Текст книги "Работа без страха. Как создать в компании психологически безопасную среду для максимальной командной эффективности"

Volkswagen, Wells Fargo, Nokia и Федеральный резервный банк Нью-Йорка служат наглядными примерами организаций, которые могли похвастаться обширным опытом, энтузиазмом, умными лидерами и четко поставленными целями. Ни одна из этих компаний не страдала нехваткой талантливых сотрудников в какой-либо из областей, необходимых для успеха организации в своей отрасли. Короче говоря, таланты у них были. Чего им не хватало – так это лидеров, которые обеспечили бы распространение климата психологической безопасности на рабочих местах, чтобы люди могли говорить правду и придавать силы своей компании изнутри – а в случае с Федеральным резервным банком и партнерам по отрасли. В главе 7 мы уделим внимание тому, что необходимо сделать лидерам для создания и восстановления психологической безопасности. Здесь же я только отмечу, что крупномасштабные неудачи, вроде тех, что описаны в этой главе, можно предотвратить.

Ни одна из этих неудач не произошла за один день или на пустом месте. Скорее наоборот. Они зрели месяцами или годами, в то время как высшее руководство пребывало в блаженном неведении. Во многих организациях вроде тех, что обсуждались в этой главе, постоянно возникали бесчисленные небольшие проблемы, что является первыми сигналами того, что стратегия терпит неудачу и нуждается в пересмотре. Однако на эти сигналы часто не обращают внимания. Предотвращение неудач, которых можно избежать, начинается с призыва всех сотрудников компании выражать несогласие, делиться данными и активно информировать о том, что в действительности происходит в лаборатории или на рынке, чтобы создавать постоянную петлю обучения и способствовать гибкой реализации решений.

Каждую из историй, приведенных в этой главе, можно рассматривать как пример стратегической неудачи. То, что начиналось как небольшие пробелы реализации, превращалось в драматические истории, попавшие в заголовки новостей, из-за того, что новая информация, создаваемая реальным опытом – будь то инженеров или менеджеров по продажам, – не учитывалась и не использовалась компанией для переосмысления и изменения направления своих действий[132]132
  Edmondson A. C. & Verdin, P. J. “The strategic imperative of psychological safety and organizational error management.” How could this happen? Managing errors in organizations. Ed. J. Hagen. Palgrave/MacMillan: in press.


[Закрыть].

Например, стратегия перекрестных продаж Wells Fargo столкнулась с реальной покупательной способностью клиентов, заронив зерно неудачи. Но укрепило ее убеждение специалистов по продажам, что высшее руководство не потерпит низких показателей. Они решили, что легче сфабриковать счета, чем сообщить то, о чем узнали на практике, что и является явным признаком крайне низкого уровня психологической безопасности.

Обращая внимание на психологическую безопасность, я не хочу упускать из виду этическую сторону этих двух случаев, того же Wells Fargo. Однако если рассматривать мошенничество с клиентскими счетами как результат коррупции со стороны отдельных менеджеров по продажам, то это не согласуется с широко распространенным поведением в компании, что указывает на неизбежный провал системы. Провал в результате разрушительной комбинации спускаемой сверху стратегии и психологической безопасности, недостаточной для того, чтобы сообщать плохие новости наверх. То же самое можно сказать и о случаях VW и Федерального резервного банка. Как говорилось ранее в этой главе, любое объяснение, рассматривающее только отдельных коррумпированных или недостаточно умных людей, будет неполным, учитывая разворачивающуюся динамику. Что интересно отметить, так это то, как информация о слабых местах, которая выходит на свет скорее рано, чем поздно, почти всегда уменьшает масштаб и последствия неудач и иногда даже предотвращает их.

Все вместе эти четыре случая свидетельствуют о необходимости альтернативного взгляда на стратегию, больше соответствующего характеру ценности, создаваемой в сегодняшнем мире VUCA. Мы с профессором Школы экономики и менеджмента Солвей Полем Верденом разработали концепцию, позволяющую взглянуть на стратегию организации скорее как на гипотезу, чем на план[133]133
  Edmondson A. C. & Verdin P. J. November 9, 2017, в цитируемой работе.


