Текст книги "Переговоры – учебник №1. Как выгодно договориться"

Глава 16.
Система торга «МОСТ»

Один из тренеров сборной футбольной команды Германии, которая была четыре раза чемпионом мира, говорил: «Система бьет класс». Также и в переговорах, наличие системы подготовки и системы ведения переговоров является мощным гарантом успеха в переговорах.

Один из важных этапов любых переговоров – это торг. Именно после успешного торга заключаются сделки. А всегда ли мы можем успешно торговаться?

В Древнем Китае говорили, что переговоры могут закончиться тремя исходами: вы получаете мешок с золотом, вы сталкиваете противника со скалы или вы заканчиваете жизнь самоубийством.

В ходе торга переговорщики сталкиваются с двумя серьезными проблемы.

Первая проблема, слишком мягкая позиция переговорщика – «Доброе сердце». А может не доброе сердце, а слабые нервы?

Вторая проблема, с лишком твердая позиция – «Ни пяди родной земли».

В результате первой позиции мы делаем слишком большие, а иногда и ненужные скидки. Покупаем слишком дорого или продаем слишком дешево. В результате второй позиции мы просто не можем договариваться, создаем конфликты, оказываемся в переговорном тупике и срываем выгодные сделки.

Деловые переговоры – это не борьба, не бокс, не карате, не смешанные единоборства. Цель переговоров – не победить, цель переговоров – договориться.

Но есть третья позиция в переговорах – система МОСТ, в случае этой позиции переговорщик ведет переговоры адекватно ситуации, гибко и конструктивно. МОСТ – это аббревиатура следующих слов:

М – мудрость, понимание и принятие реальности ситуации и последствий принимаемых решений.

О – общение, коммуникабельность, умение слушать, задавать правильные вопросы, четко формулировать свои мысли, аргументировать свои тезисы.

С – считать цифры, деньги, время, сроки, проценты.

Т – терпение в процессе переговоров, контроль своих эмоций.

Суть этой системы – «Железная рука в бархатной перчатке». Эта позиция – система включает в себя 9 канонов, как эффективно торговаться. На моих тренингах по переговорам я предлагаю участникам работать именно в этой позиции, используя систему МОСТ.

Девять правил торга.

Первое правило «Разведка». Важно провести детальную диагностику ситуации на рынке: цены, порядок оплаты, гарантии, варианты доставки. А лучше запастись коммерческими предложениями конкурентов, чтобы быть во всеоружии на переговорах, если речь зайдет о том, что у конкурентов дешевле и выгоднее.

Второе правило «Глубокая оборона вашей позиции». Расписать зону резервных возможностей (ЗРВ). Оставьте себе поле для маневра (Стартовая позиция, Цель, Границы), чтобы были возможности для более гибкого торга.

Третье правило «ППП». Заставьте другую сторону сделать первый ход, сделать уступки. Просите уступки. Принятое требование об уступке – уже уступка! Просите, просите, просите уступки у вашего оппонента.

Четвертое правило, правило Джима Кэмпа «Сначала скажи НЕТ». На первое предложение оппонента говорите: «Нет», уклоняйтесь от их предложений. Предлагайте свои варианты, ну, если это не волшебное предложение в районе стартовой позиции и выше.

Пятое правило «Только уступка на уступку». Все уступки должны чем-то обуславливаться. Всегда получайте что-то в ответ – никаких уступок от доброго сердца! Первыми выдвигайте ваши условия: «Если вы… тогда мы…»

Шестое правило «Не отдавайте весь пряник целиком». Не делайте первыми значительных уступок. Но если вы и делаете уступки, то давайте «по маленьким кусочкам». Пусть кусочки с каждым разом будут уменьшаться.

Седьмое правило «Портфель обсуждаемых вопросов». Список обсуждаемых вопросов у вас должен быть расписан. Вы можете по очереди обсуждать все вопросы, но можно поменять пакет договоренностей, на пакет оппонента, если позволяет ситуация. Ничто не может быть соглашено окончательно, пока вы не согласитесь по каждому пункту.

Правило восьмое «Правило двух шагов». Если ваш торг зашел в тупик, используйте правило «Двух шагов». Переходите к принципиальному ведению переговоров, руководствуясь объективными критериями: средние рыночные цены, прецедент, мнение экспертов, традиции, себестоимость. Первый шаг – поиск соответствующих переговорной ситуации критериев. Второй шаг – совместное их принятие двумя сторонами.

