Текст книги "Работа без страха. Как создать в компании психологически безопасную среду для максимальной командной эффективности"

Из предыдущих глав мы узнали, как отсутствие психологической безопасности помешало медсестре отделения интенсивной терапии новорожденных сказать о возможной медицинской ошибке из-за страха вызвать раздражение врача. Мы видели, как высококвалифицированные врачи ведущего медицинского учреждения за несколько дней так и не поставили под сомнение режим смертельной дозировки химиотерапии. Обе эти ситуации возникли в местах, где постоянно что-то происходит.

Узкоспециализированные больницы, как и клиники Children’s, имеют сложную систему работы. В них непросто каждый раз выполнять каждую задачу идеально. Начать с того, что все пациенты разные. Нет двух одинаковых планов лечения. Более того, высоко взаимозависимая работа по уходу за пациентом должна быть безупречно скоординирована между узкими специалистами, чьи знания и навыки являются взаимодополняющими и кто, возможно, даже не знает имени друг друга. Множество взаимозависимых подразделений – фармацевтическое, лаборатория, врачи и медсестры, часто с конфликтующими приоритетами относительно услуг и времени их предоставления, должны координировать свои действия, чтобы постоянно гарантировать безопасное лечение. И поэтому организации давно смирились с тем, что иногда что-то идет не так. Определенное количество оплошностей считалось нормой. Это особо не обсуждалось, и существовала печальная тенденция обвинять конкретных людей (а не сложность системы) в иногда проскальзывающих ошибках, наносящих вред пациентам.

Морат чувствовала, что такое отношение необходимо изменить, если они хотят добиться прогресса. Для этого ей был необходим набор инструментов лидера. Оглядываясь назад, действия, которые привели к глубокому изменению отношения и поведения в Children’s, можно разделить на три категории: создание условий, приглашение к участию и продуктивная реакция.

Создание условий

Заняв свой пост, Морат сразу же начала выступать перед большими и маленькими группами сотрудников больницы, объясняя, что предоставление медицинских услуг по своей природе является сложной системой, склонной к сбоям. Она представила результаты новых исследований и статистику нежелательных явлений в медицине, чтобы люди узнали, насколько они распространены. Она ввела новую терминологию («рабочие слова»), существенно изменившую значение событий и действий. Например, вместо «расследование» в отношении неблагоприятных явлений стали использовать слово «изучение», а слово «ошибка» она предложила заменить на «несчастный случай» или «неудача». Незаметно, но эффективно Морат пыталась помочь людям начать думать о своей работе по-другому, особенно о том, что значит, когда что-то идет не так. Такие действия лидера составляют то, что я называю формированием рамок восприятия работы.

Рамки состоят из допущений или убеждений, которые мы накладываем на реальность[289]289
  Дополнительную информацию о формировании восприятия см. в главе 3 Edmondson A. C. Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy. San Francisco: Jossey-Bass, 2011. Print, pp. 83–113.


[Закрыть]. Все мы автоматически помещаем объекты и ситуации в рамки. Наше внимание направлено непосредственно на ситуацию, и обычно мы не замечаем влияния своих рамок. Так происходит потому, что предыдущий опыт влияет на то, как мы думаем об окружающих нас вещах и что чувствуем по отношению к ним в настоящем. Мы считаем, что видим реальность – видим, что там. Например, если мы считаем медицинские несчастные случаи результатом ошибки конкретного человека, мы будем игнорировать или скрывать их из страха, что в следующий раз могут обвинить нас или нам придется обвинить коллегу. Однако мы можем изменить автоматические рамки и создать общие рамки, более точно отражающие реальность. Более подробную информацию о формировании рамок восприятия работы вы найдете в конце этой главы. Но когда Морат начала устраивать презентации, в которых привлекала внимание к лечению в больнице как к сложной, склонной к ошибкам системе, она как раз формировала рамки восприятия или, если выражаться более точно, переформировывала их. Ее задачей было помочь людям изменить убеждение, что проблема в некомпетентности конкретного человека, а не сложности системы. Подобная смена угла зрения оказалась крайне важной для того, чтобы дать людям почувствовать, что говорить о проблемах, ошибках и рисках, с которыми они сталкивались, безопасно[290]290
  Edmondson A. C., Nembhard I. M., & Roloff K. S. Children’s Hospital and Clinics (B). Case Study. HBS Case No. 608–073. Boston: Harvard Business School Publishing, 2007.


