Текст книги "Учебник food-фабриканта: управление ассортиментом и продажами. Разработка продукта, технологии"

Что включает в себя спусковой механизм управления? Только ли создание бюджета и отчета о факте доходов и расходов? Нет.

Если бюджет создается лишь для галочки, если нет ежемесячного подведения итогов с выработкой корректирующих мероприятий и ведением протокола, в котором зафиксированы четкие пункты плана дальнейшей работы, даты выполнения и ответственные за их реализацию, само по себе наличие бюджета не поможет управлять доходностью предприятия.

А поможет:

1. План-фактный анализ выполнения бюджета, то есть создание отчета о прибылях и убытках. В такой анализ входит подведение итогов полученных цифр по статьям, анализ фактов, оказавших наибольшее влияние на отклонения, и фиксация факта по закрытому периоду. Фиксировать можно в течение года – за каждый месяц, а по итогам – за целый год.

2. Обсуждение сложившейся ситуации с ответственными за формирование этих статей и описание выявленной проблематики в виде пунктов протокола, формулирование задачи для решения, назначение даты выполнения и ответственного сотрудника.

Все это даст возможность руководителю с наименьшими затратами времени вникнуть в детали, приведшие к таким результатам.

Но и это еще не все.

Важно!

1. На следующий месяц подвести итоги выполненного, проверить результат. Может оказаться, что причину нашли неверно и нежелательные отклонения остались. А еще необходимо фиксироваться не только на отрицательных отклонениях, но и на положительных. И эти практики поощрять, развивать, тиражировать. То есть протокол по итогам обсуждения отчета о прибылях и убытках становится планом работы для многих отделов организации.

2. При подведении итогов руководствоваться не только абсолютными показателями по статьям, но и анализировать удельные – так называемые косты (food cost, labor cost и т. д.), то есть абсолютные показатели, выраженные в процентах от полученной за период выручки. Это существенно, так как при многофакторности пищевого производства и частой смене ассортимента сложно уследить за изменением структуры выпуска, закупочных цен и цен продажи, цен на услуги. Но необходимо и достаточно уследить за удельным их показателем в составе выручки.

Достоверность учета

А теперь немного отступим от основной темы и поговорим о пользе объективности и достоверности, которые должны отражаться в отчетах.

Достоверность учета и цифр – основа управления. С этим невозможно спорить. Но при непростом производственном процессе и требованиях к учету на пищевом производстве погоня за достоверностью может искажать картину и приводить в итоге к неверным выводам.

Поясню на конкретных примерах.

1. На фабрике нет поцехового учета. Есть только выделенный центральный склад входящего сырья и само неделимое производство, включая склад готовой продукции. Технологические карты в систему учета введены «матрешкой», то есть с соблюдением уровней вложенности сырья и полуфабрикатов. Но справочниками системы учета никто не занимается, они не синхронизированы: есть разночтения между тем, как вносится сырье, поступающее от поставщиков по наименованиям в их накладных, и тем, как оно приходуется на склад и как названо в технологических картах.

2. Ради экономии штат бухгалтеров, вносящих в систему учета приход на склад и передачу его на производство, сократили до одного человека. При этом график работы бухгалтерии – 5/2. А производство работает каждый день без выходных.

3. В целях соответствия требованиям учета к пищевому производству применен метод FIFO.

В итоге:

1. Производство со склада часто получает сырье без накладных, соответствующих по наименованию тому, что отражено в программе, потому что бухгалтер не успевает обрабатывать вовремя даже накладные на приход;

2. Принять товар по количеству правильно названного сырья также нет возможности;

3. При формировании себестоимости полуфабрикатов в учете по методу FIFO реальный процесс построен без учета партионности. Тем более что первый пришедший не означает первый по остаточному сроку годности сырья и/или полуфабрикатов. Поставщики часто поставляют товар с короткими остаточными сроками, особенно если отдел закупок увлекается поиском самого дешевого сырья, а кладовщики, в силу неполной комплектации штатного расписания и отсутствия требований к проверке качества поступившего сырья, не отслеживают сроки годности.

И не могу не сказать отдельно про метод FIFO. Если в учетной политике предприятия заявлен именно он, это, скорее, декларация, чем отражение реального процесса. Поддержание этого метода в процессе и в программе производственного учета слишком дорого для пищевого производства, где картофель чистится или мясо дефростируется, а из них, в свою очередь, получается несколько полуфабрикатов (картофель соломкой, картофель кубиком, мясо котлетное, антрекот и т. д.), и все они входят в разные блюда. При этом еще и остаются переходящие остатки каждого из произведенных полуфабрикатов со смены на смену. Поэтому повторю свою мысль: нужно взвесить целесообразность применения метода FIFO с точки зрения цены всей системы и отдачи от него.