Правило девятое «Матрица уступок». Перед переговорами распишите матрицу уступок, что позволит вам уверенно контролировать весь процесс торга.

Соблюдая эти 9 правил, вы значительно повышаете шансы выгодно договориться. Честер ли Каррас, признанный мировой эксперт в области переговоров, говорил: «В переговорах вы получаете не то, что хотите, а то, о чем договорились с другими».

Упражнение. «Алгоритм торга»

Задание: Составьте свой перечень приемов торга, которые вы уже используете в переговорах. Отдельно напишите список приемов новых для вас, которые вы будете использовать на следующих переговорах.

1

2

3

4

5

Глава 17.
Где нижняя граница торга?

Где край? Где нижняя граница торга? Часто задают себе этот вопрос переговорщики, думая, а можно ли еще сбить цену?

Нередко после переговоров, являясь покупателем, мы жалеем о том, что не продавили, не прогнули оппонента по переговорам, не вытребовали еще больших скидок. С другой стороны, со стороны продавца, мы жалеем, что быстро сделали скидки, пошли на лишние уступки, что покупатель согласился бы и так, просто нужно было проявить терпение, непреклонность и решительность.

Как понять в процессе торга, что человек сделал все возможные уступки, все возможные скидки и ниже уже не получится? Ваши мнения друзья?

На моих тренингах по переговорам участники предлагают следующие критерии:

1. Вам предлагают среднюю рыночную цену, а точнее вилку цен.

2. Вы уже просили три раза скинуть, но оппонент по переговорам не скинул.

3. Вы продемонстрировали, что вас такая цена не устраивает, и вы собираетесь сворачивать переговоры, ждёте ответного хода, а его нет.

4. Вы предложили встречную уступку взамен на скидку, но другая сторона не соглашается.

5. Отсутствие признаков, симптомов лжи. Но здесь нужно умение анализировать, калибровать симптомы лжи.

Но какие могут быть обманки:

• бурная эмоциональная реакция недовольства;

• многословные объяснения, почему уступить нельзя;

• наличие симптомов лжи у оппонента;

Какие еще симптомы вы знаете, говорящие о том, что вы пришли к краю в торге, к нижней границе торга? И в каких случаях не стоит дожимать оппонента по переговорам до конца, даже если вы знаете, что выжимать еще можно?

Глава 18.
Режим «Объективные критерии»

Цель режима «Критериев» – договориться с партнером, используя как аргументы объективные критерии.

Формулируют такой подход по-разному: «на стандартных условиях», «с учетом сложившейся практики» и т. п. В этих случаях партнеры наверняка сумеют договориться и признают договор справедливым. Кстати, если на переговорах задействовано более двух сторон, это вообще практически единственный способ договориться – позиционный торг в этом случае безнадежен.

Стандартные решения и объективные критерии хороши и тем, что их можно заготовить заранее. Проанализировав ситуацию перед переговорами, вы всегда сумеете их определить. Как правило, на переговорах можно использовать следующие критерии:

• рыночную цену;

• себестоимость;

• прецедент;

• экспертные оценки;

• профессиональные нормы;

• эффективность;

• затраты;

• решение суда;

• нравственные принципы;

• обычаи, традиции;

• инструкции и многое другое.

В идеале, критерии не должны зависеть от желаний. Практичность важнее. И, конечно же, по-настоящему объективные критерии принимаются обеими сторонами – заранее проверьте их на возможность взаимного использования.

Еще лучше в процессе подготовки соглашения использовать определенный набор справедливых процедур.

Важно искать объективные критерии вместе. Даже если продавец и покупатель не могут договориться насчет стоимости товара, оба они с радостью примутся искать условия, которые в итоге и позволят установить справедливую цену. Следует действовать по схеме: сначала определить критерии – и только потом продолжать разговор о цене.

Чем удачнее вы используете «рамки», который партнер вам сам же и предложил, тем эффективнее будут переговоры. Никто не любит противоречить самому себе.

– Вы сказали, соседний дом был продан за 15000000 рублей? То есть, вы хотите продать свой дом по цене, характерной для жилья в этой местности? Хорошо, давайте посмотрим, за какую цену продавались другие дома в этом районе, рядом с вашим…

Принимать чужие предложения, уступать чужому мнению всегда нелегко. Но если тебя просят следовать твоему же собственному условию – это совсем другое дело.