[Закрыть].

Создав условия для открытого обсуждения ошибок, Морат также дала понять, насколько неотложной является цель 100 % безопасности пациентов. Я считаю это важным действием по созданию условий, так как оно помогло людям вспомнить, зачем они пришли в медицину: спасать человеческие жизни. Это напоминание мотивировало людей на выполнение сложной работы, включая отчетность, анализ и поиск путей предотвращения ущерба. Короче говоря, сделав акцент на невероятно сложном и располагающем к ошибкам характере работы и напомнив о том, что на кону (детские жизни), Морат подготовила почву для откровенности. Но этого было недостаточно.

Приглашение к участию

Как вы понимаете, неутомимые медсестры неонатального отделения и опытные детские хирурги не потянулись тут же в кабинет Морат с сообщениями о собственных или чужих ошибках. Людям легче думать, что медицинские ошибки происходят где-то в других местах, а не в их собственной уважаемой организации. Даже если в глубине души они понимали, что что-то может и уже идет не так, то не слишком задумывались об этом, искренне полагая, что обеспечивают отличный уход за пациентами.

Морат, получив в ответ молчание, перестала раздумывать. Уверена, ей приходило в голову, что можно попробовать еще раз объяснить, что высокоспециализированная медицинская помощь имеет сложную природу и предрасположенность к ошибкам, чтобы скорректировать позицию персонала, будто все всегда идет хорошо. Если это действительно так, то она не поддалась искушению снова читать лекции. Она сделала нечто столь же простое, сколько и эффективное. Она задала вопрос: «На этой неделе ваши пациенты были в безопасности настолько, насколько вы хотели бы?»[291]291
  Edmondson A. C. et al. Children’s Hospital and Clinics (A). 2001, в цитируемой работе.


[Закрыть] Этот вопрос – искренний, заинтересованный, прямой – был уважительным и конкретным: «на этой неделе», «ваши пациенты». В каждом его слове содержался искренний интерес. Заинтересованность. Он заставлял задуматься. Заметьте, она не спросила: «Вы видели много ошибок или вреда, нанесенного пациентам?» Напротив, она предложила людям помечтать: «Все было так безопасно, как вам хотелось бы?» Несомненно, психологическая безопасность пустила корни. Люди начали говорить об инцидентах, с которыми сталкивались и в которых даже принимали участие.

Морат усилила приглашение к участию с помощью структурных изменений. Во-первых, она создала рабочую группу под названием Организационный комитет по безопасности пациентов (Patient Safety Steering Committee – PSSC), который возглавил инициативу. PSSC был сформирован как межфункциональная, многоуровневая группа, которая должна была гарантировать, что голос любого сотрудника больницы будет услышан. Каждому из членов комитета лично объяснили, почему хотят узнать его или ее точку зрения. Во-вторых, Морат и PSSC представили новую политику под названием «безупречная отчетность» – систему конфиденциальных сообщений о рисках и неудачах, наблюдаемых людьми. В-третьих, по мере того как люди начинали чувствовать себя в достаточной безопасности, чтобы высказываться, Морат провела 18 фокус-групп с целью помочь сотрудникам организации делиться своими сомнениями и опытом.

Эти простые структуры облегчили возможность высказываться. Когда вы участвуете в фокус-группе, вам понятно, что ваше мнение востребовано. В подобных условиях люди чувствуют себя некомфортно, если молчат, а не высказывают свои мысли. Таким образом, смягчается асимметрия между голосом и молчанием, описанная в главе 2, когда молчание доминирует над рисками, связанными с высказыванием своего мнения.