Но продолжим дальше пример.

Итак, получается, что на производстве выстроен процесс, в своей основе создающий существенные погрешности в достоверности учета, на которые рядовые сотрудники не могут повлиять. И по результатам инвентаризации на производстве, разумеется, получаются сильные отклонения от книжного остатка – как недостачи, так и излишки.

Для корректировки этих отклонений придумали метод «переоприходывания» продукции.

Его применение возможно, так как программа производственного учета не выделена в отдельный контур и внутри одного бухгалтерского счета эти манипуляции схлопываются, становятся не видны в общем итоге.

В чем смысл переоприходования?

1. Если обнаружена недостача фасоли красной, сырье переоприходуется из ниоткуда и дебет покрывается кредитом счета.

2. Налог на прибыль платить не надо, недостачу удерживать с сотрудников тоже не надо.

3. Отпадает необходимость разбираться с нарушением технологической дисциплины, отклонением от стандарта качества продукта, неточностью технологических карт.

4. И для удобства, а также для экономии ставки бухгалтера сотрудникам производства дали возможность корректировать самостоятельно технологические карты.

Апофеозом такого подхода однажды стало то, что в течение месяца для производства килограмма гречки отварной в карту входило всего лишь 10 г крупы гречки.

При всей абсурдности такой ситуации тем не менее она всем удобна: производственники имеют возможность подгонять остатки, ставка бухгалтера сэкономлена.

Вот только инвестор получает совсем не достоверную картину. Как по себестоимости каждой единицы продукции, так и в целом по производству.

В итоге управлять таким производством становится невозможно. По факту им управляют сами производственники. Правда, делают это без четко поставленной цели.

Да, заниматься достоверностью технологических карт, добавлять единицу в бухгалтерию, создавать и поддерживать справочники в актуальном состоянии, синхронизировать их с названиями поставщиков и между собой на всех этапах от получения сырья на складе до составления технологических карт – все это требует работы квалифицированных технологов и увеличивает затраты на административно-управляющий персонал. Поэтому давайте посмотрим, что из разобранной ситуации можно извлечь и как на этом получить прибыль.

Переходим к следующему триггеру управления доходностью предприятия – анализу себестоимости произведенной продукции.

Что входит в анализ себестоимости? В идеале, конечно, при разработке продукции и одобрении ее на ввод на дегустационном совете надо:

• фиксировать плановый food cost;

• сравнивать его с фактически получившимся.

Но такое случается крайне редко, так как предприятие живет с большим количеством SKU в ассортименте и фиксировать (бюджетировать) плановый food cost по всем позициям сложно.

Поэтому на практике чаще всего:

• либо применяют простое сравнение себестоимости позиций от месяца к месяцу и от сезона к сезону;

• либо ставят целевое значение food cost не выше какого-то уровня (например, 30 %).

Работаем именно с удельным показателем, так как изменение продажной цены, скидки, маркетинговые действия существенно влияют на уровень доходности продукции.

Кроме того, есть еще момент автоматизации формирования продажной цены.

Бизнес-кейс 3

На одном из предприятий столкнулись с тем, что назначение цены текущего месяца проводил робот. То есть по заданной формуле – с использованием коэффициента от продуктовой себестоимости – робот проходил по всем позициям ассортимента и выставлял продажную цену. Идея на входе казалась правильной, только на практике при активной работе технологов, разработчиков продукта все их старания повысить доходность путем снижения закупочной цены, оптимизации сырьевого набора, повышения классности сырья, применения передовых технологий приводило не к росту доходности, а к поддержанию ее на одном уровне. Потому что в формулу не были включены ограничения, подразумевающие, что при понижении себестоимости продажная цена не должна понижаться.

И этот пример важно помнить при работе с автоматизацией процессов и возникновении чувства гордости от применения «искусственного интеллекта».

Теперь поговорим об управлении доходностью при ежемесячном анализе.

Для наглядности разберем реальный отчет одного из предприятий.

В Таблице 1.4 «Анализ себестоимости и food cost» приведен свернутый отчет по категориям ассортимента. В нем финансовый департамент провел анализ изменений месяца к месяцу ассортиментных групп и каждого SKU в натуральных показателях, в себестоимости как единицы, так и всего объема проданной продукции, изменение наценки, а также доли каждой категории в объеме реализации.