Никогда не следует настаивать исключительно на тех критериях, которые выдвинули вы. Вообще, один критерий не исключает существования множества. Возможно, ваши идеи не очень нравятся партнеру, а вам – его. Но в этом случае, переговорщик должен поступать как беспристрастный судья: одинаково реагировать на доводы обеих сторон (даже если одна из них – он сам!).

И принимать разумные замечания, если партнер выскажет таковые. Ориентируясь на применение критериев в прошлом или его распространенность, вы добьетесь большего, и потому не стоит опираться исключительно на собственное мнение.

Упражнение «Батарея критериев»

Задание: составьте список критериев, которые вы уже используете и отдельно второй список критериев, которые вы еще будете использовать.

Первый список

1

2

3

4

5

Второй список

1

2

3

4

5

Глава 19.
Креативный режим переговоров.

В этом случае ищут новые, альтернативные пути решения проблемы, чтобы придумать взаимовыгодные варианты. Так находят способ заключить сделку, которая удовлетворит интересы обеих сторон.

Когда нужна креативность? Если расхождение во мнениях слишком велико, и другие методы не смогут его разрешить. А также, если вы оказались в тупике, вам нужны долгие, плодотворные взаимоотношения. Да и вообще всегда, когда это возможно! Практически во многих ситуациях можно найти варианты более выгодных сделок для обеих сторон. Ваше дело – найти такой способ!

Следующие категории и примеры помогут вам лучше понять немного размытое понятие «взаимовыгодные варианты».

Глава 20.
Взаимовыгодные варианты.

Древние китайцы говорили, что у переговоров может быть только три исхода: или вы получите мешок золота, или столкнете противника скалы, или же – покончите с собой. Увы, современные переговорщики нередко действуют аналогично, не признавая ничего, кроме давления, либо частичного компромисса и действия путем уступок.

Подходы к переговорам, разработанные в Гарварде еще в прошлом веке, актуальные и сейчас в 21 веке.

Гарвардская школа ведения переговоров включает четыре правила принципиальных переговоров:

Люди. Разделяйте людей с их эмоциями и сам предмет переговоров. Участники переговоров должны сфокусироваться на том, что им нужно разбираться с общей проблемой, а не с позициями каждой стороны.

Интересы. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Цель переговоров состоит в оптимальном удовлетворении интересов обеих сторон.

Варианты. Прежде чем решить, что делать, продумайте портфель альтернатив (разработайте взаимовыгодные варианты). Успеху переговоров часто мешает дефицит времени и стремление отыскать единственно правильное решение.

Критерии. Настаивайте на том, чтобы результат переговоров основывался объективном критерии.

Стоит каждому определить свою позицию, и оба переговорщика тут же начинают рыть окопы, обносить их колючей проволокой и яростно защищать проведенную ими границу. Но разве можно надеяться, что другая сторона пойдет на сделку, которая не будет удовлетворять ее основные интересы? И почему мы так уверены, что есть лишь один-единственный способ удовлетворить наши интересы – или интересы другой стороны?

Мы уже разбирали, что установку на обязательную «победу или поражение» («Один выигрывает») следует заменить поиском альтернатив, вариантов решения, которые были бы одинаково выгодны для сторон. Одни лучше, другие хуже – но взаимная выгода для сторон очевидна. Вместо того чтобы делить готовый «пирог», обе стороны могут сначала его увеличить – и лишь потом разделить.

Важнейшее качество для переговорщика – умение изобретать варианты. Однако в России поиском взаимовыгодных вариантов любят заниматься лишь немногие. Простор воображению наши деловые люди дают лишь в узких рамках компромисса, при этом, не желая сходить с заранее намеченной прямой дороги. Виной тому четыре серьезные ошибки, которые препятствуют разработке новых вариантов. Попробуем их перечислить:

1. Переговорщики приходят к тем или иным выводам слишком рано. Порой – еще до начала переговоров! Но всякие стереотипы такого рода вредны, особенно если партнера оценивают отрицательно. Да, «увеличение пирога» требует нестандартного подхода. Просто разрезать его на две части легко, большинство людей именно так и поступают.

Если один из участников попробует предложить что-то новое, второй «критикан», который знает все заранее, наверняка начнет придираться к его предложениям. Критика препятствует воображению: первый участник может попросту испугаться, что его посчитают человеком несерьезным (или побоится выдать важную информацию) – и согласится на стандартное решение, одинаково невыгодное для обоих.

