Текст книги "Работа без страха. Как создать в компании психологически безопасную среду для максимальной командной эффективности"

Методы, описанные в этой главе, требуют сложных навыков межличностного общения, которыми не так легко овладеть. Они требуют времени, усилий и практики[321]321
  Покойный профессор Гарвардской школы бизнеса Дэвид А. Гарвин, мой друг и коллега, любил повторять студентам, что любое слово английского языка, оканчивающееся на -ing, является процессом, что означает, во-первых, действие, не выполненное раз и навсегда, и, во-вторых, что лидер может совершенствоваться в нем. В том же ключе и создание психологической безопасности в организации – запутанный процесс, требующий от лидеров создавать условия, приглашать к участию и постоянно продуктивно реагировать. Это бесконечный процесс! Но его совершенно определенно можно улучшить аналогично тому, как можно оптимизировать производственный процесс.


[Закрыть]. Пожалуй, наиболее важным аспектом их изучения является самоанализ. Для него можно использовать набор вопросов для самооценки, которые вы найдете во врезке. Эти вопросы позволяют реализовать на практике структуру, представленную в этой главе.

Самооценка лидера

I. Создание условий

Формирование восприятия работы

• Прояснил ли я характер работы? Насколько сложной и взаимозависимой является работа? С какой степенью неопределенности мы сталкиваемся? Насколько часто я обращаюсь к этим аспектам работы? Как я оцениваю общее понимание сотрудниками этих свойств работы?

• Правильно ли я говорил о неудачах, учитывая характер работы? Указываю ли я, что за счет небольших неудач происходят последующие улучшения? Подчеркиваю ли я, что невозможно сделать что-то совершенно новое «правильно с первого раза»?

Акцент на цели

• Четко ли я сформулировал, почему наша работа важна, почему от нее многое зависит и для кого?

• Даже если, учитывая тип работы или отрасль, в которой я работаю, всем очевидно, что находится на кону, насколько часто я говорю об этом?

II. Приглашение к участию

Ситуационное смирение

• Добился ли я того, чтобы люди знали, что я не считаю, что знаю ответы на все вопросы?

• Подчеркивал ли я, что всегда можно научиться большему? Ясно ли я дал понять, что ситуация, в которой мы находимся, требует от каждого скромности и интереса к тому, что будет дальше?

Проактивная постановка вопросов

• Насколько часто я задаю хорошие, а не риторические вопросы? Насколько часто я спрашиваю мнение других, а не просто выражаю свою точку зрения?

• Достаточно ли я задаю вопросов, расширяющих и углубляющих понимание проблемы?

Системы и структуры

• Создал ли я структуры, позволяющие систематически узнавать об идеях и сомнениях сотрудников?

• Подходят ли эти структуры для обеспечения среды, безопасной для ведения открытого диалога?

III. Продуктивная реакция

Выражение признательности

• Внимательно ли я слушал, давая понять, что то, что я слышу, важно?

• Выражаю ли я признательность человеку или благодарю его за то, что он пришел ко мне с идеей или вопросом?

Устранение негативного отношения к неудаче

• Сделал ли я все возможное, чтобы устранить негативное отношение к неудаче? Что еще я могу сделать, чтобы отдать должное умным неудачам?

• Когда кто-то приходит ко мне с плохими новостями, что я делаю, чтобы они стали положительным опытом?

• Предлагаю ли я помощь или поддержку при определении следующих шагов?

Санкции против очевидных нарушений

• Четко ли я установил границы? Знают ли люди, что в нашей организации является действиями, заслуживающими порицания?

• Реагирую ли я на очевидные нарушения достаточно жестко?

• Психологическую безопасность помогают создать три взаимозависимых метода: создание условий, приглашение к участию и продуктивная реакция.

• Чтобы создать или восстановить климат откровенности, эти три метода необходимо применять постоянно – в интерактивной, ориентированной на обучение форме.

• Создание и укрепление психологической безопасности является ответственностью лидеров на всех уровнях организации.

Глава 8. Что дальше?

«Величайший враг обучения – знание».