Таблица 1.4

Обратите внимание, что при анализе себестоимости рассматривается одновременно:

• себестоимость продаж в целом;

• себестоимость каждой порции;

• объем реализации,

так как могут происходить изменения продукции по качеству, изменяться потребительские предпочтения, влиять сезонные факторы. При выявлении таких влияющих факторов их тоже обязательно нужно учитывать в анализе себестоимости.

Свернутый отчет по категориям дает общее представление по сети в целом. Он показывает:

• как продаются и какую доходность приносят разные группы продукции;

• анализ каждого изделия в группе;

• влияние факторов на изменение себестоимости и food cost.

Последний пункт возникает, если сотрудник финансового департамента глубже погрузится в детали технологической карты. Все это и видно в Таблице 1.5 «Анализ изменения себестоимости и food cost».

Таблица 1.5

В нем отражены:

• изменение закупочных цен;

• влияние скидок и проводимых акций;

• рост закупочной цены упаковки;

• влияние неправильного формирования в системе учета таких документов, как акт разбора и акт переработки.

Надо понимать, что акт разбора – очень важный и полезный документ. При работе с сырьем, в процессе переработки которого получается несколько полуфабрикатов, без него не удастся достоверно определить себестоимость этих полуфабрикатов. И в предыдущей книге, «Учебник food-фабриканта: от цеха до фабрики», я подробно останавливалась на необходимости и даже обязательности этого документа для достоверного учета.

Но если формирование этого документа отдано либо самим производственникам, либо сотрудникам бухгалтерии или технологам, которые находятся в подчинении у завпроизводством, то появляются «чудесные» превращения куриной грудки в филе окорочка, как это показано в Таблице 1.6 «Акт разбора “Грудка куриная”».

Таблица 1.6

Акт разбора NºFab5598 от 31.08.2023

Или проценты потерь начинают превышать все допустимые границы, как это видно в Таблице 1.7 «Акт переработки “Курица отварная”».

Таблица 1.7

Акт переработки NºFab5788 от 17.07.2023

Таблица 1.7 (Продолжение)

Акт переработки NºFab6411 от 10.08.2023

Акт переработки в данном случае позволяет без объяснения причин завышать потери, вместо того чтобы технологи принимали сырье по качественным и количественным характеристикам, актуализировали коэффициенты в системе учета согласно реально поступившему сырью и в технологических картах проставляли реальные цифры, делая достоверным учет. Акт переработки возникает на тех предприятиях, где пытаются сэкономить на штате технологов, отдавая производственникам возможность корректировать остатки при изменении сырья, технологий и т. д.

При выявлении существенных отклонений по себестоимости единицы продукции появляется необходимость принять системные решения, призванные прекратить такого рода случаи. К ним относятся:

1. Выведение бухгалтера и технологов из подчинения директора фабрики или завпроизводством. После чего работа этих сотрудников становится реально контрольной либо законодательной (технологи), независимой от желания подкорректировать итоги инвентаризации или подготовиться к ней. Потому что если этого не сделать, то дотошные сотрудники финансового департамента, скорее всего, будут и дальше выявлять случаи преднамеренного искажения отчетности в части себестоимости продукции, когда проведут анализ изменения себестоимости в группах и по каждому изделию, и в итоге выводы будут основываться на недостоверных данных.

2. Подготовка финансового отчета в части себестоимости единицы продукции по итогам месяца и его рассылка всем участникам. На основании этого отчета проводится совещание с обсуждением отклонений и выработкой корректирующих мероприятий. Именно на его основе, например, можно выявить, что к подорожанию сезонных товаров нет готовности, следствием чего станет резкий скачок себестоимости отдельных видов продукции.

Не столь глобальными, но тоже очень важными станут решения, принятые в ходе этого совещания, как-то:

1. Необходимость своевременного информирования о сделанных на совещании выводах тех сотрудников организации, которые могут влиять на себестоимость и продажную цену продукции;

2. Договоренность о написании инструкции об информировании о росте цены и принятии взвешенного решения уполномоченными сотрудниками.

В случае невозможности избежать роста закупочной цены, но при уведомленности об этом заранее решения могут приниматься самые разные:

• заменить ингредиент (это делают технологи и закупщик по запросу технологов);

• выпустить блюдо без него вообще (задача технологов и отдела продаж);

• изменить продажную цену изделия (отдел продаж);

• изменить весовой выход (отдел продаж совместно с технологами);

• вывести продукт из ассортимента (отдел продаж);

• найти сырье-аналог (закупщики и технологи для проработок).