[Закрыть]. Как все гипотезы, она начинается с оценки ситуации и анализа – классических инструментов стратегии. Кроме того, как все гипотезы, она должна пройти проверку на практике. Когда стратегия рассматривается как гипотеза, постоянно подвергаемая проверке, встречи с клиентами дают руководителям высшего звена ценные данные об их интересе. Представьте себе, что Wells Fargo решил применять гибкий подход к стратегии: топ-менеджеры компании использовали бы повторные случаи невыполнения плана или фальшивых счетов в качестве полезных данных, помогающих оценить эффективность изначальной стратегии перекрестных продаж. Полученные знания привели бы к необходимой корректировке стратегии.

Иногда низкие показатели – это просто низкие показатели. Люди не справляются с обязанностями. Недостаточно стараются. Иногда компаниям действительно нужны способы лучше мотивировать сотрудников и управлять ими, чтобы помочь им добиться желаемых показателей эффективности. Однако в мире VUCA это не единственное и даже не самое вероятное объяснение, почему цель не была достигнута. Первые признаки несовпадения результатов и планов следует сначала рассматривать как данные и анализировать, прежде чем прийти к выводу, что эти несовпадения являются ясными и очевидными доказательствами низкой эффективности сотрудников.

Обман и замалчивание – естественные побочные продукты иерархической культуры, где «нет» и «невозможно» не признаются за ответы. Но сочетание этой культуры с убеждением, что блестящая стратегия, сформулированная в прошлом, будет служить неопределенное время и в будущем, становится верным рецептом провала. И в VW, и в Wells Fargo признаки нарушений игнорировались в течение длительного периода. Таким образом, некоторое время поддерживалась иллюзия, что стратегия, навязанная сверху, работает. Особенно горько то, что данные, опровергающие эту иллюзию, были доступны в течение на удивление долгого времени, но не использовались во благо.

Успех в мире VUCA требует, чтобы руководители высшего звена вдумчиво и регулярно вникали в операционную деятельность компании на всех уровнях и во всех подразделениях. Люди, непосредственно создающие продукты и услуги, владеют самыми важными стратегическими данными в компании. Они знают, что хотят клиенты, чем заняты конкуренты и что позволяют новейшие технологии. Организационное обучение, возглавляемое лидерами компании, но принимаемое всеми, требует активного поиска отклонений от курса, ставящих под сомнение предположения, лежащие в основе текущей стратегии. И, конечно, отклонения должны приветствоваться в силу их информативной ценности, необходимой для корректировки изначальной стратегии. По иронии, сильнее надавив на выполнение текущей стратегии в ответ на первые признаки неэффективности, можно только усугубить проблему, если слабые места продемонстрируют, что более ранние исследования рынка или предположения о наиболее подходящей бизнес-модели были ошибочными.

И, наконец, как бы ни были печальны бизнес-неудачи, описанные в этой главе, они бледнеют в сравнении с человеческими жертвами психологической безопасности, о которых пойдет речь в главе 4. В ней мы увидим еще более убедительные доказательства того, как важно не молчать, чтобы избежать предотвратимого ущерба.

• Лидеры, которые приветствуют только хорошие новости, создают атмосферу страха, не дающую им услышать правду.

• Многие менеджеры путают высокие стандарты с хорошим управлением.

• Отсутствие психологической безопасности может создать иллюзию успеха, которая в конце концов приведет к серьезным неудачам в бизнесе.

• Ранняя информация о слабых местах почти всегда способна смягчить размер и последствия будущего крупномасштабного провала.

Глава 4. Опасное молчание

«Сожаления о сделанном могут утихнуть со временем, сожаления о несделанном не пройдут никогда».

Сидни Харрис[134]134
  Harris S. J. “Syd Cannot Stand Christmas Neckties.” The Akron Beacon Journal. January 5, 1951, pp. 6. https://www.newspapers.com/newspage/147433987/. Проверено 23 июля 2018 г.


[Закрыть]

Когда психологическая безопасность находится на низком уровне, на карту поставлен не только успех бизнеса. На многих рабочих местах люди сталкиваются с физически небезопасными или не соответствующими стандартам условиями и боятся сообщить о них. Или подвергаются нападкам и унижениям с чьей-то стороны, но не говорят об этом руководителям или консультантам. Подобное молчание, к сожалению, ведет к распространению разочарования, тревожности, депрессии и даже физическому ущербу. Короче говоря, мы живем и работаем в сообществах, культурах и организациях, где молчание может быть опасным для здоровья.