Джон Максвелл[322]322
  Maxwell J. Beyond Talent: Become Someone Who Gets Extraordinary Results. Thomas Nelson, 2011. Print, pp. 184.


[Закрыть]

Должно быть, вам уже стало ясно, что психологическая безопасность является фундаментом построения обучающейся организации. Организации, которые стремятся оставаться конкурентоспособными при помощи непрерывного обучения и гибкой реализации стратегии, должны культивировать среду без страха, поощряющую людей говорить. В любой компании, которая процветает в нашем сложном и неопределенном мире, лидеры должны внимательно слушать с глубоким пониманием того, что люди являются и датчиками, улавливающими сигналы необходимости изменений, и источником новых творческих идей, которые следует тестировать и воплощать в жизнь.

Как мы увидели, в распоряжении лидеров имеется множество инструментов для создания и поддержания рабочей среды, располагающей к обучению, инновациям и росту. С помощью слов, действий и разработки систем, вовлекающих людей в полезные беседы, лидеры помогают создавать рабочее пространство без страха. Мы также увидели, что психологической безопасности свойственна хрупкость и что она нуждается в постоянном обновлении. Когда мы берем на себя задачу создать организации, где люди могут полностью раскрыться на работе, мы плывем против потока, преодолевая глубоко укоренившиеся психологические течения.

Базовая асимметрия психологических и социальных сил с явным предпочтением молчания голосу и самозащиты самовыражению никуда не денется. Но и отдача от высказанного мнения и от молчания тоже не равны. Самозащита остается бесплодной победой по сравнению с чувством удовлетворения от служения вдохновляющей цели и принадлежности к команде, способной решать амбициозные задачи. В этом разница между игрой, чтобы не проиграть, и игрой, чтобы победить[323]323
  Дихотомия между стремлением к выгоде и желанием избежать потерь имеет множество названий в разных сферах. В бизнесе мы говорим о менеджерах и компаниях, «играющих, чтобы победить» и «играющих, чтобы не проиграть». Аналогично Даниэль Канеман и Амос Тверски положили начало области поведенческой экономики отчасти благодаря исследованиям «неприятия потерь» – идеи, что боль потери перевешивает удовольствие от эквивалентной выгоды. В психологии профессор Колумбийского университета Тори Хиггинс проводил различия между людьми, «сосредоточенными на продвижении» и «сосредоточенными на предотвращении», описывая мотивы при принятии определенных решений или совершении определенных действий. Педагог-психолог Стэнфордского университета Кэрол Дуэк много писала о студентах с «фиксированным мышлением», которые считают, что нужно стараться не выглядеть глупо, и студентах с «мышлением роста», которых мотивирует обучение и самосовершенствование. Как бы ни называлась подобная динамика, вердикт ясен: источником устойчивого развития человека, команды или организации служит стремление получить, а не страх потерять.


[Закрыть]. Игра во избежание проигрыша требует мышления, сфокусированного, сознательно или нет, на защите от негативных последствий. Напротив, игра ради победы подразумевает фокус на преимуществах, поиск возможностей и непременный риск. Когда мы играем, чтобы не проиграть, мы ведем себя осторожно.

Остановитесь и проанализируйте, какое мышление преобладает у вас в процессе работы. Как часто вы действительно играете, чтобы победить? Совершить подобный сдвиг может быть проблематично, потому что когда вы играете, чтобы не проиграть, скорее всего, у вас получается (не проиграть). Но вы упускаете возможности для роста, инноваций и глубокого чувства удовлетворения. Когда вы решаете играть ради победы, правила меняются. Да, иногда вы можете публично упасть в грязь лицом. Но вы также обретете способность внести вклад в то, что меняет мир[324]324
  См. Wilson L. & Wilson H. Play To Win!: Choosing Growth Over Fear in Work and Life. Revised ed., Bard Press, 2013. Print., для получения действительно полезного руководства по изменению мышления.


[Закрыть]. Пожалуй, лучший способ ощутить психологическую безопасность – действовать так, как будто она уже есть. Вы увидите, что произойдет! Скорее всего, вы создадите более безопасную и вдохновляющую атмосферу для окружающих вас людей. Это будет небольшое проявление лидерства.