2. Переговорщики считают, что ответ может быть только один. Они старательно лавируют между двумя вариантами, не понимая, что при желании могли бы изобрести еще две сотни. Мало того, иные из них считают наличие нескольких идей досадной помехой, которая лишь мешает прийти к тому самому – «избранному», «единственному и неповторимому» пути. Увы, нередко такой подход заводит в тупик и ведет к прекращению переговоров.

3. Переговорщики уверены, что «увеличить пирог» невозможно. Мол, либо один получит то, чего хочет, либо другой – а третьего не дано. Кто-то непременно должен проиграть. Подобная логика удобна, особенно для более сильной стороны, которая наверняка рассчитывает поживиться за счет оппонента. Здесь творчеству также места нет.

4. Переговорщики заявляют: «Это ваши проблемы!». Нередко бизнесмены предпочитают заботиться лишь о своих интересах. Но такая близорукая озабоченность «победой» и сомнения в честности партнера не оставляет надежды на по-настоящему выгодное соглашение.

Разумеется, поиск взаимовыгодных вариантов – это долгий и сложный процесс. Но в процессе переговоров иной раз возникают и парадоксальные обстоятельства – и тогда различия сами по себе могут стать основой для решения проблемы. Продавец акций убеждает покупателя, что курс пойдет вверх – в то время как сам он убежден, что курс упадет (иначе, зачем ему продавать эти бумаги?). Если бы обе стороны равно считали, что курс возрастет (или снизится), сделка была бы невозможна.

Попробуем проследить, какие виды различий легче всего поддаются согласованию при поиске взаимовыгодных вариантов:

Упражнение: «Список различий»

Задание: составьте список расхождений, которые встречаются на переговорах.

1

2

3

4

5

Подумайте, как их можно преодолеть

1

2

3

4

5

Глава 21.
Стратегии ведения переговоров. Кто выиграет: один или оба?

Как показывает мировой опыт, все многообразие переговорных стратегий легко поделить на две разновидности: или все преимущества получает только одна сторона, или же обе приходят к взаимовыгодному решению.

Иные «жесткие» бизнесмены считают, что думать об интересах оппонента ни к чему. Но если мы не позаботимся о собеседнике, зачем ему будет заботиться о нас? Если вы привыкли вести переговоры по принципу «один проигрывает», рано или поздно проигравшим окажетесь вы сами.

Разницу между двумя подходами наглядно показывает следующая таблица:

Измерения стратегии

У стратегии «Оба выигрывают» есть очевидные преимущества:

• Она позволяет создать атмосферу доверия, сотрудничества и согласия;

• С ее помощью выпекают «больший пирог», который позволяет удовлетворить интересы обеих сторон;

• Она открывает перспективы дальнейших сделок и длительных взаимоотношений.

Поэтому нет особого смысла использовать только стратегию «Один проигрывает», если только ОДНОВРЕМЕННО не присутствуют три следующих условия:

• «Размер пирога» известен, взаимовыгодных вариантов не предвидится;

• Это единственная сделка без перспективы дальнейшего сотрудничества;

• Сила на вашей стороне.

Есть и дополнительные факторы, которые могут склонить одного из переговорщиков к использованию подхода «Один проигрывает»:

• У него не возникает чувства вины;

• Другая сторона, скорее всего, не поймет, какую стратегию против нее применяют (Следует избегать чересчур конфликтного поведения!);

• Другая сторона не умеет вести переговоры (Но бойтесь неумелых переговорщиков с большими амбициями!);

• Другая сторона сама настаивает на подходе «Один проигрывает» (Хотя, быть может, их можно убедить переключиться на стратегию «Оба выигрывают»)

На самом деле, три основных условия, указанные выше, редко возникают одновременно. Чаще всего на переговорах возникает одна (или все сразу) из приведенных ниже ситуаций:

• Взаимовыгодные варианты есть. Они могут быть больше или меньше, но полностью «отмерянный пирог» попадается редко.

• Нужно сохранить долгие и плодотворные отношения с другой стороной.

• Сила не на вашей стороне. Она есть у обоих. Или они сильнее вас. Или вы не знаете, кто на самом деле сильнее.

Поэтому всегда надежнее использовать стратегию «Оба выигрывают». Не забывая, разумеется, что чаще всего переговоры требуют «смешения стилей» – нужно нащупать тонкий баланс между сотрудничеством и конкуренцией.