Продуктивная реакция

Высказать свою точку зрения – лишь первый шаг. Настоящей проверкой является реакция лидеров на людей, которые на это решились. Создание условий и приглашение к участию способствуют психологической безопасности. Но если начальник отреагирует со злостью или пренебрежением, когда кто-то выступит вперед и скажет о проблеме, ощущение безопасности быстро испарится. Продуктивная реакция должна быть благодарной, уважительной и предлагать ответные шаги.

Рассмотрим «специальный анализ события» (focused event analysis – FEA), междисциплинарную встречу, введенную Морат в Children’s для обсуждения ошибок. FEA представляет собой организованное исследование произошедшего с разных точек зрения, как в известной притче про слона и слепцов. Однако в данном случае цель – не выяснить, кто прав, как пытались это сделать слепые мудрецы, а выявить факторы, способствующие совершенствованию системы, чтобы предотвратить аналогичные инциденты в будущем[292]292
  Одну из версий знаменитой басни можно найти в стихотворении Джона Годфри Сакса 1872 г., где есть такие строки:
  “Всё спорили шесть мудрецов,
  И каждый был хорош.
  И каждый спорить был готов,
  Где истина, где ложь.
  И каждый был отчасти прав,
  Все вместе – ни на грош.”
  Целиком стихотворение можно найти здесь: https://en.wikisource.org/wiki/The_poems_of_John_Godfrey_Saxe/The_Blind_Men_and_the_Elephant. Проверено 12 июня 2018 г.


[Закрыть]. FEA является примером продуктивной реакции.

Не менее важно, что политика «безупречной отчетности» обеспечила продуктивную реакцию в случаях, когда сообщались плохие новости об ошибке или сбое в работе. Вместо того чтобы опасаться обвинения или наказания, персонал Children’s стал ожидать – и получать – признательность за предоставление ценной информации.

Цель этой главы – привести больше примеров конкретных методов, с помощью которых лидеры привнесли психологическую безопасность в свои организации, создав для нее условия, пригласив сотрудников к участию и обеспечив продуктивную реакцию. После небольшой тренировки и анализа эти инструменты доступны любому лидеру, желающему создать атмосферу психологической безопасности. В таблице 7.1 представлена обобщенная структура. Чтобы разработать эти поведенческие инструменты, я использовала данные исследований и собственный многолетний опыт изучения и консультирования организаций по всему миру.

Каждый раз, пытаясь настроиться на одну волну с людьми с помощью общих целей и признательности за то, против чего они выступают, вы создаете условия для психологической безопасности. Самый важный навык, который необходимо освоить, – это формирование восприятия работы. Если для того, чтобы удовлетворить требовательных покупателей автомобилей, нужно добиться почти идеала, лидеры должны убеждать рабочих отслеживать и исправлять малейшие отклонения, прежде чем автомобиль сойдет с конвейера. Если ваша цель – нулевая смертность в опасной шахте по добыче платины, тогда лидеры должны добиться восприятия физической безопасности как важной и сложной, но достижимой цели. Если цель – поиск новых методов лечения, лидерам необходимо мотивировать исследователей выдвигать смелые гипотезы для проведения экспериментов и не бояться ошибаться чаще, чем оказываться правыми. В этом разделе я сначала объясню, как и почему формирование восприятия работы включает изменение восприятия неудачи, и разъясню необходимость высказывать свое мнение. Далее я перейду к другому инструменту создания условий для психологической безопасности из арсенала лидера: мотивации.

Формирование восприятия работы

Изменение восприятия неудачи

Поскольку страх неудачи или сообщения о ней является ключевым индикатором среды с низким уровнем психологической безопасности, важно то, как лидеры говорят о роли неудачи. Вспомните наблюдения Астро Теллера из Google X, что «единственный способ сделать так, чтобы люди работали над крупными, рискованными проектами… дать им пойти по пути наименьшего сопротивления [и] сделать так, чтобы терпеть неудачу было безопасно»[293]293
  Teller A. “The Unexpected Benefit of Celebrating Failure.” TED. 2016. https://www.ted.com/talks/astro_teller_the_unexpected_benefit_of_celebrating_failure. Проверено 8 июня 2018 г.


[Закрыть]. Иными словами, если лидер не будет прямо и активно этого делать, люди будут автоматически избегать неудач. Как Теллер изменил восприятие неудачи и сделал ее приемлемой? Говоря, веря и убеждая других: «Я не за неудачу, я за обучение»[294]294
  Цитата взята из выступления Теллера в Стэнфордском университете 20 апреля 2016 г. в рамках серии мероприятий Stanford’s Entrepreneurial Thought Leaders. Полностью выступление можно посмотреть в Stanford’s eCorner: https://ecorner.stanford.edu/video/celebrating-failure-fuels-moonshots-entire-talk.


[Закрыть].

Неудача является источником ценных данных, но лидеры должны понимать и доносить до других идею, что обучение происходит только в условиях достаточной психологической безопасности, позволяющей извлечь из неудачи уроки. В своей книге The Game-Changer («Тот, кто меняет правила игры»), опубликованной в то время, когда ее автор Алан Лафли еще занимал пост генерального директора компании Proctor and Gamble, он с гордостью рассказывает об 11 своих самых дорогих провальных продуктах, описывая, почему каждая неудача была ценной и чему компания научилась с ее помощью[295]295
  Lafley A. G., & Charan R. The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation. 1st ed. Crown Business, 2008. Print.


[Закрыть]. Вспомните, как Эд Кэтмелл заверял мультипликаторов Pixar, что сначала все их фильмы никуда не годятся, чтобы помочь им «отделить страх от неудачи»[296]296
  Catmull E. & Wallace A. Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. New York: Random House, 2013. Print, pp. 123.


[Закрыть]. Тем самым Кэтмелл делает заявление, определяющее его позицию лидера. Он уверяет людей, что они делают работу, ошеломляющий успех к которой приходит только в том случае, если вы готовы противостоять плохому на пути к хорошему. Аналогично генеральный директор компании OpenTable Криста Куорлс говорит сотрудникам: «Сначала зачастую все ужасно. Это нормально. Идеально и не нужно, потому что тогда я могу гораздо быстрее скорректировать курс»[297]297
  Bryant A. “Christa Quarles of OpenTable: The Advantage of ‘Early, Often, Ugly.” The New York Times. April 12, 2016. https://www.nytimes.com/2016/08/14/business/christa-quarles-of-opentablethe-advantage-of-early-often-ugly.html. Проверено 14 июня 2018 г.


[Закрыть]. Эти слова тоже формируют восприятие. Они говорят о том, что успех в бизнесе онлайн-резервирования столиков в ресторанах приходит благодаря корректировке курса, а не благодаря тому, что все волшебным образом получилось с первого раза. Куорлс считает ранние ужасные версии важной информацией, помогающей принять решения, которые в дальнейшем приведут к удачным вариантам. Умение учиться на неудачах оказалось настолько важным навыком, что Колледж Смит (вместе с другими учебными заведениями США) разрабатывает курсы и инициативы, помогающие студентам лучше справляться с провалами, поражениями и проблемами. «Мы стараемся учить тому, что неудача является не недостатком обучения, а неотъемлемым его свойством»[298]298
  Bennett J. “On Campus, Failure Is on the Syllabus.” The New York Times. June 24, 2017. https://www.nytimes.com/2017/06/24/fashion/fear-of-failure.html. Проверено 14 июня 2018 г.


[Закрыть], – говорит Рейчел Симмонс, специалист в области развития лидерства Колледжа Смит и неофициальная «королева неудач». «Ее не следует исключать из опыта обучения. Многим нашим студентам – тем, кто должен был стать почти совершенством, чтобы их приняли в учебное заведение вроде Колледжа Смит, – неудача бывает незнакома. Поэтому когда она случается, она может быть критичной»[299]299
  Там же.


