Текст книги "Работа без страха. Как создать в компании психологически безопасную среду для максимальной командной эффективности"

За последние 20 лет я провела множество программ по лидерству в коммерческих и государственных организациях. Несмотря на то что на этих занятиях затрагивается множество тем, психологическая безопасность всегда играет ключевую роль и часто вызывает вопросы у участников. Поэтому я хочу привести здесь свои ответы слушателям с надеждой на то, что среди них вы найдете ответы и на свои вопросы.

Может ли психологическая безопасность быть чрезмерной?

Этот вопрос мне задают, пожалуй, чаще всего. Когда я беседую с людьми в компаниях, больницах, государственных учреждениях и неправительственных организациях по всему миру, они интуитивно признают необходимость психологической безопасности для обучения и инноваций. Однако многих понятным образом волнует, что, если позволить людям говорить, они станут говорить слишком много. Необоснованные, бесполезные комментарии будут срывать проекты. Хорошие идеи затеряются в море болтовни. Люди станут неосмотрительны.

Мой краткий ответ – нет. Я не считаю, что психологической безопасности может быть слишком много. Однако я считаю, что может быть недостаточно дисциплины. Смысл психологической безопасности – в уменьшении межличностного страха. В том, чтобы вопрос или признание ошибки не требовали героических усилий. Это не означает, что у вас автоматически появляется хорошая стратегия выполнения работы. И не означает, что сотрудники достаточно мотивированы или хорошо обучены.

Люди, задающие этот вопрос, часто интересуются, какой уровень психологической безопасности должен быть установлен для получения лучших результатов. Я понимаю волнения, заставляющие их задавать этот вопрос. Но хочу предложить решение, которое не предполагает выяснения оптимального уровня межличностного страха.

На мой взгляд, межличностный страх в принципе бесполезен на работе. Вас может мотивировать страх не уложиться в сроки, подвести клиента или уступить конкурентам, но страх перед начальником или коллегами не только бесполезен в мире, где технологии, клиенты и решения постоянно меняются, но и несет прямые риски. Потенциальные издержки молчания слишком высоки.

Сегодняшним лидерам необходимо понять, что люди спонтанно устанавливают невидимый порог, который управляет тем, когда и что они говорят. Проблема в том, что на работе большинство людей устанавливают эту планку слишком высоко. Мы совершаем ошибку, скрывая информацию или вопросы – особенно когда полагаем, что они могут иметь значение или ценностный потенциал. В действительности люди крайне редко совершают ошибку, предпочтя высказаться. Я не утверждаю, что невозможно установить слишком низкий порог, дав тем самым волю бесполезным или неуместным разговорам, однако это случается гораздо реже, чем можно было бы ожидать. В любом случае риск чрезмерного количества разговоров лучше уменьшить не за счет снижения психологической безопасности, а предоставляя людям обратную связь о том, какое влияние оказывают их слова.

Я не рассматриваю психологическую безопасность в качестве панацеи. Вовсе нет. Психологическая безопасность является лишь одним из множества факторов успеха в современной экономике. Как говорилось в главе 2, психологическую безопасность лучше считать инструментом, позволяющим другим факторам, таким как мотивация, уверенность или разнообразие, оказывать желаемое воздействие на результаты работы. Психологическая безопасность дает возможность другим двигателям успеха (таланту, изобретательности, разнообразию мышления) влиять на то, как выполняется работа[340]340
  Один из лучших известных мне источников – Schwarz, R. The Skilled Facilitator: A Comprehensive Resource for Consultants, Facilitators, Managers, Trainers, and Coaches. 2nd ed., San Francisco: Jossey-Bass, 2002. Print.


[Закрыть].

Не отнимает ли психологическая безопасность на рабочем месте слишком много времени?

Этот вопрос – вместе с очень похожим «Когда же мы будем работать, если люди все время будут говорить?» – явно пересекается с вопросом о чрезмерной психологической безопасности, но заостряет внимание на времени и эффективности. А время и эффективность настолько важны в современной организации, что стоит остановиться на рассмотрении этой проблемы.

Зеркальным отражением беспокойства о низком пороге для высказывания является сомнение, не будут ли собрания длиться бесконечно, пока каждый не выскажет свое мнение. Не стоит путать психологическую безопасность с плохо организованным процессом. Так же, как дисциплина в целом необходима для достижения совершенства, для эффективного управления собраниями, цель которых – принятие решений, решение проблем и даже простая отчетность, необходимы мастерство, дисциплина и хорошо разработанный процесс. Существует множество хороших источников, из которых можно почерпнуть советы по проведению эффективных собраний вместе с практическими инструментами, призванными учесть мнение каждого без создания хаоса. И ни один из этих инструментов не противоречит установлению атмосферы откровенности, где люди могут сосредоточиться на выполнении задачи и не думать о том, чтобы сохранить лицо и защитить себя.