Стратегия оппонента.

Уже в самом начале переговоров можно определить, какой из двух типов стратегий выбрал ваш оппонент, и действовать соответствующим образом.

Признаки обеих позиций перечислены в таблице ниже:

Когда вы ведете переговоры против оппонента, избравшего принцип «один проигрывает» (что наименее приятно и выгодно) у вас есть две возможности:

Попытайтесь переключиться на принцип «оба выигрывают»:

• Амортизируйте давление: не отвечайте на атаки, дождитесь, пока противник выдохнется (можно объявить перерыв, чтобы он «остыл») и следуйте поведенческим «нужно» и «нельзя» (см. ниже).

• Постройте добрые отношения: обращайтесь к оппонентам по именам, пользуйтесь их лексикой, используйте приемы активного слушания, ссылайтесь на прошлый удачный опыт переговоров и не бойтесь говорить о своих чувствах.

• Исследуйте интересы обеих сторон: создайте общую повестку дня, обозначьте свои заботы и интересы и спросите об их заботах и интересах.

• Ищите взаимовыгодные варианты: спрашивайте «а что, если…», предлагайте альтернативы, спросите, что предпочитают ваши оппоненты и по каким причинам («Почему…?»)

• Создайте общие предложения по дальнейшим действиям: вовлеките оппонентов в работу, обязуйте их что-то сделать – важно чтобы обе стороны решились на совместные действия, куда-то двигались.

Или же на худой конец, попытайтесь сыграть в игру «один проигрывает» и победить:

• Возьмите контроль в свои руки и сохраните его: это делается с помощью повестки дня, вопросов, резюме и т. п.

• Избегайте ненужных конфликтов: для этого надо следовать поведенческим «нужно» и «нельзя».

• Обменивайтесь информацией: предоставьте оппонентам информацию касательно общих интересов и информацию, которая укрепляет вашу позицию. Задавайте вопросы, при этом сами отвечайте только на те вопросы, на которые хотите ответить, и тут же вновь принимайтесь задавать свои.

• Используйте силовую тактику для защиты своих интересов: продемонстрируйте реалистичную, ясную, твердую стартовую позицию, и не позволяйте себе никаких колебаний! Уклоняйтесь от их требований, следуйте правилам уступок, используйте «отговорки», силовые гамбиты и контрмеры

Важно осознать, что, чаще всего, поведение оппонента будет зависеть от вашего собственного поведения. Если вы начнете демонстрировать враждебность и подозрительность, они последуют по тому же пути. Поэтому, если вы сами попытаетесь создать хорошие взаимоотношения, общую повестку, выясните их интересы и так далее, скорее всего, воцарится атмосфера сотрудничества.

Глава 22.
Стратегии и интересы. Айсберг интересов.

Итак, в предыдущих главах мы рассмотрели важный вопрос: когда мы ведем переговоры, наша цель – сделка, которая удовлетворит только наши интересы или же сделка, которая также удовлетворит интересы другой стороны?

Увы, большинство переговорщиков придерживаются оси «Один проигрывает»

Конкуренция = «Один проигрывает» («Я выигрываю, ты проигрываешь»)

Приспособление = «Один выигрывает» («Я проигрываю, ты выигрываешь»)

Компромисс = раздел «пирога» («пятьдесят на пятьдесят») между переговорщиками. Важно не путать Компромисс (когда делят «пирог», чей размер известен) с Сотрудничеством («Оба выигрывают») (когда приготовляют еще больший «пирог»).

Айсберг интересов.

Умелый переговорщик всегда помнит о разнице между вопросами, интересами и позициями.

Этот пример (приводится точка зрения Покупателя), демонстрирует эту разницу.

Легко определить, что «скрытый» интерес нередко оказывается важнее «явной» позиции. Интересы строятся на основе нужд, желаний, забот и опасений. Именно они чаще всего являются незримой движущей силой реальных действий. То есть, во время переговоров мы имеем дело не столько со столкновением позиций, сколько с конфликтом интересов.

Во время переговоров люди часто сразу же занимают «твердые» позиции по важным вопросам – не выяснив заранее все, что касается интересов другой стороны, и не скрывая своих собственных интересов.

В процессе обдумывания тактики и стратегии переговоров, я всякий раз поясняю участникам, как важно вовремя отделить силу позиции от интересов. Вас должна интересовать не столько позиция оппонента как таковая, сколько те интересы, которые за ней стоят.