[Закрыть]. В рамках программы, которая является частью усилий колледжа по укреплению жизнестойкости студентов, проводятся семинары на тему синдрома самозванца, дискуссии по проблемам перфекционизма и кампания, напоминающая студентам, что 64 % их однокурсников получат (увы и ах) неудовлетворительную оценку.

Обратите внимание, что в различных видах работы неудача играет разные роли[300]300
  Подробнее о различных типах работы см. главу 1 Edmondson A. C. Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy. San Francisco: Jossey-Bass, 2012. Print, pp. 11–43.


[Закрыть]. На одном конце спектра находятся большие объемы повторяющейся работы, как, например, на сборочном конвейере, в ресторане быстрого питания или даже в центре диализа почек. Неправильное подключение пациента к аппарату диализа или неточная установка подушки безопасности может иметь катастрофические последствия. Поэтому для работы такого типа крайне важно, чтобы люди охотно выявляли и исправляли отклонения от стандартов. Обнаружение ошибки здесь следует считать «хорошим уловом», а те, кто замечает малейшую неточность, заслуживают благодарности за вклад в общее дело.

На другом конце спектра находятся инновации и исследования, где мало что известно о том, как добиться желаемого результата. Примеры такой деятельности – это и съемки фильма, и создание линии оригинальной одежды, и разработка технологии по превращению морской воды в топливо. В данном контексте драматичные провалы следует приветствовать и поощрять, так как они являются единственным средством достижения успеха. В середине спектра, на которую приходится большая часть деятельности современных компаний, находится сложная работа, такая как, например, в больницах или финансовых учреждениях. Здесь бдительность и командная работа играют жизненно важную роль в предотвращении тех неудач, которые можно было предотвратить, и высокой оценке тех, которые стали результатом интеллектуального труда.

Изменение восприятия неудач начинается с понимания их базовой типологии. Как я уже подробно писала, архетипы неудач включают предотвратимые неудачи (всегда плохая новость), комплексные неудачи (тоже плохая новость) и умные неудачи (не весело, но следует считать хорошей новостью благодаря ценности, которую они несут)[301]301
  Edmondson A. C. “Strategies for Learning from Failure.” Harvard Business Review. April 2011. https://hbr.org/2011/04/strategies-forlearning-from-failure. Проверено 14 июня 2018 г.


[Закрыть]. Предотвратимые неудачи являются отклонениями от установленных процедур, которые ведут к неблагоприятным результатам. Если заводской рабочий не надел защитные очки и получил травму глаза – это предотвратимая неудача. Комплексные неудачи случаются в привычных ситуациях, когда ряд факторов совпадает нетипичным образом: вспомните, к примеру, наводнение на станции метро «Уолл-стрит» в Нью-Йорке во время урагана Сэнди в 2012 г. Проявив бдительность, комплексных неудач иногда, но не всегда, можно избежать. Ни предотвратимым, ни комплексным неудачам не стоит радоваться.

Напротив, умные неудачи, как предполагает название, должны вызывать радость, и большинство из них следует поощрять. Умные неудачи, как и предотвратимые и комплексные, все-таки являются нежелательным результатом. Но, в отличие от двух других типов, они становятся результатом осмысленного освоения новых территорий. В таблице 7.2 представлены определения и ситуации, проясняющие различия между типами неудач. Для формирования восприятия очень важно добиться того, чтобы люди понимали неизбежность неудач. Иногда они становятся хорошей новостью, иногда – нет, но к какому бы типу они ни относились, наша основная цель – учиться на них.

Почему необходимо высказывать свое мнение

Для формирования восприятия работы нужно также обратить внимание на то, чем еще, кроме преобладания типа неудач, отличаются задачи и рабочая атмосфера. Три наиболее важных фактора – неопределенность, взаимозависимость и то, что находится на кону, и все они имеют значение для неудач (их частоты, ценности и последствий). Подчеркивая неопределенность, вы напоминаете людям, что им необходимо проявлять внимание и бдительность, чтобы выявлять ранние индикаторы изменений, например, предпочтения клиентов на новом рынке, реакции пациента на лекарство или новые технологии, возникшие на горизонте.

