Текст книги "Работа без страха. Как создать в компании психологически безопасную среду для максимальной командной эффективности"

• Когда люди не говорят о том, что их беспокоит, или не задают вопросы, возникает угроза физической безопасности клиентов или сотрудников, иногда приводящая к трагическим жертвам.

• Излишнее доверие к авторитетам является фактором риска для психологической и физической безопасности.

• Культура молчания – опасная культура.

Глава 5. Работа без страха

«Единственное, чего мы должны бояться, – это сам страх».

Франклин Рузвельт[192]192
  Franklin Delano Roosevelt. Presidential Inaugural Address. History. March 4, 1933. https://www.history.com/speeches/franklin-droosevelts-first-inaugural-address. Проверено 7 июня 2018 г.


[Закрыть]

Пожалуй, работа, где совсем нет места страху, – утопия. Люди от природы избегают ситуаций, в которых могут утратить репутацию в глазах коллег и начальства. Тем не менее все больше организаций ставят своей целью избавиться от страха на рабочих местах. Их лидеры осознают, что психологическая безопасность критична, когда знания являются важным источником ценности. В этом смысле организация без страха является целью, которую нельзя достичь раз и навсегда. Над ней надо постоянно работать. Это бесконечный и динамичный путь.

В этой главе я опишу методы и культуру, над созданием которых трудились несколько успешных компаний, и вы увидите, как работает психологическая безопасность. Когда люди высказывают свое мнение, задают вопросы, ведут активные дебаты и посвящают себя непрерывному обучению и совершенствованию, происходят хорошие вещи. Нельзя сказать, что это простой или всегда приятный путь, но, как вы увидите на следующих страницах, вложение усилий и реализация непростых задач приносят свои плоды. Работа, где сотрудники знают, что их участие ценят, создает новые возможности для истинной вовлеченности и звездных достижений.

Организации, о которых пойдет речь в этой главе, дают возможность увидеть, что такое психологическая безопасность, и демонстрируют, что происходит – для клиентов, акционеров и с качеством продукта – когда сотрудники могут свободно выражать свои идеи, задавать вопросы и делиться сомнениями. Таких организаций меньше, чем тех, где царит страх, но они могут похвастаться скрытым ресурсом конкурентного преимущества, которое реализуется различными способами в зависимости от отрасли, лидеров компании и характера работы.

Как мы увидим, психологическая безопасность проявляется на рабочих местах по-разному. Когда команда, отдел или организация правильно понимают, что такое психологическая безопасность, она начинает казаться на удивление простой вещью, особенно на фоне историй, когда людям приходится лавировать в сложностях межличностного общения, созданных страхом и недоверием. Поэтому вы, возможно, отметите относительную простоту этих «позитивных» примеров. Вы познакомитесь с высказываниями самих лидеров на тему их видения и философии, касающимися эффективной рабочей среды в быстро меняющемся мире. А все потому, что люди, с которыми вы встретитесь на страницах этой главы, все хорошо обдумали и приняли взвешенные решения о создании рабочей атмосферы, в которой будут раскрываться лучшие стороны сотрудников.

Компании, о которых пойдет речь в этой главе, охватывают самые разнообразные сферы деятельности: от творческих, таких как кинопроизводство и мода, до высоких технологий, финансов и машиностроения. Однако, несмотря на все различия, успех каждой из них опирается на обучение сотрудников, их изобретательность и заинтересованность.

Если в 1995 г. вам было больше трех лет, скорее всего, вы помните «Историю игрушек» – первый полнометражный мультипликационный фильм студии Pixar, полностью смоделированный на компьютере. В тот год «История игрушек» стала самым кассовым фильмом, а Pixar – компанией с крупнейшим первичным публичным размещением акций[193]193
  “Our Story.” Pixar Animation Studios, https://www.pixar.com/ourstory-1#our-story. Проверено 7 июня 2018 г.