Во время тренинга, который проводился в крупной компании по производству рекламной продукции (они снимали видеоклипы), я предложил людям, конкретно отвечавшим за подготовку и проведение переговоров, просчитать и спрогнозировать, какие интересы может преследовать другая сторона.

Казалось бы, все просто: клиент хочет за определенные деньги получить в определенные срок продукцию определенного качества (в принципе, на любых переговорах обсуждаются лишь несколько вопросов – сумма денег, варианты оплаты, качество и гарантия на продукцию, а также сроки). Участники тренинга были удивлены – на интересы другой стороны они обратили внимание впервые. И оказалось, что все сложнее, чем кажется на первый взгляд».

Итак, какие интересы обычно стоят за позицией оппонента?

• Надежность – всякий бизнесмен хочет, чтобы партнер его не обманул, сделал все в срок и качественно;

• Внимательное, серьезное отношение, готовность идти навстречу его пожеланиям;

• Престиж – работать с профессионалами, пользующимися солидной репутацией всегда приятно, и к тому же, позволяет «присоединиться к бренду» («А знаете, с какими компаниями мы уже работали?»);

• Хорошие, дружеские взаимоотношения;

• Долгосрочное, стабильное сотрудничество – зачем искать новых партнеров, когда можно постоянно работать со старым, да еще и скидки у него получать?

Многие переговорщики совершают типичную ошибку: заранее полагают, что интересы другой стороны совпадают с собственными. Часто на деле интересы расходятся, а то и вовсе противоречат друг другу. К тому же, в деловых переговорах, помимо самих переговорщиков, участвует и масса «незримых» лиц – директора фирм, заказчики и т. п.

Важно помнить, что всех интересов другой стороны порой не угадаешь, даже если «влезешь в чужую шкуру». Быть может, для вас главное – деньги, а для партнера – совсем иные ценности.

Небольшой совет: готовясь к переговорам, составьте примерную анкету интересов оппонента. Вероятно, она будет отличаться от вышеприведенной, но ненамного. Подобная работа позволит лучше понять партнера (по мере поступления и обработки новой информации). Она же станет пищей для новых идей по поводу сотрудничества.

На тренинге я с участниками расписываю в специальной таблице все возможные интересы оппонента по переговорам, далее готовим список вопросов для диагностики этих интересов.

Чтобы четко отделить интересы от позиции, задумайтесь и о тех потребностях оппонента, которые он ни за что не озвучит. Это могут быть:

• Невысказанные по веской причине желания;

• Определенные ценностные ориентации данной компании (ну, не станут они у вас покупать шубы из шкурок невинно убиенных норок!);

• Потребности, говорить о которых вслух переговорщик не имеет права.

На тренинге я использую специальное упражнение: разбиваю группу на пары, в которых один человек рассказывает про какое-нибудь свое путешествие, а второй, слушая его и задавая вопросы, должен определить, каковые его реальные интересы, что ему особенно понравилось. Ведь «удачное путешествие за границу» – понятие чересчур растяжимое.

Каждому из нас в другой стране нравится что-то свое: кухня, или экскурсии, или шоппинг, или общение с новыми людьми, или сбор какой-то новой профессиональной информации, или какие-то эротические моменты, или алкоголь, или спорт (теннис, дайвинг, рафтинг и иже с ними).

Важно научиться, внимательно слушая и ненавязчиво спрашивая, понять, что же главное для конкретного человека на отдыхе. Что самое значительное принесла ему Англия, Япония или Бразилия? Престиж? Экзотические впечатления? Интересную информацию? Знакомство с полезными людьми? Новые кулинарные рецепты? Или что-то еще?

Вы должны четко представлять себе свои ключевые интересы. Но чтобы проводить эффективные переговоры, следует также определить скрытые интересы другой стороны. Это важно, как при использовании стратегии «Оба выигрывают», так и при использовании стратегии «Один проигрывает».

Если речь идет о стратегии «Оба выигрывают», нам нужно узнать все об их интересах, чтобы полностью их удовлетворить. Если мы играем в игру «Один проигрывает», необходимо определить их реальные интересы, нужды и проблемы, чтобы мы смогли: согласиться с их минимальными требованиями для заключения сделки и использовать их проблемы как собственный источник силы.

А вот как выглядит типичный «айсберг интересов»: