Текст книги "Работа без страха. Как создать в компании психологически безопасную среду для максимальной командной эффективности"

Как вы уже знаете, высказывать свое мнение легче в теории, чем на практике. Нет такого переключателя, щелчок которого превратит организацию, привыкшую к молчанию и страху, в ту, где люди говорят откровенно. Создание психологически безопасной рабочей среды, как мы подробно рассмотрим в главе 7, требует множества усилий, чтобы изменить системы, структуры и процессы. В конечном счете это означает, что глубоко укоренившиеся организационные нормы и отношения должны измениться. И изменения начинаются с того, что я называю «подготовкой сцены». Давайте посмотрим, как Anglo American, одна из крупнейших в мире горнодобывающих компаний со штаб-квартирой в ЮАР, подготовилась к изменениям, в результате которых сотрудники официально получили право голоса.

Когда в 2007 г. Синтия Кэрролл с большой шумихой была назначена генеральным директором международной горнодобывающей компании (ранее этот пост занимали исключительно мужчины), она пришла в ужас от того, сколько работников погибало в ней – почти 200 человек за 5 лет, предшествовавших ее назначению[275]275
  Ключевые подробности инициативы в области безопасности в Anglo American под руководством Синтии Кэрролл, приведенные в этой главе, взяты из серии исследований профессора HBS Гаутамы Мукунды и его коллег:
  Mukunda G., Mazzanti L., & Sesia A. Cynthia Carroll at Anglo American (A). Case Study. HBS No. 414–019. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 2013.
  Mukunda,G., Mazzanti L., & Sesia A. Cynthia Carroll at Anglo American (B). Case Study. HBS No. 414–020. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 2013.
  Mukunda G., Mazzanti L., & Sesia A. Cynthia Carroll at Anglo American (C). Case Study. HBS No. 414–021. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 2013.


[Закрыть]. Осознав, что она находится «в беспрецедентном положении, позволяющем влиять на изменения» как американка в другой стране и одна из женщин, которым «до недавнего времени в ЮАР не позволялось даже спускаться в шахты, не то что работать там»[276]276
  Carroll C. “The CEO of Anglo American on Getting Serious about Safety” Harvard Business Review. 2012. https://hbr.org/2012/06/theceo-of-anglo-american-on-getting-serious-about-safety. Проверено 14 июня 2018 г.


[Закрыть], Синтия немедленно воспользовалась им, чтобы потребовать внедрения политики нулевой смертности и тяжелых травм. Поначалу в компании, особенно ее «старая гвардия», считавшая себя хранителями традиций, отказывались воспринимать Кэрролл всерьез. По крайней мере один из руководителей заявил, что нулевого ущерба «не удастся достичь при нашей жизни»[277]277
  Mukunda G. et al. Cynthia Carroll at Anglo American (A). 2013: 7.


[Закрыть]. Аналогично, когда Кэрролл посещала шахты, местные менеджеры пытались убедить ее, что хотя безопасность и важна, ее требования нереалистичны. Серьезные травмы и смертельные случаи считались неизбежным риском, частью опасных условий работы, и нередко в них обвиняли самих рабочих. По словам председателя совета директоров сэра Марка Муди-Стюарта, сыгравшего важную роль в назначении Кэрролл, в ЮАР преобладало мнение, что рабочие, получавшие травмы, «пытались пойти более простым путем, не всегда следовали правилам и были глупы»[278]278
  Там же.


[Закрыть].

Реакция Кэрролл была однозначной. Она закрыла одну из наиболее проблематичных и опасных шахт. Шахта Растенбург, расположенная в 97 км от Йоханнесбурга, была крупнейшим в мире поставщиком платины и приносила доход в размере около $8 млн в день. Ее закрытие стало смелым и беспрецедентным шагом, который немедленно привлек всеобщее внимание. Еще более шокирующей новостью стало то, что Кэролл настояла на том, чтобы, прежде чем снова открыть шахту, узнать, что думают рабочие, и выяснить мнение каждого из них по поводу повышения безопасности. Она знала, что бросает вызов Anglo American с ее строгой иерархической культурой и жестким стилем управления «сверху вниз», которые установились с момента открытия шахты в 1917 г. и продолжались на протяжении всего периода апартеида.

Здесь начинается самое интересное. После закрытия шахты руководители Anglo American собирали на стадионе по 3000–4000 рабочих одновременно и рассказывали о важности безопасности. Поскольку рабочие говорили на разных языках и имели низкий уровень грамотности, компания использовала визуальные средства для иллюстрации мер безопасности и пригласила группу театральных актеров, которые разыгрывали сцены взаимодействия между рабочими и их начальниками. Затем сотрудников поделили на группы по 40–50 человек и попросили высказать свои тревоги и мнения по вопросу безопасности. Понятно, что рабочие высказывались неохотно, так как исторически не имели права голоса. Как отмечала Кэрролл, «мне хотелось узнать, какие права есть у человека, который часами находится под землей и у которого за спиной стоит начальник смены. Я задавалась вопросом, может ли линейный рабочий поднять руку и сказать: “Я не буду это делать, потому что это небезопасно”»[279]279
  Carroll C. 2012, в цитируемой работе.


[Закрыть]. Иначе говоря, рабочие должны были чувствовать, что находятся в психологической безопасности, чтобы говорить о своей физической безопасности.

Для создания психологической безопасности в шахтах нужно было найти подходящий культурный подход. С помощью профсоюзов лидеры Anglo American решили использовать традиционный южноафриканский метод проведения деревенских собраний под названием кготла. Как вы увидите, в кготла используются принципы и методы психологической безопасности. Традиционно на этих собраниях (чем-то напоминающих собрания в Eileen Fisher) все садятся в круг и могут высказаться, будучи уверенными, что их не перебьют и не раскритикуют. Разговор продолжается столько, сколько нужно, чтобы достичь согласия по обсуждаемому вопросу[280]280
  De Liefde W. Lekgotla: The Art of Leadership Through Dialogue. Houghton, South Africa: Jacana Media, 2005.


[Закрыть].

Во время кготла в Anglo American руководители переформулировали исходные вопросы. Вместо того чтобы напрямую попросить рабочих высказать свое мнение по вопросам безопасности, их спросили: «Что нам нужно сделать для создания рабочей атмосферы заботы и уважения?» Рабочие почувствовали себя в достаточной безопасности и начали говорить о конкретных вещах. В одной группе сказали, что они хотели бы иметь горячую воду, чтобы помыться и сделать чай. (Руководство выполнило эту просьбу.) Диалог продолжался, пока каждая группа не разработала контракт, в котором указывались конкретные действия, необходимые, чтобы максимально повысить безопасность. В качестве мощного символического жеста, означающего взаимные обязательства, рабочие и руководство Anglo American подписали соглашение. Как сказала об этом процессе Джуди Ндлову, одна из руководителей Anglo American: «Настоящим изменением стало то, что рабочих начали слушать… Синтия поставила перед руководством задачу понять, что думают и чувствуют сотрудники, ежедневно спускаясь в шахту»[281]281
  Mukunda G. et al. Cynthia Carroll at Anglo American (B). 2013: 2.


[Закрыть]. Раньше шахтеру нужно было набраться храбрости, чтобы высказаться, но, скорее всего, это было бы глупым поступком, негативно воспринятым руководством. Стоило психологической безопасности начать приживаться в культуре, и у шахтеров появилась возможность говорить и помогать повышать физическую безопасность.

Когда шахту снова открыли, более 30 000 рабочих прошли переподготовку, чтобы научиться выполнять протоколы безопасности. Высшее руководство встречалось с менеджерами, чтобы обсудить, как выполняются новые правила, и подчеркнуть, что теперь рабочие имеют право остановить работу, если безопасность не соответствует стандартам. Была введена новая политика, обеспечивающая регулярный пересмотр процедур безопасности и предусматривающая расписание, согласно которому руководство получало обратную связь от рабочих. Были сформулированы основные ценности. Встречи высшего руководства теперь должны были начинаться с подробного обсуждения новостей, касающихся безопасности. Количество смертельных случаев значительно сократилось – с 44 в 2006 г. до 17 в 2011 г., то есть на 62 %[282]282
  Carroll C. 2012, в цитируемой работе.


[Закрыть]. Компания воздавала должное каждому погибшему рабочему на церемонии прощания и вешала его фотографию во всех зданиях. Начальник погибшего навещал семью и деревню рабочего, чтобы выразить уважение и сочувствие. Все эти меры помогли официально закрепить не только протоколы безопасности, но и психологически безопасную культуру, построенную на заботе и уважении.

Через год после закрытия шахты Кэрролл снова решила выступить, на этот раз перед людьми за пределами ее компании – перед Национальным профсоюзом шахтеров и министром горнодобывающей промышленности – и призвала их к совместной работе над достижением цели нулевого ущерба. И снова она встретила отказ. Однако в апреле 2008 г. в Йоханнесбурге состоялся Саммит по безопасности, в котором приняли участие представители Anglo American, Департамента минеральных ресурсов и энергетики ЮАР и Национального профсоюза шахтеров. Впервые три основные заинтересованные стороны собрались вместе. Их представителям понадобилось время, чтобы добиться доверия и уважения. Катализатором совместной работы стала общая цель: значительно повысить физическую безопасность в шахтах. Этот процесс сыграл решающую роль. Совместно посещая различные шахты и продолжая проводить встречи, все три группы наращивали чувство уважения и доверия друг к другу. Возникшие между ними партнерские отношения помогли распространить стремление к безопасности, провозглашенное Anglo American, на всю горнодобывающую промышленность ЮАР.

Несмотря на то что объемы производства и доход Anglo American упали в год, следующий за закрытием шахты, в 2008-м и 2011 г., когда Кэрролл занимала пост генерального директора, компания достигла самого высокого уровня операционной прибыли за свою историю. Пропорционально росла и цена акций. Кэрролл поняла, что для роста физической безопасности в шахтах было необходимо изменить старое представление рабочих о безопасности и культуру так, чтобы сотрудники могли высказывать свое мнение по поводу технических и технологических улучшений.

В предыдущих главах мы видели, как люди, находящиеся на разных ступенях иерархической лестницы и работающие в разных частях организации, могут повлиять на создание климата молчания и страха или, наоборот, климата, где каждый имеет право голоса и где царит безопасность. Лидер может быть движущей силой и катализатором свободного мнения, но, безусловно, процесс должен создаваться и постоянно развиваться всеми заинтересованными сторонами. Как мы уже убедились, готовность к совместной работе особенно важна для предотвращения или преодоления кризиса.

Когда люди думают о лидерстве в условиях кризиса, то им на ум часто приходит кто-нибудь вроде генерала Джорджа Паттона, отдающего решительные приказы своим солдатам и ведущего их к победе в сложнейших условиях. Но так бывает не всегда, особенно когда враг представляет собой технологии, или природные силы, или и то и другое.

Давайте взглянем на менее очевидный пример героического лидерства в условиях кризиса – пример Наохиро Масуды, директора второй АЭС в Фукусиме, во время землетрясения в марте 2011 г. Как и Паттон, он вдохновил людей на командную работу, которая спасла человеческие жизни. При этом Масуда следовал ключевым принципам, составляющим психологическую безопасность: честность, уязвимость, общение и обмен информацией. А его главным оружием стала белая доска для записей.

АЭС «Фукусима Дайни», расположенная приблизительно в восьми километрах от «Фукусима Дайити», также серьезно пострадала от землетрясения и цунами[283]283
  Основные подробности опасной ситуации на АЭС “Фукусима Дайни”, приведенные в этой главе, взяты из захватывающего эпизода фильма канала PBS NOVA 2015 г., а также статьи моего коллеги Ранджая Гулати в Harvard Business Review, посвященной стилю лидерства Масуды:
  O’Brien M. (producer). “NOVA: Nuclear Meltdown Disaster.” PBS, aired July 29, 2015. http://www.pbs.org/wgbh/nova/tech/nuclear-disaster.html. Проверено 15 июня 2018 г.
  Gulati R., Casto C., & Krontiris C. “How the Other Fukushima Plant Survived.” Harvard Business Review, 2015. https://hbr.org/2014/07/how-the-other-fukushima-plant-survived. Проверено 13 июня 2018 г.


[Закрыть]. Однако, в отличие от «Дайити», Масуда и его 400 сотрудников смогли безопасно заглушить все четыре реактора АЭС, таким образом предотвратив катастрофу, которая могла бы произойти в результате утечки радиоактивных веществ в воздух и море. Им удалось за 24 часа проложить 9 км очень тяжелого кабеля – в нормальных условиях для выполнения этой работы потребовалось бы не менее месяца работы команды из 20 человек с использованием техники. Они работали более 48 часов без сна в ситуации крайней неопределенности, опасаясь за свою жизнь и жизнь своих семей.

Как Масуда мотивировал своих людей в столь суровых условиях? С самого начала он предпочел предоставлять информацию, а не отдавать приказы. Эвакуировав рабочих в Центр экстренного реагирования (ERC) и узнав от операторов диспетчерской, что у трех из четырех реакторов отказали системы охлаждения (операторы храбро пережили волны цунами на своих рабочих местах), Масуда понял, что ситуация «чрезвычайно серьезная»[284]284
  O’Brien M. (producer). July 29, 2015, в цитируемой работе.


[Закрыть]. Без охлаждения реакторы перегревались, что привело бы к выбросу радиоактивных веществ.

К сожалению, у Масуды и его команды отсутствовала информация о физическом состоянии электростанции. Они не знали, что разрушено и на какие ресурсы они могли рассчитывать. Чтобы выяснить все это, работникам нужно было выйти наружу, оценить ущерб и понять, что можно сделать, чтобы восстановить энергию, питающую реакторы, и стабилизировать электростанцию. И Масуда должен был помочь работникам, уже потрясенным землетрясением и наводнением, почувствовать себя в достаточной психологической безопасности, чтобы действовать.

Масуда не стал хватать мегафон и призывать к действию, а начал записывать на доске магнитуду и частоту последующих толчков, расчеты и схему, демонстрирующую уменьшение опасности толчков со временем. Иными словами, он вооружил людей данными. «Я не был уверен, что команда пойдет к реакторам, если я попрошу, и безопасно ли вообще отправлять людей туда», – вспоминал позже Масуда[285]285
  Gulati R. et al. 2015, в цитируемой работе.


[Закрыть]. Он позволил людям самим решить, хотят ли они участвовать в возможно опасной миссии. В десять вечера, когда Масуда наконец попросил собрать четыре группы по десять человек, которые должны были выйти наружу и оценить ущерб, нанесенный каждому из четырех реакторов, ни один не отказался.

Масуда начал свою карьеру на «Дайни» в 1982 г., когда электростанция еще строилась, и знал ее во всех подробностях. Благодаря этим знаниям он смог снабдить каждую группу детальными инструкциями о том, куда идти и что делать. Он беспокоился, что из-за страха рабочие могут не запомнить инструкции, поэтому попросил каждую группу повторить их перед уходом. Смысл был в том, чтобы не командовать, а помочь им действовать быстро, если ситуация изменится и им будет грозить опасность.

К двум часам ночи 12 марта все 40 работников благополучно вернулись в центр с информацией. Одна из разведывательных команд сообщила о крупной удаче: в одном из зданий для радиационных отходов за первым реактором все еще было электричество. То есть потенциально можно было подключить охлаждающие системы. Но понадобится проложить сверхмощный кабель, очень много кабеля.

К рассвету Масуда и его команда наметили маршрут, по которому нужно было по воде проложить кабель от здания к реакторам. Однако лидеры команд подсчитали, что у них недостаточно оборудования и материалов. Масуда быстро связался со штаб-квартирой TEPCO и правительством Японии с просьбой предоставить необходимое, а также 50 катушек кабеля.

Пока сотрудники ждали кабель, который должны были привезти не раньше утра 13 марта, они узнали о взрыве на «Дайити». Некоторые не могли в это поверить. Многие были напуганы. Может ли то же самое произойти на «Дайни»? Не подвергают ли они себя риску, оставаясь на АЭС? Масуда обратился к 500–600 присутствовавших: «Пожалуйста, доверьтесь мне, – сказал он. – Я не сделаю ничего, что причинит вам вред, но “Фукусима Дайни” все еще в беде, и мне нужно, чтобы вы сделали все возможное»[286]286
  Там же.


[Закрыть].

Когда кабель наконец прибыл, сотрудники сразу приступили к работе, прокладывая его по воде от здания для отходов к блокам реактора. Они начали со второго реактора, так как в нем риск перегрева был выше всего. Для питания трех отключившихся реакторов нужно было проложить почти 9 км кабеля. Каждый кусок кабеля имел длину 200 м и весил около тонны. По расчетам операторов, на выполнение работы, которая в нормальных условиях заняла бы не меньше месяца, у них было около 24 часов. И вот 200 рабочих начали лихорадочно прокладывать кабель. Они работали посменно, но продвигались мучительно медленно. Для перемещения каждого куска кабеля требовалось около 100 человек.

Пока рабочие предпринимали отчаянные попытки, Масуда пришел к неутешительному выводу: его план невыполним. Даже при нечеловеческой скорости, с которой работали люди, у них было недостаточно времени, чтобы подключить все три реактора. Здание для отходов располагалось слишком далеко.

Масуда продемонстрировал свою силу лидера, немедленно признав ошибку. В соответствии с принципами Рэя Далио ему помогла предельная откровенность – он сообщил людям худшие новости в надежде, что это повысит их шансы придумать, как справиться с ситуацией. Несмотря на неблагоприятные обстоятельства, признание ошибки повысило психологическую безопасность и еще больше сплотило людей. Посоветовавшись с лидерами команд, Масуда пришел к выводу, что у них нет выбора и нужно продолжать делать ставку на энергию генератора единственного работающего блока реактора. На доске для записей Масуда вносил поправки в первоначальный план.

Люди без устали продолжали работать целый день. С приближением ночи инженеры заметили, что давление в первом блоке растет быстрее, чем во втором. К счастью, они сообщили Масуде, что теперь, на их взгляд, самым уязвимым является первый блок, и предложили, чтобы рабочие переключили все силы на него. Не менее важно, что Масуда внимательно выслушал инженеров и серьезно отнесся к их предложению.

Видя, что команда продолжает работать, не спав почти два дня, Масуде, конечно, нелегко было сказать им: «Переделывайте! Переходите со второго блока на первый!» Однако он сообщил новость. Некоторые были расстроены, однако климат психологической безопасности и понимание того, насколько высоки ставки, помогло им принять новый курс действий.

Около полуночи раздались восторженные аплодисменты, когда рабочие закончили прокладку последнего кабеля. В 1:24 им сообщили, что функция охлаждения на первом блоке восстановлена – приблизительно за два часа до критического момента. Утром 15 марта Масуде и его команде сообщили, что все реакторы наконец охлаждены и заглушены. Только теперь они могли отдохнуть.

Масуда смог повлиять на действия рабочих, хотя почва буквально уходила у них из-под ног. Благодаря своему спокойствию, открытости и готовности признавать возможные ошибки Масуда создал условия, в которых команда смогла разобраться в происходящем, преодолеть страх и решать проблемы на лету. Их физическая безопасность постоянно подвергалась риску, однако они ощущали психологическую безопасность, и она позволяла им действовать вместе, пробовать, ошибаться и перестраиваться. За эти дни у них множество раз возникал страх за свою жизнь, но ни разу – страх друг перед другом. Слова и действия Масуды задавали тон и убеждали рабочих, что они могут и должны спасти электростанцию.

Размышления над более чем 20 примерами, включенными в часть II этой книги, помогают понять, как сложно и важно создавать психологическую безопасность, чтобы обеспечить талантливым сотрудникам возможность эффективно учиться, предлагать инновации и развиваться. В условиях иерархии выражение своего мнения не является естественным действием. К этому нужно приучать. В противном случае результаты могут быть катастрофическими – как для людей, так и для показателей организации. Но когда людей приучили высказывать свою точку зрения, можете быть уверены, что это результат целенаправленных, продуманных усилий.

Создание психологически безопасной рабочей среды требует лидерства. Лидерство можно рассматривать как силу, помогающую людям и организациям выполнять такие неестественные для них действия, как высказываться, учиться, идти на разумный риск, учитывать различные точки зрения и решать поразительно сложные задачи. Главы из части III сфокусированы на том, что могут и должны сделать лидеры для создания психологической безопасности. В них вам будет предложен ряд методов, способствующих созданию организации без страха, которые вы сможете обдумать и, возможно, опробовать на практике.

• Ясные, прямые, откровенные коммуникации являются важным фактором снижения количества несчастных случаев.

• Привлекательная цель компании в сочетании с заботливым руководством мотивирует людей прилагать дополнительные усилия, чтобы сделать все необходимое для обеспечения безопасных условий труда и поддержания достоинства сотрудников.

• Безопасность сотрудников начинается с поддержки и поощрения их желания говорить о рисках, опасностях и других проблемах.

Часть III
Создание организации без страха

Глава 7. Реализация на практике

«Можно определить, умный ли человек, по его ответам. Можно определить, мудрый ли человек, по его вопросам».

Нагиб Махфуз[287]287
  Процитировано по Gelb, M. J. Thinking for a Change: Discovering the Power to Create, Communicate, and Lead. Harmony, 1996. Print, pp. 96.


[Закрыть]

Когда Джулия Морат вступила в должность главного исполнительного директора организации Children’s Hospital and Clinics в Миннеаполисе, штат Миннесота, ее задача была проста: обеспечить 100 % безопасность госпитализированных детей[288]288
  Подробности истории Джулии Морат в Children’s Hospital взяты из исследования, проведенного мной и моими коллегами Майком Роберто и Анитой Такер: Edmondson A. C., Roberto M., & Tucker A. L. Children’s Hospital and Clinics (A). Case Study. HBS Case No. 302–050. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.


[Закрыть]. Цель, может быть, и простая, чего не скажешь о ее достижении. Заканчивался 1999 г., и в то время редко кто говорил о безопасности пациентов. Не потому, что большинство медиков считали, что пациентам абсолютно не грозят ошибки и возможный вред, просто они были убеждены, что когда что-то идет не так, в этом виноват конкретный человек. Морат была уверена, что сначала у медсестер и врачей должно появиться желание высказываться и сообщать об ошибках, если больница хочет сократить количество случаев причинения вреда. Короче говоря, ей нужны были данные о том, что, когда и где происходит. Только тогда больница могла найти новые способы повысить безопасность всех юных пациентов в шести медицинских учреждениях Миннесоты.