[Закрыть]. Остальное всем известно. С тех пор Pixar Animation Studios выпустила 19 полнометражных фильмов, каждый из которых добился коммерческого успеха и был с восторгом принят критиками. Это выдающиеся достижения для индустрии, где хиты ценятся высоко, но появляются редко, а серия хитов без единого промаха от одной и той же компании – неслыханный случай. Как ей это удалось? С помощью лидеров, которые создают условия, где процветает как творчество, так и критика. Хотя Pixar и занята в анимационном бизнесе, методы ее работы служат уроками психологической безопасности столь же универсальными, как и ее фильмы.

Один из основателей студии, Эд Кэтмелл, приписывает часть ее успеха откровенности. Откровенностью он называет непредвзятость или прямоту[194]194
  Catmull E. & Wallace A. Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. New York: Random House, 2013. Print.


[Закрыть], и его понимание, которое ассоциируется у нас с правдой и отсутствием необходимости проявлять осторожность в высказываниях, поддерживает принципы психологической безопасности. Когда откровенность является частью рабочей культуры, у людей не возникает желания молчать. Они не держат свои мысли при себе. Они говорят, что думают, и делятся идеями, мнениями и критикой. В идеале они вместе смеются и громко разговаривают. Кэтмелл поощряет откровенность и ищет способы официально закрепить ее в организации – наиболее заметно это в том, что в Pixar называется «Мозговым трастом» (Braintrust).

Небольшая группа под названием «Мозговой траст» была создана в 1999 г., когда Pixar пыталась спасти фильм «История игрушек – 2», отснятый материал для которого оказался неудачным. С тех пор мозговой траст собирается каждые несколько месяцев, чтобы оценить фильмы, над которыми работает студия, предоставить откровенную обратную связь режиссеру и помочь решить творческие проблемы. Рецепт мозгового траста довольно прост: группа режиссеров и сценаристов вместе смотрят предварительную версию фильма, обедают и затем сообщают режиссеру, что, на их взгляд, получилось, а что – нет. Но основным ингредиентом рецепта является откровенность. И эта простая, как кажется, откровенность дается нелегко.

Использовать плохое на пути к хорошему

Как откровенно признает Кэтмелл, «… сначала все наши фильмы никуда не годятся»[195]195
  Catmull E. & Wallace A. 2013: 90.


[Закрыть]. Иначе говоря, «История игрушек», фильм о тайной жизни игрушек, легко мог бы получиться глупым и скучным. Но творческий процесс, по своей природе итеративный, опирается на действительно честную обратную связь. Если бы люди, участвующие в мозговом трасте, бормотали вежливые похвалы при первых демонстрациях фильма и не чувствовали себя достаточно безопасно, чтобы откровенно сказать, что, на их взгляд, было плохо, неясно, бессмысленно и чего не хватает, скорее всего, «История игрушек – 2» не достигла бы кинематографических вершин.

В мозговом трасте Pixar существуют определенные правила. Во-первых, обратная связь должна быть конструктивной и касаться проекта, а не человека. Аналогично создатель фильма не должен занимать оборонительную позицию или воспринимать критику на свой счет. Он должен быть готов услышать правду. Во-вторых, комментарии являются предложениями, а не распоряжениями. Режиссер полностью отвечает за фильм и может воспользоваться предложенными решениями, а может отказаться от них: не существует обязательных требований, навязывания идей сверху и т. д. В-третьих, откровенная обратная связь не ставит своей целью «подловить» режиссера, ее суть – эмпатия. Помогает то, что другие режиссеры сами уже прошли через тот же процесс. Можно не сдерживать себя в похвале и высокой оценке, особенно в отношении видения и амбиций создателя фильма. Как говорит Кэтмелл: «Мозговой траст доброжелателен. Он хочет помочь. В нем нет места эгоизму»[196]196
  Catmull E. & Wallace A. 2013: 95.


[Закрыть]. «Мозговой траст рассматривается как нейтральная и свободная в своих суждениях группа, а не как отдельные пугающие люди, он воспринимается как нечто большее, чем сумма входящих в него участников. Когда люди ощущают себя в достаточной психологической безопасности, чтобы высказывать идеи, мнения или предложения, объем знаний возрастает экспоненциально. Это связано с тем, что личные наблюдения и предложения опираются друг на друга, приобретая новую форму и создавая новую ценность, особенно по сравнению с тем, что происходит, когда индивидуальная обратная связь собирается у людей по отдельности.

