказаться, получив предмет в руки[226]226
  Malcolm J. September 23, 2013, в цитируемой работе.


[Закрыть]. Суть в том, что Фишер, как и другие лидеры из этой главы, официально закрепила очень специфические процессы, помогающие создать психологическую безопасность.

Среди вещей, которые Фишер прекрасно знает, – ощущение, что выражать свое мнение небезопасно. В школе она чувствовала, что высказываться означало риск подвергнуться критике, унижению и попасть в неловкую ситуацию. В результате она привыкла, что «безопаснее ничего не говорить, чем пытаться понять, что ты думаешь и что хочешь сказать»[227]227
  Там же.


[Закрыть]. Возможно, отчасти поэтому она так осознанно и тщательно создавала среду, где сотрудники чувствуют, что могут безопасно высказывать свою точку зрения. Фишер поясняет: «Мне свойственно задавать вопросы, привлекать к разговору подходящих людей и каждому давать слово. Коллективный процесс сотрудничества дает массу энергии, которая является источником творчества и инноваций»[228]228
  Dunbar M. F. “Designer Eileen Fisher on how Finding Purpose Changed Her Company. Conscious Company Media. July 4, 2015. https://consciouscompanymedia.com/sustainable-business/designereileen-fisher-on-how-finding-purpose-changed-her-company/. Проверено 8 июня 2018 г.


[Закрыть]. Интересно, что Фишер как дизайнер не ищет «правильных ответов», а стремится услышать разные мнения, создающие совместный процесс и творческую энергию. Именно эту энергию, а не немедленный результат, она называет успехом.

Разрешение на интерес

Когда Фишер рассказывает, как возникают проекты и инициативы в ее организации, она подчеркивает, что поощряет страстное увлечение сотрудников и дает им «разрешение на интерес»[229]229
  Там же.


[Закрыть]. Например, ее ассистент, Эми Холл, выросла в компании до директора по социальной ответственности, следуя своему страстному интересу к тому, как компания управляет своими фабриками и обращается с их рабочими и в конце концов приняв участие в разработке стандартов работы фабрик по всему миру. В 2013 г. на четырехдневной выездной конференции, посвященной развитию компании, ее сотрудники взяли на себя обязательство к 2020 г. производить одежду только экологически безопасными методами. Хотя идея изначально и не принадлежала Фишер, она хотела выразить поддержку и поняла, как важно просто сказать «да». Она не называет себя генеральным директором, однако осознала, что «говоря “да”, ты даешь людям разрешение» идти вперед[230]230
  Там же.


[Закрыть].

Как любой другой компании, Eileen Fisher приходится меняться и расти. Фишер отказалась от предложений сделать компанию публичной, как и от ее продажи Liz Claiborne, более крупному бренду женской одежды, потому что она не чувствовала, что им достаточно интересны стиль и видение ее компании. Вместо этого в 2005 г. Фишер решила передать часть компании во владение ее сотрудникам. В 2009 г. бренд претерпел крупные изменения в сфере маркетинга и продуктовых линий, чтобы стать привлекательным не только для преданных клиенток, стареющих вместе с самой Фишер, но и для более молодых женщин. В последнее время Фишер рассматривает идею поддержки женщин и девушек как часть миссии компании и с этой целью основала Институт лидерства Айлин Фишер. Компания также предоставляет гранты женщинам-предпринимателям и некоммерческим организациям, занимающимся развитием лидерских качеств у женщин и девушек[231]231
  “Business as a Movement.” Eileen Fisher. https://www.eileenfisher.com/business-as-a-movement/business-as-a-movement. Проверено 8 июня 2018 г.


[Закрыть].

На самом деле Фишер многое знает. Как она говорит: «Со временем я поняла, что мне есть что сказать, особенно на тему экологичности бизнеса как движения. Мой голос имеет значение»[232]232
  “Eileen Fisher, No Excuses.” A Green Beauty. December 7, 2016. https://agreenbeauty.com/fashion/eileen-fisher-no-excuses. Проверено 8 июня 2018 г.


[Закрыть]. Возможно, Фишер меньше всех осознает силу своего голоса. Как говорит о ее сезонных коллекциях Фрэнк Газетта, президент Macy’s North, продающей одежду Eileen Fisher, «голос Айлин всегда слышен»[233]233
  Beckett W. “Eileen Fisher: A Pocket of Prosperity.” Women’s Wear Daily. October 17, 2007.


[Закрыть].

Голос Айлин хорошо слышен (и ее действия заметны) в индустрии моды, так как она готова рисковать и терпеть неудачу. В любой творческой отрасли неудача – часть жизни. Большинство придуманных моделей так и не реализуется. Аналогично большая часть отснятого материала для фильма режется при монтаже, а многие финансовые сделки терпят неудачу прежде, чем вы попадете в победители. Все больше и больше людей в ведущих компаниях по всему миру усваивают понятие хорошей неудачи, позволяющей быстрее добиться успеха. Но какой бы привлекательной и логичной ни была идея обучения на ошибках, правда заключается в том, что в действительности никто не хочет терпеть неудачу.

Когда неудача помогает

Команда умных, мотивированных людей в Пало-Альто целых два года работала над инновационным проектом. Их целью была разработка процесса превращения морской воды в доступное топливо. Можно подумать, что это невозможно. Но ученые уже придумали технологию, позволяющую производить такое топливо в небольших количествах. Задача проекта Foghorn, как назвали предприятие, заключалась в том, чтобы оценить коммерческую жизнеспособность процесса при массовом производстве. Однако спустя два года упорной работы команда была вынуждена признать, что не может снизить затраты на производство настолько, чтобы получать конкурентоспособное с экономической точки зрения топливо, особенно с учетом падения цен на нефть. Они решили завершить проект.

Была ли уволена команда? Унижена? Или, может быть, ее члены неделями ходили повесив головы? Вовсе нет. Каждый сотрудник проекта Foghorn получил от компании премию[234]234
  Thompson D. “Google X and the Science of Radical Creativity.” The Atlantic. November 2017. https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2017/11/x-google-moonshot-factory/540648/. Проверено 8 июня 2018 г.


[Закрыть].

Сделайте так, чтобы терпеть неудачу было безопасно

Этой компанией была Google X, лаборатория изобретений и инноваций, действующая как независимое образование в рамках Alphabet, материнской компании Google. Миссия Х, как сокращенно стали называть компанию, состоит в запуске прорывных технологий, которые призваны сделать мир лучше[235]235
  “What We Do.” X. https://x.company/about/. Проверено 8 июня 2018 г.


[Закрыть].

Ее цель – разрабатывать и коммерциализировать радикальные, меняющие мир решения крупных проблем и добиваться прорывов, которые в конце концов могут стать следующей Google[236]236
  Thompson D. November, 2017, в цитируемой работе.


[Закрыть]. Умная неудача является неотъемлемой частью успеха X. Поэтому мы можем многое узнать о том, как сделать неудачу эффективной, и об образе мыслей, который поощряют лидеры, чтобы сделать неудачу приемлемой для своих организаций.

Может показаться, что идея вознаграждать людей за неудачу создает спорный стимул, однако, если присмотреться внимательнее, можно увидеть в ней бизнес-логику, особенно в исследовательских организациях, преследующих масштабные, смелые цели. Астро Теллер, генеральный директор компании X, или, точнее, «Капитан прорывов», считает прекрасной экономической стратегией вознаграждать людей за отсев бесперспективных проектов, с которыми в противном случае мучились бы годами и которые высасывали бы из компании ресурсы[237]237
  Там же.


[Закрыть]. Иначе говоря, нужно провалить множество попыток, прежде чем добиться успеха. X ежегодно рассматривает свыше 100 смелых идей в областях от чистой энергии до экологического сельского хозяйства и искусственного интеллекта. Однако лишь немногие из этих идей становятся проектами, над которыми компания работает в полную силу[238]238
  Там же.


[Закрыть].

В своем выступлении на TED в 2016 г. Теллер рассказал, почему и как X «делает неудачу безопасной».

Нельзя кричать на людей и тем самым провоцировать их на неудачу. Люди сопротивляются. Они беспокоятся. «Что случится, если я потерплю неудачу? Надо мною будут смеяться? Меня уволят?» Единственный способ сделать так, чтобы люди работали над крупными, рискованными и смелыми идеями и в первую очередь пытались реализовать самые сложные части задачи, – дать им пойти по пути наименьшего сопротивления. Мы изо всех сил стараемся сделать так, чтобы терпеть неудачу было безопасно. Команды отказываются от идеи, как только получают доказательства ее нежизнеспособности, потому что их вознаграждают за это. Им аплодируют коллеги. Их обнимает и «дает пять» менеджер, в том числе я. Они получают за это повышение. Мы даем премии каждому члену команды, покончившей с проектом, – и той, где работали двое, и той, где более 30 человек[239]239
  Teller A. “The Unexpected Benefit of Celebrating Failure.” TED. 2016. https://www.ted.com/talks/astro_teller_the_unexpected_benefit_of_celebrating_failure. Проверено 8 июня 2018 г.


[Закрыть].

Теллер подчеркивает, как неприятно терпеть неудачу, особенно на работе. Естественно, мы волнуемся, что подумают о нас другие, и о том, как бы не потерять работу. Поэтому, если лидер не будет целенаправленно и активно создавать атмосферу, в которой неудачи психологически безопасны, люди будут стремиться избегать их.

Быстрая оценка

Не меньшее значение, чем создание психологически безопасной среды, имеет разработка специального процесса анализа неудач. Теллер и X осуществляют свою миссию с помощью процесса дисциплинированного эксперимента. Аналогично тому, как ученые ищут доказательства, опровергающие их гипотезы, компания ищет доказательства того, что ее самые оптимистичные и идеалистичные идеи не сработают, поэтому лучше как можно скорее избавиться от них и перейти к следующим[240]240
  “Celebrating Failure Fuels Moonshots.” Stanford ECorner, April 20, 2016. https://ecorner.stanford.edu/podcast/celebrating-failure-fuelsmoonshots/. Проверено 8 июня 2018 г.


[Закрыть]. Предложения поступают как изнутри компании, так и извне. Чтобы обеспечить работу только над самыми перспективными идеями, в компании создана «Команда быстрой оценки», которая обрабатывает предложения, оценивает их и дает зеленый свет только тем, которые кажутся достижимыми. Эта команда, состоящая из топ-менеджеров и изобретателей, сначала проводит «вскрытие», пытаясь найти как можно больше причин, по которым идея может оказаться неудачной[241]241
  Thompson D. November 2017, в цитируемой работе. 51. Gertner, J. “The Truth About Google X: An Exclusive Look Behind The Secretive Lab’s Closed Doors.” Fast Company. April 15, 2014. https://www.fastcompany.com/3028156/the-google-x-factor. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть]. «Команда быстрой оценки» рассматривает масштаб, осуществимость и технологические риски идеи. На этом итеративном этапе в откровенных беседах, напоминающих встречи мозгового траста Pixar, обсуждаются, уточняются и преображаются самые различные вопросы.

Очень немногие идеи проходят этап быстрой оценки[242]242
  Там же.


[Закрыть]. Если идею признают перспективной, ее команда должна разработать грубый прототип, в идеале – за несколько дней. В одном из зданий компании Х находится «кухня дизайна», оснащенная инструментами и материалами для создания таких физических прототипов[243]243
  Thompson D. November 2017, в цитируемой работе.


[Закрыть]. Если «Команде быстрой оценки» прототип кажется убедительным, идею представляют на рассмотрение второй бизнес-группе под названием «Плавильня» (Foundry), участники которой должны ответить на вопросы: «Имеет ли данное решение право на существование? Есть ли у него коммерческий потенциал? Если мы реализуем его, будут ли люди его использовать?»

Компания приветствует умные неудачи и другими способами. Прототипы, не прошедшие этап «Плавильни» и, следовательно, от реализации которых отказались, выставлены в офисе в Пало-Альто[244]244
  Там же.


[Закрыть]. С ноября 2016 г. компания X проводит ежегодный праздник, на котором звучат отзывы о неудавшихся проектах. (Истории несложившихся отношений и личные трагедии также приветствуются.) Неудачные прототипы помещают на небольшой алтарь, и люди произносят несколько слов о том, что тот или иной проект значил для них. Сотрудники считают, что этот ритуал помогает избавиться от эмоционального багажа, который давит на них после того, как они вложили душу в то, что так и не увидело свет[245]245
  Wakefield D. “Google boss on why it is OK to fail.” BBC News. February 16, 2016. http://www.bbc.com/news/technology-35589220. Проверено 14 июня 2018 г.


[Закрыть].

Настоящая неудача – это неспособность потерпеть неудачу

Получается, что в компании X неудача – не табу. Как говорил Теллер в интервью BBC News в 2014 г., «настоящая неудача – это когда вы попробовали сделать что-то, убедились, что не получается, и продолжили делать»[246]246
  Dougherty C. “They Promised Us Jet Packs. They Promised the Bosses Profit.” The New York Times. July 23, 2016. https://www.nytimes.com/2016/07/24/technology/they-promised-us-jet-packsthey-promised-the-bosses-profit.html. Проверено 14 июня 2018 г.


[Закрыть]. Настоящей неудачей является отсутствие обучения или страх рискнуть и с треском провалиться. Теллер и X настолько обыденно относятся к неудачам, что даже не говорят об успехе своих проектов, предпочитая формулировку «мы не провалились»[247]247
  Информация о Бобе Чапмане и Barry-Wehmiller взята из книги Чапмана Everybody Matters («Каждый важен») и исследования моего коллеги по HBS Яна Ривкина:
  Chapman B. & Sisodia R. Everybody Matters: The Extraordinary Power of Caring for Your People Like Family. US: Penguin-Random House, 2015. Print.
  Minor D. & Rivkin J. Truly Human Leadership at Barry-Wehmiller. Case Study. HBS No. 717–420. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 2016.


[Закрыть]. Успешная неудача сродни искусству. Она работает, если произошла в нужный момент и в силу правильных причин. В главе 7 мы узнаем, как еще организации используют и узаконивают неудачи.

Сила психологической безопасности распространяется не только на творческие сферы деятельности, такие как кино, мода и передовые технологии. Международная компания Barry-Wehmiller, занимающаяся поставками оборудования и инженерных решений, демонстрирует, что психологическая безопасность обеспечивает огромные преимущества в производственных условиях. Они проявляются в виде экономической выгоды и развития персонала[248]248
  “Surpassing 100 acquisitions, Barry-Wehmiller looks to the future.” Barry-Wehmiller. February 6, 2016. https://www.barrywehmiller.com/docs/default-source/pressroom-library/pr_bw_100acquisitions_020618_final.pdf?sfvrsn=2. Проверено 8 июня 2018 г.


[Закрыть].

Основанная в середине 1880-х гг. в Сент-Луисе как производитель машинного оборудования для пивоваренной промышленности, Barry-Wehmiller сегодня оценивается в $3 млрд. В компании работает 12 000 человек на более чем 100 предприятиях в 28 странах[249]249
  Chapman B. & Sisodia R. 2015: 101.


[Закрыть]. В 2015 г. генеральный директор компании Боб Чапман в соавторстве с Раджем Сисодиа издал книгу Everybody Matters: The Extraordinary Power of Caring for Your People Like Family («Каждый важен. Необыкновенная сила заботы о людях как о семье»), название которой емко выражает миссию компании «измерять успех тем, как мы затрагиваем жизни людей». Забота о сотрудниках – или, как принято говорить в Barry-Wehmiller, «членах команды» – с использованием материальных показателей их благополучия, оказалась отличным рецептом создания психологически безопасной рабочей среды, где процветают обучение и рост.

Великая рецессия 2007–2009 гг. предоставила Barry-Wehmiller драматическую возможность выполнить обещание заботиться о людях как о семье. Когда количество новых заказов на оборудование значительно сократилось и увольнения казались неизбежными, Чапман выступил инициатором программы взаимных уступок. Благодаря принципу, согласно которому в заботливой семье «все члены возьмут на себя часть боли, чтобы ни один не пережил трагической потери»[250]250
  “Surpassing 100 acquisitions, Barry-Wehmiller looks to the future.” February 6, 2016, в цитируемой работе.


[Закрыть], ни одного человека не уволили. Вместо этого все сотрудники, независимо от занимаемой должности, ушли в неоплачиваемый четырехнедельный отпуск в выбранный ими период. Сокращение расходов в рамках взаимных уступок приняло и другие формы. Чапман урезал свою зарплату до $10 500, приостановил выплату бонусов топ-менеджерам и пенсионных взносов и сократил расходы на командировки. Каким был результат? Профсоюзы поддержали программу. Члены команды создали площадку для помощи друг другу: те, кто мог себе позволить уйти в отпуск больше чем на месяц, добровольно брали на себя обязательства тех, кто не мог себе этого позволить. Barry-Wehmiller относительно легко оправилась от экономического спада и к 2010 г. отчиталась о рекордных финансовых показателях. Иначе говоря, поддерживая ощущение безопасности и заботы о членах команды во время кризиса, компания создала взаимно выигрышную ситуацию для всех.

Barry-Wehmiller разработала строгий и хорошо задокументированный подход к систематизации своих ценностей и методов, которые в качестве побочного продукта создают психологическую безопасность. Возможно, это связано с тем, что с середины 1980-х гг. компания процветала, приобретая убыточные компании и превращая их в прибыльные. В большинстве своем это были компании, поставлявшие оборудование и услуги предприятиям по производству упаковки и бумаги. Каждое приобретение – а на момент создания этой книги их было свыше 100 – открывало очередную возможность выразить и развить культуру и видение Barry-Wehmiller[251]251
  Chapman B. & Sisodia R. 2015: 53.


[Закрыть].

Внутренний документ компании «Руководящие принципы лидерства», составленный при участии сотрудников, предназначен в том числе для создания атмосферы доверия, значимости и гордости, которая раскрывает самые лучшие качества в каждом человеке[252]252
  Chapman B. & Sisodia R. 2015: 59.


[Закрыть]. Вскоре после того, как был составлен черновик документа, Чапман отправился по подразделениям компании, где собирался с небольшими группами людей и слушал, что они думают о «Принципах». Он узнал, что ощущение доверия со стороны руководства было ключевым для сотрудников, но табельные часы, сигналы к перерыву и запираемый в клетках инвентарь подавляли его. Чапман немедленно избавился от того, что он называет «унизительными и подрывающими доверие практиками»[253]253
  Chapman B. & Sisodia R. 2015: 53.


[Закрыть], неуместными для взрослых, ответственных людей. Встречи, на которых члены команды высказывали свое мнение, получили в компании официальный статус.

Университет Barry-Wehmiller был основан в 2008 г. с целью распространения лидерских практик и видения компании. Преподавателей, которых в основном находят и обучают в самой организации, призывают делиться скорее идеями, чем информацией, и использовать сторителлинг для обмена опытом и эмоциями. Чапман говорит, что в компании принято «прекрасно относиться к людям и честно платить им»[254]254
  Chapman B. & Sisodia R. 2015: 170


[Закрыть]. Например, когда в компании была введена политика в области здравоохранения, включающая проверки здоровья и привычек сотрудников, что способствовало сокращению медицинских расходов Barry-Wehmiller на 5 %, членов команды на месяц освободили от уплаты взносов на медицинское страхование.

Поскольку большая часть их работы связана с повторяющимися, но сложными операциями, характерными для сборочных заводов, в главе 7 вы узнаете о влиянии различных типов работы на психологическую безопасность и обучение: совершенствование или, наоборот, пробуксовка процессов имеют огромные последствия для эффективности. Никто не хочет вносить изменения в рабочие процессы, которые усложняют работу и вызывают недовольство сотрудников, но очень часто именно так и происходит в результате указаний сверху. Гораздо разумнее привлечь к пересмотру процессов людей, непосредственно выполняющих данную работу. В организации без страха предложения по улучшению (кайдзен) активно принимаются и внедряются в случае их уместности.

Просьба об участии

Боб Чапман рассказывает историю открытия механического цеха в Грин-Бэй, штат Висконсин. Сначала десять президентов подразделений неделю решали, как усовершенствовать процесс ввода, комплектации и отгрузки заказов запчастей клиентам. Проведенный анализ и подготовленные отчеты лишь убедили их, что план не сработает на практике. Собрали еще одну команду лидеров, которые провели еще неделю за анализом и планированием, на этот раз решая, как можно организовать производственные площади. И снова никто не был достаточно уверен, чтобы начать работу. И, наконец, устроили третью встречу, на этот раз в составе двух руководителей и десяти человек, которые, собственно, и должны были выполнять работу: водители погрузчиков, монтажники, сборщики, упаковщики и офисные сотрудники. Теперь вдруг все стало ясно.