Лидерство – жизненно важная сила, позволяющая людям и организациям преодолевать внутренние барьеры и получать эмоциональную и практическую отдачу от полной вовлеченности во вдохновляющее общее дело. Как отмечалось в главе 7, лидерство не ограничивается верхушкой организации, оно может проявляться на всех уровнях. Суть лидерства состоит в объединении усилий других людей ради достижения цели, которой невозможно достичь в одиночку. Речь идет о том, чтобы помочь людям максимально раскрыть в работе свои таланты и навыки. Я надеюсь, эта книга убедит вас, что замена молчания откровенностью и страха вовлеченностью является сегодня важнейшей задачей лидеров.

Истории, рассказанные в этой книге, описывают конкретные случаи в организациях по всему миру. Мы видели организации, где отсутствие психологической безопасности вело к значительным неудачам в бизнесе, а также физическому ущербу для людей. С ними резко контрастируют компании, рабочая атмосфера которых характеризуется откровенностью и вовлеченностью. Они демонстрируют необычную рабочую среду, где неудачи лишены негативного отношения, а люди понимают, что риск и обучение являются неотъемлемой частью рабочего процесса. Тем не менее сложно предсказать, что будет происходить дальше в любой из этих организаций. Так же, как нельзя сделать выводы обо всей организации на основании примеров отдельных людей и групп сотрудников. Психологическая безопасность динамична. Рабочая среда, отличающаяся необычной откровенностью, может измениться под влиянием нового лидера или обстоятельств. Организация, где царят страх и молчание, тоже может измениться и создать благоприятные условия для обмена мнениями и взвешенного принятия решений. Часто подобные изменения происходят в результате целенаправленных усилий, призванных извлечь уроки из прошлых болезненных неудач компании. Рассмотрим несколько наглядных примеров.

Вспомним Nokia, финскую компанию, которая со второй половины XIX века вносит вклад в ВВП своей страны и прочно ассоциируется с Финляндией. Ее крах, как мы увидели в главе 3, отчасти был обусловлен страхом, разделяющим руководство и инженеров. В корпоративной штаб-квартире не желали слышать плохие новости о том, что Symbian, операционная система Nokia, вот-вот устареет, вытесненная iOS компании Apple и Android компании Google. Инженеры, чутко улавливающие сигналы из Кремниевой долины, боялись сообщать новости руководству, а их попытки высказать свое мнение пресекались сверху.

Перенесемся в 2013 г. Стратегическое возвращение Nokia стало возможным благодаря тому, что компания продала подразделение мобильных телефонов и сосредоточилась на производстве сетевого оборудования и программного обеспечения, приобретениях и партнерствах, патентных лицензиях и интернете вещей. В процессе этих драматических перемен лидерам Nokia пришлось вести длительные, продуманные разговоры и принимать трудные решения. Для этого они должны были избавиться от страха и прибегнуть к откровенности, аналогичной той, что практикуется в мозговом трасте Pixar. Им нужно было начать с «положения незнания» Айлин Фишер.

Профессора Тимо Вуори из Университета Аалто, Финляндия, и Куи Хюи из INSEAD (аббревиатура французского названия Institut Européen d’Administration des Affaires) провели 190 интервью в Nokia, в том числе с 9 членами совета директоров и 19 топ-менеджерами, и выяснили, как руководители компании, многие из которых были назначены недавно, смогли совместно принять эти стратегические решения. Одной из первых мер, предпринятых советом директоров, стало введение правил обсуждения, включавших некоторые базовые нормы психологической безопасности, например, внимание и уважение к мнению каждого. Однако одних только новых правил общения было недостаточно. Привычки и культура не меняются в одночасье.

Член совета директоров рассказал исследователям, что «после того, как он враждебно высказался в адрес одного из топ-менеджеров, председатель заставил его извиниться на следующем собрании»[325]325
  Vuori T. & Huy Q. «How Nokia Embraced the Emotional Side of Strategy.» Harvard Business Review. May 23, 2018. https://hbr.org/2018/05/how-nokia-embraced-the-emotional-side-of-strategy. Проверено 14 июня 2018 г.


[Закрыть]. Иначе говоря, новый председатель совета директоров должен был сознательно укреплять правила, чтобы повысить доверие между людьми и в целом создать культуру, в которой люди могли бы чувствовать себя в психологической безопасности, чтобы открыто говорить. И дело было не в формальной вежливости или попытках создать видимость хороших отношений. Напротив, будущее компании зависело от бесстрашного, творческого подхода и открытой дискуссии ее лидеров. И, очевидно, им это удалось. Как рассказал исследователям топ-менеджер компании, «с [новым председателем] мы не боимся, нам не нужно думать, не сказали ли мы чего лишнего. С ним легко обсуждать вопросы, накидывать идеи и размышлять вслух»[326]326
  Там же.


[Закрыть]. В течение нескольких лет этот процесс – вбрасывания идей и совместных размышлений вслух – приносил новые перспективы, стратегии, данные, варианты, анализ сценариев и т. д. Как и режиссеры Pixar, менеджеры Nokia теперь могли отказываться от стратегий, которые считали непригодными, и продолжать предлагать новые, пока процесс взвешенного принятия решений не находил правильную, с точки зрения совета директоров и топ-менеджмента, стратегию.

Мы должны реалистично оценивать, что «изгнание страха» из любой организации, как выразился Эдвардс Деминг (отец всеобщего управления качеством, который помог преобразовать производственную практику во всем мире), – долгий путь[327]327
  Deming W. E. Out of the Crisis. Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1986. Print.


[Закрыть]. У нас нет волшебной палочки, по мановению которой наступила бы психологическая безопасность, но, взяв на себя обязательство построить ее, лидеры делают первый шаг на бесконечном пути создания и воспитания организаций, способных на инновации и процветание в экономике знаний.

В течение десяти лет после последней миссии шаттла Columbia я использовала убедительное мультимедийное исследование, разработанное мной и моими коллегами на основе открытых источников, в преподавании программ лидерства в Гарвардской школе бизнеса и по всему миру[328]328
  Заинтересованные читатели могут найти исследование здесь: Bohmer, R. J., Edmondson A. C., & Roberto M. A. Columbia’s Final Mission (Multimedia Case). Case Study. HBS No. 305–032. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 2005.


[Закрыть]. Однажды в 2012 г. у меня в кабинете зазвонил телефон. К моему удивлению, звонивший представился сотрудником НАСА. «Нам известно, чем вы занимаетесь», – сказал он. Я сглотнула, а он продолжил: «И мы считаем, что это здорово». Звонившим был Эд Роджерс, директор по знаниям Центра космических полетов имени Годдарда – подразделения НАСА. Это было знаменательное для меня событие. В ходе нашего исследования нам выпал шанс побеседовать с Дианой Вон, социологом, профессором Колумбийского университета и автором признанной книги о злополучном решении о запуске Challenger в 1986 г.[329]329
  Vaughan D. The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA. Chicago, Illinois: University of Chicago Press, 1996. Print.


[Закрыть] В начале 1990-х благодаря своей книге Вон неожиданно оказалась в центре внимания и получала множество приглашений выступить перед руководителями бизнесов и политиками. Как она шутливо выразилась, «звонили все», и назвала несколько ведущих корпораций, а также Конгресс США. «Позвонил даже парень, с которым я встречалась в школе! – смеялась она. – Но из НАСА не звонили никогда…» Поэтому сам факт, что мне позвонили из НАСА, свидетельствовал о переменах.

Роджерс вызвался прийти на мое следующее занятие со студентами и привести с собой Родни Рочу. Он сдержал обещание, и это была незабываемая встреча и для студентов, и для меня. Кроме того, Роджерс рассказал, что занят организацией однодневного семинара под названием «Звуки тишины» и хочет, чтобы я на нем выступила. (Конечно, я нашла для него время в своем графике.) С участием трех приглашенных спикеров и восьми внутренних руководителей обсуждались разнообразные вопросы, от необходимости создания рабочей среды без страха и ужасной опасности молчания до эффективности изучения случаев, когда едва удалось избежать катастрофы.

Семинар проводился в большой, полностью заполненной аудитории и был лишь одним из многих способов, с помощью которых НАСА серьезно пыталась изменить свою культуру. Было внедрено несколько новых структур, в том числе официальный механизм выражения несогласия, который понижал «планку входа» для желающих высказать свое мнение, новая система сообщений по вопросам безопасности и программа омбудсменов. Были учреждены новые награды, например, «Стремись вперед, терпи умные неудачи», чтобы подчеркнуть, что в «культуре инноваций неудача является шагом на пути к успеху»[330]330
  См. https://nasapeople.nasa.gov/awards/eligibility.htm. Проверено 14 июня 2018 г.


[Закрыть]. Сотрудники подготовили подробный кейс о Columbia и преподавали его для всех в агентстве, а также выложили его в открытый доступ[331]331
  Исследование, о котором идет речь, а также несколько других кейсов НАСА можно найти здесь: https://www.nasa.gov/content/goddard-ockocase-studies. Проверено 1 июня 2018 г.


[Закрыть]. Эта организация уже мало напоминала ту, что изучала я, когда менеджеры изо всех сил старались, чтобы плохие новости не вышли за ее стены. В наших личных беседах Роджерс подчеркнул, что «коммуникация является ключом к нашему успеху» и что «культура слушания» не менее важна, чем культура высказывания, что отсылает нас к обсуждению в главе 4 неудачной попытки Роджера Божоли высказать свое мнение. «Коммуникация подразумевает как передачу, так и получение информации», – пояснил он. Роджерс назвал Кристофера Сколезе, на тот момент недавно назначенного директора Центра космических полетов имени Годдарда, «лучшим лидером, с которым мне доводилось работать». Когда я спросила, почему, он объяснил, что тот «заботится о людях. У него есть стратегическое видение. Ему небезразличен космос и НАСА» (в целом, а не только его конкретное подразделение). И он рассказал о том, как Сколезе демонстрирует уважение и интерес к вкладу других людей.

Я рассказываю эту историю не в качестве доказательства изменений в культуре, а скорее как иллюстрацию того, что организации разными путями приходят к осознанию необходимости психологической безопасности для достижения превосходства в сложном, неоднозначном мире.

«Можешь сегодня задержаться и поработать со мной над проектом?» – спросила сотрудница Uber своего коллегу-мужчину.

«Если переспишь со мной». И чуть погодя: «Шутка».

Плохая шутка. После того как профессор Гарвардской школы бизнеса Фрэнсис Фрай начала работу в Uber в качестве временного исполнительного директора, в чью задачу входило изменение культуры, она описывает этот инцидент как один из многих из категории, которую она называет «просто шутка»[332]332
  Фрай описала свой опыт работы в Uber в следующем подкасте: Harvard Business School. «Fixing the Culture at Uber.» HBS After Hours. April 2, 2018. http://hbsafterhours.com/ep-6-fixing-the-culture-atuber. Проверено 1 июня 2018 г.


[Закрыть]. Она поясняет, что если кто-то считает необходимым добавить после своих слов «просто шутка», то, вероятно, он осознает, что его слова нежелательны или неуместны. Понимание Фрай того, что пошло не так в Uber и почему возникла токсичная культура, описанная в главе 4, а также инициированные ею меры по исправлению ситуации после натиска антирекламы демонстрируют, как можно создать психологическую безопасность в организациях, где раньше ее явно не было.

Фрай отмечает, что людям нужны новые навыки, чтобы реагировать на такие «просто шутки» – особенно пока подобные моменты не станут неприемлемыми для культуры организации. В ситуации, описанной выше, она предлагает отреагировать так: «Ничего себе! Это было совершенно неуместно. Попробуем еще раз?»[333]333
  Там же.


[Закрыть]. В идеале новая реакция должна распространиться на всю организацию, пока в конце концов «просто шутники» не начнут разговаривать адекватно и уважительно. Подобные изменения «снизу вверх», реализуемые по всей компании людьми, не наделенными формальной властью, являются наиболее эффективными, когда сопровождаются четкими указаниями со стороны руководства. Когда новый генеральный директор Uber Дара Хосровшахи занял свою должность в августе 2017 г., одной из его первых инициатив стало привлечение сотрудников к разработке нового набора ценностей компании. Сигналом перехода от привычного ранее «хождения на цыпочках» к открытости служит пункт 4, который гласит: «Поступай правильно. Точка»[334]334
  Kohlatkar S. «At Uber, a New CEO Shifts Gears.» The New Yorker. April 9, 2018. https://www.newyorker.com/magazine/2018/04/09/at-uber-a-new-ceo-shifts-gears. Проверено 14 июня 2018 г.


[Закрыть].

Бурный рост Uber как сервиса совместных поездок означал, что менеджеры быстро получали повышение, не имея на то необходимых навыков. У них не было ни опыта, ни подготовки, чтобы эффективно руководить. Как выразился Хосровшахи, «вероятно, мы променяли правильные поступки на рост, относились к конкуренции слишком агрессивно и совершили ряд ошибок»[335]335
  Там же.


[Закрыть]. В соответствии с психологически более безопасной культурой, которую предвещает его руководство, Хосровшахи поясняет: «Сами по себе ошибки – это не плохо. Вопрос в том, учитесь ли вы на них?»[336]336
  Там же.


[Закрыть].

Некоторые модели поведения, способствующие атмосфере страха, можно устранить, просто изменив правила. Например, Фрай вспоминает, что когда она только начала работать в Uber, на встречах со старшими членами команды все сидели в своих телефонах, обмениваясь впечатлениями о встрече![337]337
  HBS After Hours, April 2, 2018, в цитируемой работе.


[Закрыть] Это напоминало перешептывания за твоей спиной в школе и, очевидно, понижало и без того низкий уровень психологической безопасности в комнате. Сравните такое поведение с требованиями Далио к прозрачности по всей организации и вспомните его довольно неприятное словечко «слизняк», которым называют тех, кто нарушает нормы прозрачности. Более того, такое поведение демонстрирует, что никто не чувствует себя в достаточной безопасности, чтобы открыто высказаться или честно сообщить собравшимся, что он думает. Как выразилась новый руководитель HR-департамента Uber Лиан Хорнси, «не было никакого чувства доверия, никакого чувства, что мы строим бизнес вместе»[338]338
  Kohlatkar S. April 9, 2018, в цитируемой работе.


[Закрыть]. В этом случае рецепт был очевидным: потребовать, чтобы люди убрали телефоны! Только тогда они смогли взглянуть друг другу в глаза, начать слушать и сотрудничать. Иными словами, путешествие от страха к психологической безопасности началось.

Вспомните, тоже из главы 4, что именно благодаря рассказу Сьюзан Фаулер на заре движения #MeToo стало впервые известно о культуре страха в Uber. Мы не будем сейчас следить за удивительными траекториями развития и тонкими культурными сдвигами, порожденными движением MeToo, однако стоит отметить, что сам факт высказывания в конечном итоге привел к реальным изменениям, и не только в Uber. Например, Национальный женский правовой центр основал фонд юридической защиты Time’s Up, позволяющий большему числу женщин получить правовую поддержку[339]339
  «TIME’S UP Legal Defense Fund.» NWLC. https://nwlc.org/timesup-legal-defense-fund. Проверено 14 июня 2018 г.


[Закрыть].

Перемены возможны. Это тяжелая работа, но культура может и должна меняться, если организации стремятся процветать в наукоемком мире. Трудная, но плодотворная работа по созданию условий, в которых люди смогут полностью посвятить себя работе, может быть поддержана, если необходимо, приглашенными кураторами и коучами. Как мы видели в главе 7, можно сформировать сеть внутренних коучей, которые бы работали с отдельными людьми и командами над созданием и восстановлением психологической безопасности, как это было сделано в Google с помощью сети g2g. Конечно, эти подходы могут дополнять друг друга. Чтобы помочь вам на этом пути, далее я предлагаю еще несколько мыслей, порожденных вопросами от людей из разных организаций по всему миру.