Мозговые трасты – группы людей, объединенных общей задачей и предлагающих откровенную обратную связь коллегам – зависят от входящих в них людей и отношений между ними. Иными словами, они могут легко зайти не туда, если процесс не будет возглавлять лидер. Для их эффективности менеджеры должны постоянно следить за динамикой. Работе мозговых трастов помогает, когда люди уважают опыт друг друга и доверяют мнению коллег. Режиссер Pixar Эндрю Стэнтон дает совет, как выбирать людей для эффективной группы обратной связи. Они должны, по его словам, «заставлять вас лучше думать и предлагать множество решений за короткое время»[197]197
  Catmull E. & Wallace A. 2013: 105.


[Закрыть]. Слова Стэнтона о том, что вокруг должны быть люди, которые заставляют нас «лучше думать», подбираются к сути того, почему психологическая безопасность так важна для инноваций и прогресса. Мы можем лучше думать, только если другие говорят то, что думают.

К сожалению, здесь нужно сделать пояснение. В конце 2017 г. сооснователь и креативный директор Pixar Джон Лассетер ушел со своего поста в связи с неправомерным поведением и в электронном письме извинился перед «всеми, кого я когда-либо обнял против его желания или допустил другой жест, который каким-либо образом выходил за пределы допустимого»[198]198
  Barnes B. “John Lasseter, a Pixar Founder, Takes Leave After ‘Missteps.’” The New York Times, January 20, 2018. https://www.nytimes.com/2017/11/21/business/media/john-lasseter-pixar-disney-leave.html. Проверено 25 июля 2018 г.


[Закрыть]. Вскоре последовали жалобы на домогательства Лассетера от отдельных сотрудников Pixar. Поведение и последующая отставка Лассетера, которая произошла под влиянием движения MeToo, о котором пойдет речь в главе 6, подчеркивает хрупкость и непостоянство психологической безопасности. Нежелательное физическое внимание легко подрывает с трудом завоеванное доверие.

Мозговой траст напоминает то, что в научных кругах называют взаимным рецензированием – процесс, в котором другие эксперты из той же отрасли читают черновик статьи или книги своего коллеги и предлагают конструктивную критику. Их вклад может оказаться весьма ценным, и благодаря ему опубликованная статья почти всегда оказывается лучше оригинальной рукописи. Однако при научной экспертной оценке, особенно анонимной, могут проявиться конкуренция и недружелюбие – свойства, полностью отсутствующие в мозговом трасте. Метод, применяемый в Pixar, также напоминает коллективный разбор студенческих художественных работ, обычно возглавляемый профессором или профессиональным художником, во время которого студенты откровенно высказывают критические замечания в адрес работ друг друга. Коллективный разбор, как и любой групповой процесс, может отклониться в сторону низкого уровня психологической безопасности, когда честность приобретает разрушительный характер и не сопровождается сочувствием и поддержкой[199]199
  Finkel, J. “Tales From the Crit: For Art Students, May Is the Cruelest Month.” The New York Times. April 30, 2006. https://www.nytimes.com/2006/04/30/arts/design/tales-from-the-crit-for-art-studentsmay-is-the-cruelest-month.html. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть] (хотя и необязательно); однако обратная связь, полученная от коллег, представляет ценность для самоорганизации молодых художников[200]200
  Подробнее о художественных разборах см. http://bushwickartcritgroup.com.


[Закрыть]. Представьте, что злополучный дизельный двигатель Volkswagen подлежал бы рассмотрению мозгового траста, состоящего из инженеров, предоставивших честную обратную связь о возможностях его реализации, а не секретной группы, работающей в страхе потерпеть неудачу. Все могло бы быть совсем иначе.

Право на неудачу

Неудача является еще одним ингредиентом, который, по словам Кэтмелла, крайне важен для экспоненциального роста кассовых сборов Pixar. Вы не поверите, но последнее, что хочет Pixar – это чтобы его фильмы провалились в прокате. Но в компании понимают, что для того, чтобы этого избежать, неудачу необходимо потерпеть в начале работы. Мозговой траст рассматривает риск и неудачу как необходимую часть творческого процесса. На ранних этапах работы фильм может «никуда не годиться». Стэнтон сравнивает процесс производства фильма с обучением езде на велосипеде: никто не может научиться элегантной езде, не упав несколько раз[201]201
  Catmull E. & Wallace A. 2013. 109


[Закрыть]. Кэтмелл уверен, что без права на неудачу люди «будут стремиться повторять то, что им уже удавалось в прошлом. Их работа будет вторичной, а не инновационной»[202]202
  Catmull E. & Wallace A. 2013: 111.


[Закрыть]. Как и во многих других обстоятельствах, эксперимент и неизбежно сопутствующий ему процесс проб и ошибок необходим для инноваций.

Кэтмелл с необычайной честностью и человечностью признает, что терпеть неудачи больно. Воспользоваться преимуществами неудачи легче на словах, чем на деле! «Чтобы отделить хорошее от плохого в неудаче, – говорит он, – мы должны признать как болезненную реальность, так и возможности роста, которые она открывает»[203]203
  Catmull E. & Wallace A. 2013: 108–109.


[Закрыть]. Он отмечает, что недостаточно просто смириться с неудачей и двигаться дальше, надеясь, что она не повторится в будущем. Нам нужно научиться относиться к неудаче не как к чему-то страшному, чего следует избегать, а как к естественной части обучения и исследования. Аналогично тому, как, учась кататься на велосипеде, вы испытываете физический дискомфорт из-за ободранных коленей и синяков на локтях, создавая удивительный оригинальный фильм, вы должны быть готовы к психологической боли от неудачи. Более того, пытаясь избежать ее при обучении, вы обрекаете себя на гораздо более сильную боль. Кэтмелл говорит: «Эта стратегия – попытка избежать неудачи с помощью хитрости – обрекает вас на неудачу. Особенно это касается лидеров»[204]204
  Catmull E. & Wallace A. 2013: 109.


[Закрыть].

Конечно, ошибка может дорого обойтись, и стратегия Pixar направлена на то, чтобы неудача случалась в начале процесса. Например, режиссеры могут годами находиться на этапе разработки, что ведет к расходам на зарплату, но ограничивает лишние затраты на производство. Как определить, что неудача непродуктивна? Когда лучше сократить убытки и отказаться от идеи? По словам Кэтмелла, если проект не ладится, единственная причина, по которой Pixar уволит режиссера, – если он явно потерял доверие своей команды или если получил конструктивную обратную связь от мозгового траста и отказывается принять ее во внимание в течение долгого времени. Таким образом, Pixar пытается, как говорит Кэтмелл, официально «разъединить страх и неудачу»[205]205
  Catmull E. & Wallace A. 2013: 123.


[Закрыть], создавая среду с уровнем психологической безопасности достаточно высоким, чтобы «возможная ошибка не внушала сотрудниками ужас». Разумеется, Pixar – не единственная компания, пользующаяся преимуществами откровенности и неудач. Скорее всего, любое творческое начинание не обходится без них, прямо или косвенно. Еще один пример – невероятно успешный (и противоречивый) Рэй Далио из Bridgewater Associates, одного из крупнейших в мире хедж-фондов.

В 1975 г. в возрасте 26 лет Рэй Далио основал Bridgewater Associates в своей двухкомнатной нью-йоркской квартире. С тех пор компания выросла до 1500 сотрудников, получает устойчивую высокую прибыль (даже во время финансового кризиса 2008–2009 гг.) и стала лауреатом десятков отраслевых наград. Далио вошел в список 400 самых богатых людей по версии Forbes и в число 100 наиболее влиятельных людей по версии журнала TIME. Он приписывает успех Bridgewater ее культуре, где «ценятся значимая работа и значимые отношения», которая была достигнута благодаря «радикальной правде и прозрачности»[206]206
  Dalio R. “How to Build a Company Where the Best Ideas Win.” TED. 2017. https://www.ted.com/talks/ray_dalio_how_to_build_a_company_where_the_best_ideas_win. Проверено 12 июня 2018 г.


[Закрыть]. В 2011–2012 гг. в рамках плана по сохранению культуры компании Далио создал документ, озаглавленный «Принципы», где записал разработанные и опробованные им идеи, методы и процессы[207]207
  Dalio R. “Principles.” Ray Dalio. 2011. https://docs.google.com/viewer?a=v&pid=sites&srcid=ZGVmYXVsdGRvbWFpbnxlYm9va3Nkb3dubG9hZG5vdzIwMTZ8Z3g6MjY3NGU2Njk5N2QxNjViMg. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть]. «Принципы» были опубликованы в виде книги, ставшей бестселлером[208]208
  Dalio R. Principles, Vol. 1: Life & Work. New York: Simon & Schuster, 2017. Print.


[Закрыть], в которой приводится подробное и всестороннее описание одного – но ни в коем случае не единственного – способа, с помощью которого психологическая безопасность способствует обучению, инновациям и росту.

Предельная откровенность Далио начинается с его убеждения, что лидеры должны «создавать среду, в которой… никто не имеет права держать при себе свои критические замечания»[209]209
  Dalio R. 2011: 88.


[Закрыть]. Обратите внимание на слово «право». Формулировка относится к области этики. В Bridgewater если ты что-то думаешь, то должен об этом сказать. Далио считает, что откровенность всегда находится на службе у правды, какой бы болезненной она ни была, потому что, только глядя правде в глаза, можно предпринять эффективные действия, чтобы получить хорошие результаты. В качестве примера он говорит, что, если человек смертельно болен, ему лучше знать правду, какой бы пугающей она ни была, потому что только в этом случае он может понять, что делать[210]210
  Там же.


[Закрыть]. Называя молчание неэтичным выбором, Далио занимает более категоричную позицию, чем я. Но эта мысль заслуживает внимания, для меня она означает, что вы обязаны высказать свое мнение или идеи перед коллегами, так как в каком-то смысле они принадлежат коллективу и, следовательно, у вас нет права держать их при себе.

В Bridgewater происходит постоянный обмен подробной обратной связью. Каждый сотрудник обязан вести «Журнал проблем», куда записываются индивидуальные ошибки, сильные и слабые стороны, а также заполнять так называемую «болевую точку», где фиксируется реакция сотрудника на критику, а также изменения в поведении, помогающие справиться со слабыми сторонами, и наблюдения за тем, эффективны ли были эти изменения.

Библиотеки прозрачности

Радикальная прозрачность и предельная откровенность идут рука об руку в Bridgewater. В компании запрещается говорить об отсутствующих людях, так как они не могут вынести урок из того, что о них говорят. Менеджеры не должны говорить о своих подчиненных, если человека нет в комнате. По словам Далио, «если вы говорите у людей за спиной, в Bridgewater вас называют слизняком»[211]211
  Dalio R. 2011: 89.


[Закрыть]. Данные текущей оценки каждого сотрудника хранятся на «бейсбольных карточках», доступны любому в компании и используются менеджерами при принятии решений о компенсациях, стимулах, повышениях и увольнениях. Никто в компании, включая самого Далио, не может спрятаться за непрозрачностью. В «библиотеке прозрачности» содержатся видеозаписи всех встреч руководителей, которые может просмотреть любой сотрудник, если захочет увидеть, как обсуждались конкретные вопросы или инициативы.

Взгляды Далио на необходимость ошибок и умных неудач как части процесса обучения соответствуют нашим знаниям о том, как происходит рост и инновации. Он считает «“ошибкофобию”, царящую в нашем обществе, разрушительной»[212]212
  Dalio R. 2011: 17.


[Закрыть], потому что еще с начальной школы нас учат искать правильный ответ вместо того, чтобы учиться на ошибках, прокладывая путь к инновационному и независимому мышлению. Он говорит, что рано усвоил, что «каждый делает ошибки и имеет слабые стороны, и что одна из самых важных черт, которой отличаются люди, – это то, как они справляются с ошибками». Поэтому в Bridgewater «нормально ошибаться, но неприемлемо не выявлять ошибки, не анализировать их и не учиться на них»[213]213
  Dalio R. 2011: 88.


[Закрыть].

Продуктивный конфликт

Откровенность, прозрачность и способность учиться на ошибках – триада психологической безопасности – выделены в «Принципах» Далио в качестве основополагающих принципов его жизни и компании. К этому списку мы можем добавить разрешение конфликтов, вклад в инновации и разумное принятие решений, для которых психологическая безопасность крайне необходима. Конфликт в культуре Bridgewater служит для поиска «истины и способов ее использования»[214]214
  Dalio R. 2011: 19.


[Закрыть]. Он включает ориентированные на решения задач обсуждения того, кто что будет делать, а также обмен мнениями и преодоление разногласий или недопонимания. Признавая свойственную людям склонность относиться к конфликту как к соревнованию, Далио дает советы, например, «не пытайтесь победить в споре. Обнаружить, что вы неправы, еще более ценно, чем быть правым, потому что вы учитесь»[215]215
  Dalio R. 2011: 96.


[Закрыть]. Важно понять, когда следует забыть о разногласиях и не тратить слишком много времени на пустые детали. Он признает, что «открытые разногласия» часто случаются в Bridgewater и, естественно, люди иногда сердятся. (Неудивительно, что среди новых сотрудников высока текучесть кадров: эта культура подходит не всем). Менеджерам рекомендуется «усиливать логику разговора», когда страсти слишком накаляются; для этого лучше всего сохранять «спокойствие и аналитический подход, выслушивая точку зрения других»[216]216
  Dalio R. 2011: 105.


[Закрыть].

Далио выделяет три категории бесед – дебаты, обсуждение и обучение – и советует менеджерам оценивать, какой метод наиболее подходит для конкретной ситуации. Обсуждение, по Далио, является свободным исследованием идей и возможностей и включает людей с различными уровнями опыта и полномочий в организации. Во время дискуссии всех участников призывают задавать вопросы, делиться мнениями и вносить предложения. Все мнения приветствуются и учитываются. Однако дебаты проходят между людьми «приблизительно одного уровня», а обучение – между людьми с «разным уровнем понимания». Границы между дебатами, обсуждением и обучением в организации без страха подвижны – коммуникации могут сочетать в себе все три категории, и все они обеспечивают эффективный способ мышления и структурирования разговоров в психологически безопасной среде.

Здесь мы видим, что явная иерархия и психологическая безопасность не исключают друг друга в организации, где нет места страху. Bridgewater явно является местом, где люди привыкли часто и открыто высказывать свою точку зрения, однако свобода высказываний сосуществует в ней с иерархией, в основе которой лежат индивидуальные достижения. Но решения здесь принимаются не на основе консенсуса. Аналогично мозговым трастам Pixar, цель открытых дебатов заключается в том, чтобы обеспечить человека, ответственного за принятие решения, альтернативными мнениями, которые помогут ему или ей достичь лучшего результата. И в культуре, которая по своей сути притягивает уверенных в себе личностей, Далио предостерегает от высокомерия. «Спросите себя, заслужили ли вы право на мнение», – говорит он[217]217
  Dalio R. 2011: 102.


[Закрыть]. Это право зарабатывается с помощью успехов и доказанной ответственности. Далио сравнивает его со спуском по сложному горнолыжному склону: если ты сам не можешь успешно справиться с подобной задачей, то не должен говорить другим, как это сделать[218]218
  Dalio R. 2011: 190.


[Закрыть]. Со своей стороны, менеджеры должны различать мнения, заслуживающие наибольшего внимания, так как они опираются на личный опыт, и мнения, являющиеся лишь догадками.

Далио – лидер, приближающийся к концу успешной карьеры, однако он пытается смягчить опасность излишней самоуверенности, включив в число наиболее ценных принципов «силу знания о том, как справляться с незнанием»[219]219
  Dalio R. 2011: 189.


[Закрыть]. Часть своего успеха он приписывает именно этому принципу, так как его сила позволяет ему задавать вопросы, просить советов и находить лучшие ответы на сложные вопросы. Удивительно, но этот требовательный финансист разделяет веру в незнание с Айлин Фишер, дизайнером женской одежды, больше ничем не похожей на Далио.