В этой главе мы рассмотрим, как молчание сотрудников приводит к ущербу, который можно было предотвратить. Вы прочитаете истории в основном, но не только, из отраслей, связанных с повышенным риском. В этих историях люди не могли высказать свое мнение, и их молчание создало условия для физического и эмоционального ущерба. Говорить всегда нелегко, но иногда, как мы увидим в главе 5 и 6, люди чувствуют, что это безопасно и необходимо. И это дает каждому шанс выработать конструктивные решения и избежать губительных последствий.

Мы начнем с историй молчания, которое привело к крупным катастрофам в условиях, когда риск и повседневная работа пребывают в шатком равновесии. Два первых несчастных случая произошли в небе. Следующие истории развернулись в больничной палате, во время цунами и, наконец, в изменчивых условиях общественного мнения.

1 февраля 2003 г. при входе в плотные слои атмосферы разрушился космический корабль многоразового использования Columbia[135]135
  Roberto M. A., Edmondson A. C., &. Bohmer R. J. Columbia’s Final Mission. Case Study. HBS No. 304–090. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 2004.


[Закрыть]. Все семь астронавтов погибли. Космические полеты связаны с очевидным риском, и несчастные случаи со смертельным исходом воспринимаются как неизбежность, но эта катастрофа произошла не на пустом месте. Двумя неделями ранее инженер НАСА Родни Роча смотрел запись запуска корабля, произошедшего накануне солнечным утром во Флориде и казавшегося идеальным. Но что-то на записи было не так. Роча снова и снова прокручивал кассету. Ему показалось, что кусок теплоизоляции отвалился от внешнего топливного бака и ударил по левому крылу корабля. Видео имело низкое разрешение, было снято с большого расстояния, и сказать точно, нанес ли обломок ущерб, было невозможно, но Роча волновал размер и положение плохо различимой движущейся точки, которую он видел на экране. Чтобы разрешить сомнения, Роче нужны были спутниковые снимки крыла шаттла. Но для этого руководство НАСА должно было обратиться за помощью к Министерству обороны.

Роча написал по электронной почте своему начальнику, чтобы выяснить, может ли он разрешить запрос на спутниковые снимки. Начальник решил, что в этом нет необходимости, и так и ответил ему. Обескураженный Роча послал эмоциональное сообщение своим коллегам-инженерам, позже объяснив, что «инженеры… не должны были писать вышестоящим по должности»[136]136
  Whitcraft D., Katz D., & Day T. (Producers). “Columbia: Final Mission,” ABC Primetime. New York: ABC News, 2003.


[Закрыть]. Работая со специальной командой инженеров над оценкой ущерба, он не мог развеять сомнения о возможных повреждениях без изображений. Неделю спустя, когда вероятность удара куска теплоизоляции кратко обсуждалась высшим руководством на официальной встрече команды управления полетом, Роча сидел на заднем ряду и молча слушал.

Официальное расследование, проведенное экспертами после катастрофы, пришло к выводу, что в результате удара куска изоляции размером с портфель в передней кромке крыла шаттла образовалось отверстие, что и послужило причиной катастрофы[137]137
  National Aeronautics and Space Administration. Columbia Accident Investigation Board: Report Volume 1. Washington, D.C.: U. S. Government Printing Office, 2003.


[Закрыть]. Они также выявили два варианта действий, оба сложные и неопределенные, которые могли бы предотвратить его гибель. Рассказывая о результатах расследования, ведущий ABC News Чарли Гибсон спросил Рочу, почему он не выступил на собрании. Инженер ответил: «Я просто не мог. Я занимаю слишком низкое положение [в организации],… а она [имеется в виду лидер команды управления полетом Линда Хэм] находится гораздо выше», – и помахал рукой у себя над головой[138]138
  Whitcraft D. et al. 2003, в цитируемой работе.


[Закрыть].

Слова Рочи затрагивают тонкий, но важный аспект психологии, связанный с высказыванием своего мнения на работе. Обратите внимание на его слова. Он не сказал «Я предпочел не говорить» или «Я чувствовал, что не стоит говорить». Он сказал, что «не мог» высказаться. Сказано очень метко. Многие сотрудники многочисленных организационных иерархий, аналогичных НАСА в 2003 г., сталкивались с психологическими ситуациями, когда им было что сказать, но они в буквальном смысле не могли этого сделать. Нам всем знаком этот феномен. Мы понимаем, почему он спонтанно изобразил руками вертикальную лестницу. Когда предоставляется возможность, как Роче у Гибсона, многие говорят, что испытывали подобное чувство, что не могут открыто говорить в условиях жесткой иерархии. Тем временем руководители высшего звена, которые могли бы слушать и учиться, просто не замечают эффект молчания в их присутствии.