Более того, я убеждена, что психологическая безопасность скорее экономит, чем тратит время. Хотя это и не жесткое правило, психологическая безопасность может быть источником эффективности. Например, я изучала команды высшего руководства, в которых отсутствие психологической безопасности привело к пространным беседам (косвенные заявления с завуалированной критикой и недомолвками отнимают больше времени, чем откровенный разговор), продолжительным собраниям и неспособности прийти к решению по ключевым стратегическим вопросам[341]341
  Edmondson A. C. & Smith, D. M. «Too hot to handle? How to manage relationship conflict.» California Management Review 49.1 (2006): 6–31.


[Закрыть]. Решения, которые можно было принять за несколько часов, растягивались на месяцы[342]342
  Edmondson A. C. «The local and variegated nature of learning in organizations.» Organization Science 13.2 (2002): 128–146.


[Закрыть]. Короче говоря, отсутствие психологической безопасности может оказаться глубоко неэффективным. Вспомните главу 3, где я рассказывала, как из-за отсутствия психологической безопасности в Федеральном резервном банке Нью-Йорка вопросы все обсуждались и обсуждались, а решения никак не принимались. С другой стороны, мне доводилось работать с командами, в которых четко выстроенный процесс сочетался с прямым и открытым диалогом, что обеспечивало эффективные, умные разговоры и ясные решения.

Вы выступаете за психологическую безопасность на рабочем месте. Означает ли это, что в нашей организации все должно быть прозрачно?

Сказать, что уровень психологической безопасности не может быть слишком высоким, не то же самое, что утверждать, что больше прозрачности – всегда лучше. Разные ситуации требуют разного уровня прозрачности. Рискну предположить, что в хирургической операционной полная прозрачность – отличная практика. Пожалуйста, делитесь любыми своими наблюдениями! Если они ошибочны или бесполезны, я надеюсь (и ожидаю), что другие ответят признательностью и открытостью. Но бывают случаи, когда делиться со всеми и каждым своими наблюдениями совсем не стоит, например, о чьем-то костюме или стиле презентации. Думаю, разумные люди поспорят, будет ли работать агрессивная прозрачность Рэя Далио в их компаниях или отраслях. Например, решения о том, какие аспекты личностного роста и обратной связи в вашей организации стоит обсуждать публично, должны быть тщательно обдуманы.

Но лишь немногие из нас добровольно захотят работать в среде, где мы не чувствуем себя в психологической безопасности. Так почему мы должны желать этого для других? Никто не способен выполнять работу с полной отдачей, если вынужден отвлекаться на заботу о том, как отреагируют коллеги или начальство, если мы выступим с идеей или вопросом. Ваша цель – понять, какая степень прозрачности и в чем вам нужна (и это, вероятно, потребует от вас экспериментов), чтобы работать максимально эффективно в компании и в отрасли. Между тем важно продолжать усердно работать над тем, чтобы люди не замалчивали идеи из страха попасть в неловкое положение.

Я обеими руками за психологическую безопасность на работе, но я не начальник. Могу ли я что-то сделать?

Это правда, что руководство – лидеры команд, хирурги, начальники отделов и т. д. – играют огромную роль в формировании ожиданий и моделей поведения на рабочем месте, однако каждый может помочь в создании психологической безопасности. Иногда все, что нужно, – это задать хороший вопрос. Это действительно может послужить отличным стартом. Хороший вопрос мотивирован искренней заинтересованностью или желанием дать кому-то возможность высказаться. Вопросы требуют ответов, они создают вакуум, который послужит кому-то возможностью высказать свою точку зрения. Особенно если вопрос обращен к конкретному человеку (и выражен так, что ваш интерес очевиден), тогда автоматически образуется небольшая безопасная зона. Своим вопросом вы сообщаете: «Мне интересно, что ты можешь сказать». Так вы создаете безопасное пространство, которое помогает другим предлагать свои идеи.

Кроме того, задаете вы вопросы или нет, вы можете создать психологическую безопасность, активно слушая, что говорят люди, и реагируя с интересом на их идеи или предоставляя обратную связь. Искренне слушая, вы выражаете уважение – и неуловимо, но эффективно укрепляете идею, что здесь будут рады, если человек полностью раскроется. Заметьте, что вы не обязаны соглашаться с тем, что говорят люди. Вам даже не должно это нравиться. Но вы должны оценить усилия, предпринятые, чтобы высказать свое мнение.

Еще одна полезная практика – озвучить мысль, чтобы сформулировать проблему, которую вы видите впереди. Напоминая людям, с чем сталкивается их команда, например, говоря о том, как неопределенна, трудна и взаимозависима ваша работа, вы подчеркиваете, что никто не может знать ответы на все вопросы. Это снижает планку для высказываний и напоминает людям, что в их мнении нуждаются.

И, наконец, я хочу предложить несколько простых, неизбитых, сильных фраз, которые может произнести каждый, чтобы его рабочая среда стала хотя бы немного психологически безопаснее:

Я не знаю.

Мне нужна помощь.

Я совершил ошибку.

Извините.

Каждая из этих фраз является выражением уязвимости. Признавая, что вы человек, который может ошибаться, вы предоставляете право на ошибку другим. Снимая собственную маску, вы помогаете другим избавиться от своих. Конечно, это означает, что вы действуете так, как если бы уже ощущали психологическую безопасность, даже если это еще не совсем так. Иногда необходимо взять на себя межличностный риск, чтобы снизить его для других.

Столь же мощно влияют на формирование климата, даже если вы не начальник, слова заинтересованности и готовности помочь. Например, у большинства из нас есть возможность сказать следующее:

Что мне сделать, чтобы помочь?

С какими трудностями вы столкнулись?

Что вас беспокоит?

Личная задача каждого из нас заключается в том, чтобы помнить о необходимости быть уязвимым, заинтересованным и готовым помочь. Для этого вам придется взять на себя небольшой межличностный риск, что ваши попытки проигнорируют или, хуже того, отвергнут. Но опыт подсказывает мне, что так бывает нечасто. Учитывая скромный уровень доброжелательности в вашей организации, в большинстве случаев коллеги будут положительно реагировать на искренние проявления уязвимости и интереса. Попробуйте. Сделайте паузу, оглянитесь вокруг. Кого вы можете пригласить в безопасное пространство для обучения и участия в достижении общей цели? Вы увидите, что произойдет.

Надеюсь, вам понятна моя мысль: не обязательно быть начальником, чтобы быть лидером. Задача лидера – создавать и поддерживать культуру, необходимую для выполнения работы с максимальной отдачей. И каждый раз, когда вы делаете шаг к решению этой задачи, вы проявляете себя как лидер.

Как связана психологическая безопасность с социокультурным многообразием, вовлеченностью и сопричастностью?

Этот вопрос задают все чаще, и он уже почти содержит в себе ответ. Поэтому для начала скажу, что рабочая среда, для которой характерны вовлеченность и сопричастность, является психологически безопасной. Сегодня мы знаем, что социокультурного многообразия можно добиться путем целенаправленного найма, однако вовлеченность не является его автоматическим следствием. Во-первых, всех сотрудников могут и не привлекать к дискуссиям и принятию важных решений. Во-вторых, разнообразие в кадровом составе не гарантирует, что каждый сотрудник будет ощущать свою сопричастность. Например, когда ни один из топ-менеджеров не похож на вас, вам становится труднее ощущать свою принадлежность компании.

Каждое из этих трех понятий представляет собой цель, которую надо достичь. Эти цели включают как относительно объективные (социокультурное многообразие), так и субъективные (ощущаю ли я свою сопричастность?). Вовлеченность, скорее всего, будет хорошо работать в условиях психологической безопасности, когда выслушиваются различные точки зрения. Но нелегко ощутить сопричастность, если вы не чувствуете себя в психологической безопасности. По мере того как достижение цели становится более субъективным, ценность психологической безопасности повышается: невозможно понять, достигаете ли вы цели, не узнав мнение представителей различных групп.

Я изучаю психологическую безопасность более 20 лет, однако лишь недавно меня начали спрашивать о ее связи с социокультурным многообразием, вовлеченностью и сопричастностью на работе. Поскольку вопросы, связанные с многообразием в рабочей среде, вышли на первый план в организациях, стремящихся к превосходству, в ответ на сегодняшние новости и другие социальные факторы я начала осознавать центральную роль, которую играет и может играть психологическая безопасность. Бесстрашная организация осознает преимущества многообразия и способствует вовлеченности и сопричастности. Недавняя волна заявлений о сексуальных домогательствах подчеркивает издержки отсутствия психологически безопасной для женщин рабочей среды.

В то же время сосредоточить внимание исключительно на психологической безопасности – это не стратегия для развития многообразия, вовлеченности и сопричастности. Эти взаимосвязанные цели должны идти рука об руку. Великие организации будут продолжать привлекать, нанимать и удерживать разнообразных сотрудников, так как их лидеры понимают, что эти люди являются источником хороших идей, и эти организации будут притягивать к себе талантливых кандидатов. Лидеры подобных организаций также признают, что придерживаться разнообразия при найме недостаточно. Они должны заботиться о том, смогут ли сотрудники полностью раскрыться на работе – смогут ли они стать частью сообщества внутри организации. Короче говоря, лидеры, которых интересует многообразие, должны заботиться и о психологической безопасности. Как говорилось в главе 2, она является тем дополнительным ингредиентом, который позволяет пользоваться преимуществами социокультурного многообразия.

Означает ли психологическая безопасность публичные разоблачения?

Во многих организациях есть своего рода внутренние информаторы, разоблачающие нарушения, с которыми они столкнулись на работе (и часто безуспешно пытались что-то изменить), обращаясь к внешним властям или прессе. Сообщая о незаконной или неэтичной деятельности – от мошенничества и коррупции до общественной безопасности или даже риске национальной безопасности – эти информаторы рискуют, что те, кого они обвиняют в противоправных действиях, будут им мстить. Они ведут себя смело. Однако такие разоблачения свидетельствуют не о психологической безопасности, а скорее о ее отсутствии. В компаниях с психологической безопасностью они не нужны, потому что проблемы сотрудников и так будут озвучены, услышаны и приняты во внимание.

Возможность высказать свое мнение и умение слушать, которые идут рука об руку в здоровой организационной культуре, укрепляют стандарты профессионализма и открытости. Когда высказываются обоснованные опасения, можно своевременно внести изменения. Конечно, случается, что сотрудник не полностью использует внутренние возможности для обсуждения проблем и преждевременно бьет тревогу. Такое возможно даже в атмосфере, приветствующей внутреннее обучение. Однако в целом в условиях психологической безопасности сотрудник инстинктивно постарается не выносить информацию о нарушениях за пределы организации.

В интересах любой организации развивать среду, где людям легко высказать свое мнение, а не заставлять их чувствовать, что у них нет другого выбора, кроме как пойти со своими тревогами за пределы компании. Лучше отреагировать на первые признаки возможных проблем и решить их путем значимых изменений, чем в конце концов столкнуться с громкими публичными сообщениями о нарушениях или ущербе. Чтобы облегчить этот процесс, омбудсмены могут помочь сотрудникам выразить свое мнение в контексте, специально разработанном так, чтобы быть безопасным. Они предлагают конфиденциальность и поддержку желающим поднять этические вопросы или вопросы безопасности и могут инициировать процесс внесения необходимых изменений в организацию с целью смягчить вызываемую этими вопросами тревогу.

А как же те успешные компании во главе с высокомерными диктаторами, которые никого не слушают и иногда доводят людей до слез?

Я слышала этот вопрос бессчетное количество раз. Его задавали умные люди, которые отступали на шаг назад и задумывались: «Минутку! Если психологическая безопасность способствует процветанию в неопределенном мире, то почему я могу привести примеры, противоречащие этому утверждению, то есть примеры крайне успешных компаний, в которых отсутствует психологическая безопасность?»

Мой ответ на этот важный вопрос состоит из двух частей. Во-первых, давайте вспомним ошибку выбора на основе зависимой переменной – классическую ошибку исследований. Иначе говоря, успех этих компаний можно объяснить высокомерием и директивным подходом, но можно и другими факторами: подходящим моментом, рыночным вакуумом, гениальной идеей или даже просто удачей.

Во-вторых, у нас нет доступа к противоречащим фактам. Иными словами, мы не знаем, что случилось бы в успешной компании, если бы таланты ее сотрудников использовались более эффективно. Мы просто видим пример компании с низким уровнем психологической безопасности и высокой производительностью за определенный период времени. Первая переменная может объяснять вторую, а может и не объяснять. Возможно, компания потерпела бы неудачу, если бы больше людей могли выражать свои идеи; также возможно и, пожалуй, более вероятно, что потенциал роста компании был бы выше.

Наконец, успех компании может оказаться краткосрочным, так как она рискует не предпринять необходимые изменения, если первые признаки ослабления успешной формулы в условиях меняющегося рынка не будут замечены или приняты во внимание. Не говоря уже о том, что умные, талантливые люди, к которым не прислушиваются, могут уйти за новыми возможностями.

И последнее: компании, мотивирующие вдумчивых людей задавать этот вопрос, могут быть тем редким случаем, когда у руля стоит гений, у которого действительно есть все ответы. В голову сразу приходит Стив Джобс. Если вы чувствуете, что принадлежите к этой категории – редкий гений с идеальным чутьем на рынке – вы можете просто четко говорить другим, что делать, и им останется только выполнять. Если это ваш случай – вперед! Вы можете себе позволить не спрашивать мнения тех, кто находится ниже вас в иерархии организации, и не слушать их. В конце концов, говорят, что Генри Форд жаловался: «Почему каждый раз, когда я прошу пару рук, к ним в комплекте идет мозг?»[343]343
  Herrero L. «The Last Thing I Need Is Creativity.» Leandro Herrero. April 14, 2014. https://leandroherrero.com/the-last-thing-i-need-iscreativity. Проверено 14 июня 2018 г.


[Закрыть] Но всем остальным я не рекомендую такой подход. Редкий бизнес-лидер может позволить себе сегодня разбрасываться интеллектуальными ресурсами своей компании. Как минимум большинству из нас необходимы честные слушатели. Но еще важнее, когда у нас есть люди, способные привнести в работу идеи, помогающие нам создавать лучшие продукты и лучшую организацию.

Помогите! Мой коллега высказывается по полной на работе, и это сводит меня с ума!

Думаю, большинство из нас могут посочувствовать в такой ситуации. Встречаются люди, о которых мы думаем, что лучше бы они чувствовали себя в чуть меньшей психологической безопасности и перестали высказывать свои мысли! Как бы ни было заманчиво решить подобную проблему с помощью доли межличностного страха, в долгосрочном плане это решение непродуктивно. Основная причина состоит в следующем: коллега, чьи идеи бесполезны и неэффективны, нуждается – и заслуживает – нашей обратной связи. Психологическая безопасность не гарантирует эффективности. С ее помощью лишь легче выяснить, что могут предложить другие люди. Иногда это приятный сюрприз. Но когда люди чувствуют, что могут выразить свои мысли, а вы видите, что эти мысли не имеют ценности, вы обязаны помочь. Стать наставником. И хотя совсем не весело предоставлять людям подобную обратную связь, лучше знать, что тот, кому она нужна, получит ее, а не останется в неведении. Более того, будет только справедливо, если коллеги узнают, что они оказывают не то влияние, на которое надеются.

Помогите! Я начал полностью раскрываться на работе, и я (больше) никому не нравлюсь!

Подозреваю, что если вы читаете эту книгу, ваши шансы оказаться в ситуации из вопроса невелики, так как, вероятно, вы внимательны, любознательны и намерены изменить свою организацию к лучшему. А если это так, то и другие люди, стремящиеся к обучению, скорее всего, будут рады вас выслушать. Тем не менее давайте рассмотрим две возможные причины. Первая: ваши идеи не получают положительного приема, на который вы рассчитывали. В этом случае так же, как другие заслуживают обратной связи от вас, вы заслуживаете обратной связи от других. Считайте это возможностью для обучения – возможностью выяснить, что из того, что вы делаете или говорите, лишено смысла.

Другая причина: вы узнаете что-то о своих коллегах или организации, что предполагает, что эта работа не соответствует вашим личным ценностям и целям. Если вы искренне делитесь своими тревогами, идеями и амбициями в отношении организации, а другие остаются безучастными, отворачиваются от вас или относятся пренебрежительно, возможно, вам стоит поискать другое место, где у вас будут коллеги, которые оценят ваше стремление к позитивным изменениям в компании.

Что вы можете посоветовать людям, подчиняющимся менеджерам, которые не могут или не хотят меняться?

Для начала я бы порекомендовала проявить интерес, сочувствие и лояльность. Всем нам необходимо напоминать себе, что, независимо от занимаемой должности, никто не может изменить другого человека. Мы не можем заставить людей изменить образ мыслей или действий, даже когда формально отвечаем за них. Мы можем только повлиять на них. Хорошая новость в том, что повлиять на других может каждый, применяя три качества, перечисленные выше. Начнем с интереса, который побуждает нас задавать вопросы. Когда мы искренне спрашиваем, люди чувствуют, что их мнение имеет значение (будь то начальник, коллега или подчиненный), особенно когда мы слушаем и продуманно реагируем на их ответы. (Между делом мы можем узнать что-то полезное.)