Подчеркивая взаимозависимость, вы даете людям понять, что они несут ответственность за понимание взаимосвязи своих задач с задачами других людей.

Взаимозависимость побуждает к частым разговорам с целью понять, какое взаимное влияние оказывает работа одних людей на других. Взаимозависимая работа требует коммуникаций. Иными словами, лидеры формируют восприятие работы, подчеркивая необходимость брать на себя риски, связанные с обменом идеями и сомнениями.

И, наконец, важно прояснить, что на кону и насколько высоки ставки. Напоминая людям, что на карту поставлена человеческая жизнь, например, в больнице, шахте или НАСА, вы помогаете оценить межличностный риск в перспективе. Люди с большей вероятностью будут высказываться – преодолевая характерную асимметрию между высказыванием и молчанием, – если лидеры донесут до них, насколько это важно. Аналогично напомнить людям, что если лабораторный эксперимент пойдет не так, как было задумано, то на кону окажется всего лишь задетое самолюбие – хороший способ повысить их готовность к экспериментам: они будут предлагать, возможно, безумные идеи и решать, какие опробовать в первую очередь!

Наконец, ключевая область изменения восприятия – то, как большинство людей видит свое руководство. В таблице 7.3 приведено сравнение ряда стандартных представлений о руководстве и коллегах с тем, как их можно осознанно изменить. По умолчанию считается, что руководство знает все ответы, отдает приказы и оценивает, насколько хорошо они выполняются. В этой структуре остальные сотрудники являются просто подчиненными, которые должны делать то, что им говорят. Генеральный директор VW Мартин Винтеркорн является прекрасным примером руководителя, действующего в стандартных рамках. Обратите внимание, что набор стандартных рамок делает межличностный страх реально ощутимым.

В мире, где руководство знает ответы и имеет абсолютную власть над тем, как оценивается ваша работа, бояться начальника и хорошо подумать, прежде чем что-то сказать, – разумно. Измененные рамки восприятия, напротив, существуют в логике, демонстрирующей необходимость психологически безопасной среды. Эта логика применима к успешному выполнению работы в большинстве современных организаций.

Измененные рамки восприятия показывают, что сегодня лидеры в большинстве отраслей должны установить и культивировать психологическую безопасность, если хотят преуспеть. Лидер обязан задавать направление работы, приветствовать необходимый вклад сотрудников, помогающий уточнить и скорректировать заданное направление, и создать условия для постоянного обучения с целью достижения совершенства. Синтия Кэрролл изменила рамки в Anglo American, активно привлекая шахтеров к созданию новых методов физически безопасной работы. Наохиро Масуда, директор АЭС Фукусима Дайни, изменил восприятие работы, когда установил доску для записей, чтобы помочь своей команде успешно преодолеть натиск цунами. Он предоставлял команде всю имеющуюся у него информацию в быстро меняющихся условиях. Чем больше творчества и инноваций требуется для достижения конкретной цели, тем больше необходима подобная позиция. Проблема позиции Винтеркорна в VW заключалась даже не в том, что она была неверной с моральной точки зрения, но она была неверной для достижения цели, требующей инноваций. Сделать компанию крупнейшим автопроизводителем в мире с помощью технологии дизельных двигателей – слишком амбициозная цель вроде тех, к которым стремится Google X. Технология дизельных двигателей еще была не способна на результаты, соответствующие требованиям регулирующих органов, и никакие приказы не могли исправить эту ситуацию. Психологически безопасная среда, как та, что мы видели в Google X, могла бы продуктивно впитать неудачу этой инновации, предоставив возможность высшему руководству переосмыслить стратегию.

В измененных рамках те сотрудники, которые не относятся к руководству, считаются ценными участниками процесса, то есть людьми, обладающими важными знаниями и идеями. Когда Джулия Морат просит людей говорить о врачебных ошибках или когда Айлин Фишер проводит собрания персонала так, чтобы у каждого был шанс высказаться, они это делают, потому что это совершенствует процесс принятия решений и их реализации. Лидеры в нестабильном, неопределенном, сложном и неоднозначном (VUCA) мире, понимающие, что сегодняшняя работа требует постоянного обучения, позволяющего определить, когда и как изменить курс, должны сознательно менять стандартные рамки своего мышления, которыми мы все бессознательно пользуемся на работе.

Формирование восприятия работы – это не то, что можно сделать раз и навсегда. Это непрерывный процесс. Часто привлекая внимание к уровням неопределенности или взаимозависимости, вы помогаете людям помнить, что они должны проявлять бдительность и откровенность, чтобы хорошо выполнять свою работу. Если бы лидеры НАСА подчеркивали эти важные характеристики работы, для инженеров приглашение делиться своими сомнениями было бы более очевидно.

Усилия по мотивации

Подчеркнуть смысл цели – еще один ключевой элемент создания условий для психологической безопасности. Мотивация людей с помощью четко сформулированной, убедительной цели является хорошо известной управленческой задачей. Лидеры, которые напоминают людям, почему то, что они делают, важно – для клиентов, для мира, – помогают создавать энергию, которая позволяет им пережить сложные времена. Девиз Кента Тири «один за всех и все за одного» мотивирует персонал DaVita заботиться о пациентах с заболеваниями почек. Этим девизом он одновременно напоминает и об уязвимости пациентов, и о том, что команда действует сообща. Обратите внимание, что даже когда значимость работы очевидна (например, при заботе о пациентах), лидерам все равно необходимо уделять время тому, чтобы подчеркнуть цель, которой служит организация. Это важно потому, что любой может устать, отвлечься или расстроиться и упустить из виду картину в целом – то, что находится на кону. Кэрролл обратилась со своей идеей нулевого ущерба в правительство ЮАР и крупные горнодобывающие организации. Как только заинтересованные стороны из прежде разобщенных групп начали работать вместе над общей целью безопасности на шахтах, они смогли добиться доверия друг к другу. Задача лидера – возвращать мысли людей к тому, насколько важна их работа. Это же помогает преодолевать межличностные риски, с которыми они сталкиваются на работе.

Сформировать восприятие значимости можно и по-другому. Рэй Далио из Bridgewater Associates постоянно напоминает сотрудникам своего хедж-фонда, что личностный рост столь же важен, как и прибыль. Для него важно, чтобы каждый сотрудник становился лучше, и он возлагает на них надежды. Убеждение Боба Чапмана, что успех компании измеряется тем, насколько она затрагивает жизнь сотрудников, мотивирует их показывать себя на работе с лучшей стороны.

Большинству лидеров было бы полезно остановиться и поразмышлять о цели, которая мотивирует их и делает работу всей организации значимой для широкой общественности. Сделав это, им следует спросить себя, насколько часто и активно они напоминают другим об этих убедительных причинах работы. Многочисленные психологические исследования доказали нашу потребность ощущать цель и значимость в жизни, в том числе на работе[302]302
  Приведу один пример: профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант и его команда провели исследование, в рамках которого организовали встречу группы работников университетского колл-центра, выполняющих утомительную и полную разочарований работу по сбору денег для фонда стипендий университета, с фактическими получателями стипендий, выплачиваемых из собранных ими средств. Увидев, как их работа влияет на жизни других людей, сотрудники увеличили время, которое проводили на телефоне. Увеличились и собранные суммы по сравнению с теми, которые собирали работники колл-центра, не встречавшиеся со стипендиатами. См. Grant A. M., Campbell E. M., Chen G., Cottone K., Lapedis D., & Lee K. “Impact and the Art of Motivation Maintenance: The Effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior.” Organizational Behavior and Human Decision Processes 103.1 (2007): 53–67.


[Закрыть].