Двадцатью шестью годами ранее, в марте 1977 г., молчание на рабочих местах сыграло роковую роль в столкновении двух самолетов Boeing 747 на взлетно-посадочной полосе Канарских островов[139]139
  История катастрофы на Тенерифе, изложенная в этой главе, опирается на ряд источников, созданных Яном Хагеном и его коллегами, в том числе:
  Schafer U., Hagen J., & Burger C. Mr. KLM (A): Jacob Veldhuyzen. Case Study. ESMT No. 411–0117. Berlin, Germany: European School of Management and Technology, 2011.
  Schafer U., Hagen J., & Burger C. Mr. KLM (B): Captainvan Zanten. Case Study. ESMT No. 411–0118. Berlin, Germany: European School of Management and Technology, 2011.
  Schafer U., Hagen J., & Burger C. Mr. KLM (C): Jaap. Case Study. ESMT No. 411–0119. Berlin, Germany: European School of Management and Technology, 2011.
  Hagen J. U. Confronting Mistakes: Lessons From The Aviation Industry When Dealing with Error. United Kingdom: Palgrave Macmillan UK, 2013. Print.


[Закрыть]. В результате столкновения два огромных самолета загорелись, и 583 человека погибли. Последующее расследование катастрофы на Тенерифе, которая до сих пор считается крупнейшей в истории гражданской авиации, было одним из первых, в ходе которых изучалась роль человеческого фактора в авиакатастрофах. Изменения, внесенные по его результатам в авиационные процедуры и подготовку пилотов, заложили основы сегодняшних важнейших мер по обеспечению психологической безопасности.

Давайте рассмотрим, что пошло не так тем мартовским днем в маленьком аэропорту Лос-Родеос на острове Тенерифе. Над взлетно-посадочной полосой висел густой туман, а аэропорт был небольшим, поэтому пилоты обоих самолетов плохо видели полосу и друг друга. Неожиданная посадка на Тенерифе из-за сообщения о заложенной бомбе утром того же дня в расположенном неподалеку аэропорту Лас-Паламас послужила дополнительным стрессом для экипажа, стремившегося не отклоняться от расписания. Авиадиспетчеры, возможно, смотрели спортивный матч, что отвлекало их. Такие довольно распространенные, хотя и неблагоприятные условия не обязательно должны были привести к трагедии. Если мы обратим более пристальное внимание на то, что было сказано в кабине самолета, – и особенно на то, что не было сказано и почему, – то лучше поймем огромную роль, которую играет психологическая безопасность.

Командиром экипажа был капитан Якоб Вельдхейзен ван Зантен, один из опытнейших пилотов, главный инструктор большинства пилотов компании, летающих на Boeing 747, и начальник службы безопасности полетов Королевских голландских авиалиний (KLM)[140]140
  “Королевские голландские авиалинии” – это Koninklijke Luchtvaart Maatschappij по-голландски, что и дает аббревиатуру KLM.


[Закрыть]. Ван Зантен, заслуживший прозвище «Мистер KLM», выдавал пилотам лицензии и каждые шесть месяцев проводил летные проверки, чтобы определить, следует ли их продлять. На фотографии, на тот момент только появившейся на рекламном плакате KLM, изображен улыбающийся уверенный мужчина в белой рубашке, сидящий перед панелью управления. Он выглядел как человек, которому комфортно нести ответственность.

В тот день вместе с ван Зантеном летели двое других высококлассных и очень опытных пилота: 32-летний второй пилот Клаас Мёрс и 48-летний бортинженер Виллем Схрёдер. Важно отметить, что двумя месяцами раньше ван Зантен выступал в роли пилота-инспектора Мёрса, проверявшего его навыки управления Boeing 747.

Критический момент наступил, когда самолеты KLM и Pan Am готовились к взлету. Сразу после того, как самолет вырулил на взлетно-посадочную полосу, капитан ван Зантен нетерпеливо открыл дроссель, и самолет начал движение. Второй пилот Мёрс, имея в виду, что ван Зантен начал двигаться раньше времени, сообщил, что управление воздушным движением (ATC) еще не дало разрешение на взлет.

Ван Зантен раздраженным голосом ответил: «Знаю. Давай, спроси их»[141]141
  Данный диалог был записан речевыми самописцами обоих самолетов, участвовавших в столкновении, и содержится в Приложении 6 следующего отчета о расследовании: Human factors report on the Tenerife accident, Tenerife, Canary Islands, March 27, 1977. Washington D. C.: Engineering and Air Safety, 1977.


[Закрыть].

Выполняя приказ капитана, Мёрс сообщил в диспетчерскую, что они «готовы к взлету» и «ждут разрешения ATC». ATC сообщило маршрут, которым должен следовать самолет после взлета. Хотя диспетчер и произнес слово «взлет», он не сказал, что KLM получает разрешение на вылет. Мёрс начал вновь зачитывать разрешение на вылет диспетчеру, но ван Зантен перебил его: «Полетели».

Учитывая авторитет капитана, в этот момент Мёрс, по-видимому, не почувствовал себя в достаточной безопасности, чтобы высказать свое мнение. В эту секунду он так и не решился произнести: «Подождите разрешения!».

Тем временем, после того как самолет KLM начал разгон, диспетчерская дала инструкцию экипажу Pan Am: «Доложите, когда освободите полосу». На что член экипажа Pan Am ответил: «Ок, мы доложим, когда освободим». Услышав это, бортинженер Схрёдер выразил беспокойство, что Pan Am еще не ушел с взлетно-посадочной полосы, и спросил: «Он уже покинул полосу, этот Pan American?».

Ван Зантен решительно ответил «да» и продолжил разгон.

И в этот момент Схрёдер ничего не сказал. Он верно предположил, что самолет Pan Am находится у них на пути, но не поставил под сомнение уверенный ответ ван Зантена. Он не попросил ATC уточнить или подтвердить, спросив, например: «Pan American на полосе?». Его молчание указывает на отсутствие психологической безопасности, которая сделала бы такой вопрос совершенно естественным.

Но к этому времени было слишком поздно. Boeing KLM двигался слишком быстро, чтобы остановиться, когда ван Зантен, Мёрс и Схрёдер наконец увидели самолет Pan Am у себя на пути. Расположенные слева двигатели, нижняя часть фюзеляжа и основное шасси ударились о верхнюю правую сторону фюзеляжа самолета Pan Am, разворотив центральную часть. Самолет KLM еще какое-то время оставался в воздухе, а затем, резко накренившись, начал падать, ударился о землю и загорелся.

Таково неумолимое психологическое влияние иерархии, что, даже рискуя собственной жизнью, не говоря уже о жизнях других людей, второй пилот и бортинженер не поставили под сомнение авторитет капитана. В моменты, когда, возможно, имеет смысл высказаться, мы все проходим через внутренний процесс принятия решения, взвешивая преимущества и издержки. Проблема в том, что, как говорилось в главе 2, преимущества часто неясны и относятся к будущему (например, позволяют избежать столкновения), а издержки ощутимы и наступают немедленно (раздражение и потенциальный гнев ван Зантена). В результате мы постоянно недооцениваем преимущества и переоцениваем издержки. В случае, произошедшем на Тенерифе, этот предвзятый процесс привел к катастрофическим результатам.

Многие аналитики трагических событий, вроде описанных выше, которые можно было предотвратить, если бы младший офицер не промолчал, отмечают, что люди должны демонстрировать немного больше твердости. Смелости. С этим утверждением невозможно не согласиться. Но согласие не приводит к результатам. Призывая людей не молчать, потому что это правильно, мы опираемся на этический аргумент, но это не стратегия достижения нужного результата. Настаивая на смелых поступках, мы перекладываем ответственность на людей, не создавая условий, в которых они сами будут делать то, что от них ожидают.

Чтобы сотрудникам стало привычно высказывать свою точку зрения, психологическая безопасность и ожидание, что люди не будут молчать, должны быть формализованы и систематизированы. После трагедии на Тенерифе обучение пилотов изменилось, и больше внимания стало уделяться групповому принятию решений. Пилотов призывали высказывать свое мнение, когда им кажется, что что-то идет не так, а командиров экипажей – выслушивать сомнения помощников и команды[142]142
  Историю и возникновение CRM см. в книге Алана Дайля о воздушной безопасности: Diehl, A. E. Air Safety Investigators: Using Science to Save Lives – One Crash at a Time. United States: XLIBRIS, 2013. Print.


[Закрыть]. Эти меры предшествовали внедрению официальной программы управления ресурсами экипажа (CRM), которую теперь обязаны проходить все пилоты.

Медицина, как и гражданская авиация, является еще одной профессиональной средой, где авторитет очевиден и тесно связан с местом в строгой иерархии. Прямой порядок подчинения, где каждому известно свое место, имеет ряд преимуществ. Однако почтительное отношение к другим, особенно в двусмысленной ситуации, может стать действием по умолчанию, в результате чего все полагают, что вышестоящий знает лучше. Иногда убежденность, что человек, находящийся на самом верху иерархии, обладает наивысшим авторитетом, может привести к гибельным последствиям. В других случаях губительной может оказаться вера в авторитет всей медицинской системы.

3 декабря 1994 г. Бетси Леман, 39-летняя мать двоих детей, журналистка, ведущая колонку о здравоохранении в Boston Globe, умерла в Институте раковых исследований Дана-Фарбер, проходя третий этап химиотерапии при лечении рака груди[143]143
  История смерти Бетси Леман в Институте раковых исследований Дана-Фарбер, приведенная в этой главе, основана на информации из исследования моего коллеги Ричарда Бомера: Bohmer, R. & Winslow, A. The Dana-Farber Cancer Institute. Case Study. HBS Case No. 699–025. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 1999.


[Закрыть]. Отчасти благодаря ее профессии смерть Леман широко освещалась в СМИ, особенно поскольку она была связана с врачебной ошибкой[144]144
  Издание Boston Globe рассказало историю Леман и продолжало пристально следить за последующими событиями в течение нескольких месяцев и лет. Ричард Нокс, на которого позже подали в суд за освещение инцидента, был автором первой статьи о врачебной ошибке: Knox, R.A. “Doctor’s Orders Killed Cancer Patient.” The Boston Globe, March 23, 1995.


[Закрыть].

Институт Дана-Фарбер, где Леман проходила терапию, известен своими исследованиями в области онкологии и успехами в лечении сложных случаев. Его больница рассчитана всего на 57 пациентов, и камерная атмосфера способствовала неформальному обмену информацией между врачами, медсестрами и фармацевтами – в отличие от традиционных больничных условий с формальными механизмами коммуникации. Как отмечал старший онколог Стивен Саллан, «наша уверенность была основана на том, что если все мы будем прекрасно работать, то и медицинская безопасность будет на высшем уровне»[145]145
  Bohmer R. & Winslow A. 1999: 8.


[Закрыть]. К сожалению, эта мысль не оставляла места сомнениям или процедурам проверки. Отсутствие руководителя сестринской службы в момент поступления в больницу Леман (должность оставалась вакантной больше года) также сигнализирует о том, что команды врачей и исследователей не в достаточной мере осознавали взаимозависимость и сложность своей работы.

14 ноября 1994 г. Леман положили в больницу института для проведения плановой химиотерапии. Хотя при проведении процедуры использовался распространенный препарат циклофосфамид, доза была особенно высокой, так как план лечения Леман включал передовой метод трансплантации стволовых клеток. Протокол лечения требовал введения препарата в течение четырех дней каждые 24 часа в дозах «немногим менее смертельных»[146]146
  Gorman C. & Mondi L. “The disturbing case of the cure that killed the patient.” TIME Magazine. April 3, 1995: 60. http://content.time.com/time/magazine/article/0,9171,982768,00.htm. Проверено 14 июня 2018 г.


[Закрыть]. Лечение также предполагало использование еще одного препарата, циметидина, который должен был усиливать действие первого[147]147
  Bohmer R. & Winslow A. 1999, в цитируемой работе.


[Закрыть].

При обычном лечении рака, как правило, используются стандартизированные дозы курсов химиотерапии, однако в ходе исследовательских испытаний, в которых участвовала Леман, верхние пределы могут варьироваться. В Дана-Фарбер, где до 30 % пациентов участвовали в клинических испытаниях, персонал, проводивший химиотерапию, привык к необычным комбинациям и дозам препаратов[148]148
  Там же.


[Закрыть]. Этим отчасти объясняется, почему никто не поднял тревогу, хотя в назначении – выписанном научным сотрудником, переписанном в карту Леман медсестрой и заполненном тремя разными фармацевтами – в качестве ежедневной ошибочно была указана доза, рассчитанная на четыре дня, то есть в четыре раза выше, чем предполагалось.

Ожидалось, что лечение будет сопровождаться сильной тошнотой и рвотой. Однако в течение трех недель, проведенных Леман в больнице, симптомы превзошли все ожидания. После получения первых двух доз тошнота еще не была слишком сильной. Пациентка «сильно отекла», и у нее были плохие анализы крови и ЭКГ[149]149
  Knox R. A., March 23, 1995, в цитируемой работе.


[Закрыть]. Известно, что циклофосфамид в высоких дозах плохо влияет на сердце. Муж Леман рассказывал, что ее «жутко рвало. [Врачи] говорили, что хуже этого они не видели. Но также они говорили, что это нормально при пересадке костного мозга»[150]150
  Там же.


[Закрыть]. В какой-то момент Леман спросила медсестру: «Я умру от рвоты?»[151]151
  Там же.


[Закрыть]. Тем временем другой пациент, поступивший чуть раньше Леман, получил такую же неправильную дозу химиотерапии, внезапно потерял сознание и был срочно отправлен в реанимацию.

За день до окончания лечения симптомы Леман, казалось, начали ослабевать. Наблюдались признаки, что трансплантированные стволовые клетки приживаются. Однако ЭКГ оставалась патологической. 3 декабря, в день окончания лечения и день ее смерти от остановки сердца, последние люди, с которыми она говорила – подруга, социальный работник и медсестра – подтверждают, что она была очень расстроена, напугана и чувствовала, что «что-то не так»[152]152
  Там же.


[Закрыть]. Мы не знаем, выражала ли она тревогу так же четко и связно в предыдущие недели. Несомненно, у нее должны были возникать вопросы. Но, конечно, пациент в тяжелом состоянии находится не в том положении, чтобы подвергать сомнению план лечения, особенно экспериментальный.

Врачебную ошибку обнаружили лишь три месяца спустя – в результате регулярной проверки, а не специального расследования. В рамках корректирующих мер в Дана-Фарбер ввели автоматизированную проверку препаратов, применяемых в химиотерапии. В конце концов смерть Леман привела к тому, что больницы и медицинские учреждения США начали разрабатывать политику по сокращению врачебных ошибок, включая более системную проверку рутинных процедур на всем протяжении лечения пациента и больше пунктов отчетности для персонала, независимо от его профессионального статуса.

Однако с точки зрения психологической безопасности остается большой вопрос, почему, учитывая крайне тяжелое состояние Леман, ни у кого не возникло глубоких и устойчивых подозрений, что что-то в корне пошло не так? Может быть, Леман и ее муж слишком доверяли уважаемому институту? Аналогично, почему у фармацевтов не возникло вопросов в связи с необычной четырехкратной дозировкой и без того высокодозированного препарата химиотерапии? То же самое относится и к медсестрам. Возможно, доверие к опыту врачей-исследователей не оставляло места для сомнений. Или, может быть, они не хотели спрашивать о причинах такого плана лечения, чтобы их не поставили на место коллеги с более высоким статусом. Мы не знаем, действительно ли врачи и медсестры, наблюдавшие симптомы Леман, придали слишком мало значения типу побочных явлений, которые должна была вызвать химиотерапия в высоких дозах. По-видимому, никто точно не оценил серьезность ее состояния. В конце концов мать Бетси Леман, Милдред Леман, стала единственной, кто емко сформулировал проблему: «Жизнь Бетси можно было спасти, если бы персонал вызвался разобраться с многочисленными признаками того, что лечение пошло не по плану»[153]153
  Knox R. A. “Dana-Farber puts focus on mistakes in overdoses.” The Boston Globe. October 31, 1995. https://www.highbeam.com/doc/1P2–8310418.html. Проверено 12 июня 2018 г.


[Закрыть].

Из этой истории важно сделать следующий вывод: климат, в котором люди ошибаются по причине молчания, предпочитая защитить себя и избежать неловкой ситуации в тот момент, когда их мнение крайне необходимо, является серьезным фактором риска. И большинство больниц сегодня прилагают все усилия, чтобы избавиться от подобного климата. Очевидно, что для людей гораздо лучше задавать вопросы или поднимать волнующие их темы и ошибаться, чем молчать, но большинство не осознает этого. Выражая сомнения, которые оказываются необоснованными, люди получают возможность учиться высказываться, а те, кто их слушает, собирают важную информацию о том, что другие понимают или не понимают о ситуации или задаче.