Сочувствие – это внутренняя дисциплина, позволяющая представить и помнить, что все сталкиваются с препятствиями. Все люди встречаются с трудностями, большими или маленькими, которые расстраивают их или не дают спать по ночам. Чем лучше вы понимаете, что переживают другие, тем чаще вы спонтанно делаете то, что помогает придать рабочим отношениям устойчивость и силу, необходимые для выполнения работы. И, наконец, лояльность важна, потому что если вы демонстрируете стремление и уверенность в достижении целей организации, это заразно. Когда люди, особенно менеджеры, верят, что вам действительно небезразлична работа, они будут снисходительней к вам.

Похожая тема часто поднимается в следующем комментарии: «Но люди, находящиеся выше меня, не делают этого, и я в тупике». С сочувствием могу сказать, что, во-первых, это распространенная ситуация, и я знаю, как расстраивает подобное положение вещей. Во-вторых, должна напомнить, что людям от природы свойственно смотреть наверх – на менеджеров, стоящих выше нас на иерархической лестнице. Нам нужно приучить себя смотреть вниз и по сторонам. Как говорилось ранее, каждый из нас может формировать рабочую среду с помощью маленьких шагов. Создание зоны совершенствования, откровенности и обучения в своей группе, независимо от действий тех, кто находится выше, того сто́ит. Ваш пример может оказаться заразительным! Попутно замечу, что меня поражает, как часто люди, высказывающие подобное беспокойство, находятся на самом верху огромных компаний. Они могут входить в 200 топ-менеджеров компании, но все равно продолжают смотреть наверх и сетовать на свое бессилие. И я мягко напоминаю им, что гораздо больше людей смотрят вверх и указывают на них как на вышестоящую проблему.

Можно ли научиться быть лидером психологической безопасности?

На мой взгляд, да, большинство людей могут научиться этому. Сюда относится обучение, которое способствует лучшему пониманию положительного и отрицательного воздействия образа мыслей и поведения человека на других людей. Большинство предпочло бы, чтобы их воздействие было положительным, и большинство способно научиться тому, как этого добиться, путем обучения и коучинга. Будет ли одним помочь сложнее, чем другим? Конечно. Нарциссизм, низкий эмоциональный интеллект и другие ограничения затруднят поведение, способствующее психологической безопасности, а в некоторых случаях сделают его невозможным. Тем не менее вы ничего не потеряете, если начнете с объективной оценки способностей любого человека измениться и стать более эффективным. Вы можете выиграть, а если и потеряете, то очень немного.

Как быть с межкультурными отличиями? Можно ли создать психологическую безопасность в Китае? В Японии? В [вставьте название страны]?

Многие считают, что в некоторых странах просто нереалистично ожидать, что сотрудники решатся высказать свое мнение. Действительно, исследования показывают, что психологическая безопасность на рабочих местах ниже в странах, где больше «дистанция власти» – степень, с которой общество соглашается, что власть распределена неравномерно между членами общества с высоким и низким статусом[344]344
  Ранние исследования в области дистанции власти см.: Hofstede G. Culture’s Consequences: International Differences in Work-related Values. Beverly Hills, CA: Sage, 1999. Print. Исследования, обнаружившие различия в психологической безопасности в группах с высокой и низкой дистанцией власти, см.:
  • Anicich E. M., Swaab R. I., & Galinsky A.D. «Hierarchical Cultural Values Predict Success and Mortality in High-Stakes Teams.» Proceedings of the National Academy of Sciences 112.5 (2015): 1338–43.
  • Hu J., Erdogan B., Jiang K., Bauer T. N., & Liu S. «Leader Humility and Team Creativity: The Role of Team Information Sharing, Psychological Safety, and Power Distance.» Journal of Applied Psychology 103.3 (2017): 313–23.


[Закрыть]. Например, в них утверждается, что пропагандировать откровенность или сообщать об ошибках в Японии – тщетный труд. Однако эта безукоризненная логика разбивается о реалии производственной системы Toyota – метода постоянного совершенствования и безупречного исполнения, который зависит от того, что каждый сотрудник, независимо от своего положения на иерархической лестнице, постоянно с готовностью указывает на ошибки! Типично ли это для японской культуры? Нет. Укоренилось ли это в культуре Toyota? Да.