И если эти действия произойдут своевременно, то в конце месяца не будет недополученной прибыли по изделиям с этим сырьем.

Важно только понимать, что на все эти действия нужно время, так как при замене ингредиента или его исключении нужно провести дегустационные советы и изменить нормативную документацию по данному продукту (технологические карты, описание стандарта, требование на новое сырье и т. д.).

Возможно, если продукт базовый и к тому же маркерный, по нему не будет изменяться ничего. Но скорее всего понимание, что на этом виде продукции начинается недополучение доходности, приведет к тому, что в других изделиях, в других группах могут изменить цену, понизить себестоимость. В результате чего общая доходность не будет снижена (см. Таблицу 1.8 «Блок-схема взаимодействия при сообщении об изменении закупочной цены»).

И в следующем году готовность предприятия к сезонным изменениям будет уже лучше: станет меньше потерь по доходности, так как заранее будут готовы техкарты с сезонными заменами и выведенными ингредиентами. И все процедуры будут проходить быстрее и слаженнее.

Важно!

При подготовке к сезонным изменениям внести соответствующие корректировки во все документы, а не только в технологические карты. Например, если в организации есть описание стандарта готовой продукции, в нем это тоже должно быть отражено (см. Таблицу 1.9 «Стандарт «Торт ″Красный бархат с клубникой”»).

Таблица 1.9

Дано четкое описание, как оформлен торт с голландской и местной клубникой.

Рассмотрим еще один пример.

При анализе себестоимости обратили внимание, что кофе продавался с высоким food cost. Анализ также показал, что всего в сети было пятьдесят технологических карт! При этом в меню было одиннадцать наименований напитков с кофе. Почему так? Да просто в сети использовались самые разные кофемашины, единообразия не существовало, и, как следствие, в каждом кафетерии были свои закладки в техкарты. Программа при подсчете усредняла себестоимость порции кофе в разных торговых точках, а при расчете продажной цены закладку взяли маленькую, как на первые кофемашины. В результате выявления этой ситуации и расчета доходности и капвложений в обновление парка кофемашин приняли решение продать имеющееся оборудование в трейд-ин и перейти на единый стандарт.

Бизнес-кейс 4

Как управлять доходностью при анализе себестоимости продукции?

В организации с сетью магазинов, кафе и ресторанов, имеющей в своем составе несколько фабрик по производству продукции, при анализе сырьевой себестоимости по многим видам кондитерской, хлебобулочной, выпечной и кулинарной продукции был выявлен высокий food cost.

Детальный разбор показал, что это результат высокой стоимости молочных товаров собственного производства.

Некоторое время назад из-за нестабильности поставок молочной продукции в конкретном регионе было принято решение о создании собственной фабрики по ее выпуску. Но с течением времени ситуация изменилась: появились индустриальные поставщики, гарантирующие стабильное качество товара в течение всего года. Кроме того, для улучшения вкуса и в целях отстройки от конкурентов («Мы работаем только на натуральных ингредиентах!») некоторое время назад также было решено использовать для кондитерских изделий собственную сметану 40 %-ной жирности. Что, естественно, привело сразу к двум важным следствиям:

• росту стоимости остальных молочных продуктов, так как при производстве 40 %-ной сметаны из поступившего молока вся жирность забиралась на нее;

• выпуску обезжиренного, сухого творога, изделия с которым теперь получались не только дорогими, но и невкусными. Как результат – творожная продукция пользовалась низким спросом, творог накапливался на складах в замороженном виде, увеличивая свою себестоимость и еще больше теряя в качестве.

Для исправления ситуации провели обзор рынка поставщиков молочной продукции. Нашли крупных игроков, гарантировавших стабильность поставок. Далее провели проработки продукции, содержавшей в своем составе 40 %-ную сметану, при замене ее на покупную 20 %-ную. В процессе разработчик заодно провел проработку не только на сметане, но и на сметанном продукте.

Кроме того, в результате анализа были выявлены:

• непродуманность рецептуры;

• избыточность количества технологических операций.

Поскольку организация развивалась, как и многие, начиная с ресторана, то и технологии применялись ресторанные. Например, сметану для крема взбивали. Поэтому высказывались опасения, что сметана более низкой жирности будет плохо взбиваться, давая жидкий крем. Но этот миф был развенчан при экспериментальной проверке. По сути, взбивалась не сметана, а другие ингредиенты многокомпонентного крема. И в слепых дегустациях выяснилось, что продукция на сметанном продукте (даже не на сметане!) при правильном применении технологий приготовления кремов оказалась по органолептическим показателям не хуже, чем на 40 %-ной домашней сметане и без всякого взбивания!

Представьте, как повлияла на себестоимость продукции замена сметаны на сметанный продукт! При этом, что важно, добились сокращения не только сырьевой себестоимости, но и человеко-часов на производство, поскольку убрали операцию взбивания сметаны.

Для снижения рисков при резкой смене стандарта качества продукции:

• весь ассортимент не стали сразу переводить на новые технологии, а начали постепенно менять отдельные изделия;

• при этом отслеживали потребительскую оценку качества и наблюдали за объемами продаж измененных изделий.

Делали все это при ежемесячном анализе себестоимости продукции. Отдел продаж отмечал отклонения по количеству проданных изделий, которые в этом месяце перевели на новый ингредиент и новую технологию. Это еще раз показывает важность проведения план-фактного анализа себестоимости продукции с анализом именно в натуральных показателях продаж.

Так как продажную цену не повышали, а потребитель благосклонно принял замену ингредиента, то доходность изделий существенно возросла. А при большой доле продаж кондитерских изделий в общей структуре сети выросла и общая доходность, принеся дополнительные миллионы прибыли на больших объемах реализации сети.

Бизнес-кейс 5

Ежемесячный анализ и отслеживание факторов, влияющих на изменение себестоимости, позволили выявить также еще одну ситуацию (см. Таблицу 1.10 «Масса для тефтелей»).

В полуфабрикате «Масса для тефтелей» технолог без согласования, только на основе слов бренд-шефа изменил рецептуру и технологию. Если ранее в нее входил «лук репчатый», то позже его заменили на «лук репчатый пассерованный». Соответственно, добавилось масло и увеличились трудозатраты. И рост стоимости этого полуфабриката привел к росту себестоимости нескольких видов продукции из него: тефтелей, перца фаршированного, биточков в сливках, долмы.

Выявилось нарушение важнейшего регламента: без проведения дегустационного совета, без анализа, насколько изменилась себестоимость и насколько при этом улучшилось качество, в систему учета были внесены изменения. А так делать нельзя!

В случае с массой для тефтелей при слепой сравнительной дегустации оказалось, что замена лука сырого на лук пассерованный не дает уловимого органолептического улучшения. Почему? В данном случае лук пассерованный входит в сырой фарш. Далее этот фарш попадает в изделия и подвергается тепловой обработке. Да еще и с соусами, каждый из которых имеет яркий вкус. Все это приводит к тому, что предварительная пассеровка лука теряет смысл.

Таблица 1.10

Лук пассерованный кольцами, п/ф, ФК

Именно для того, чтобы избежать партизанских, необдуманных действий отдельных сотрудников, функцию изменения технологических карт необходимо отдать только тем, кто будет вносить изменения исключительно после предоставления легализованного обоснования – решения дегустационного совета, приказа и т. д.

При этом режим независимого контроля со стороны финансистов все равно должен быть, и выполнять такой контроль надо регулярно. Как показывает практика, финансисты – наиболее независимые, ориентированные на строгий контроль сотрудники, умеющие анализировать большие объемы информации.

Таким образом, при анализе изменений себестоимости блюд и их food cost выявляются системные проблемы:

• непроработанное поднятие закупочных цен;

• нарушение технологической дисциплины в производственном процессе;

• нарушение дисциплины в части изменения технологии и рецептуры в системе учета;

• большое разнообразие парка оборудования и, как следствие, разница в рецептурах и технологиях;

• непродуманность ценообразования и т. д.

Имея на руках результаты такого анализа, генеральный директор или учредитель могут, не выходя из кабинета, получать обобщенную картину работы предприятия и принимать соответствующие решения по соподчиненным отделам, а самое главное – отслеживать их выполнение и результат от предпринятых мер.

Подводя итог, следует сказать, что ежемесячный анализ себестоимости и food cost с составлением протокола, где будут зафиксированы все выявленные проблемы и корректирующие мероприятия, а также отслеживание выполнения всех пунктов протокола – это спусковой механизм работы над одной из основных затратных статей пищевого производства. Такая работа дает возможность и видеть картину в целом, и погружаться в детали ее формирования, при этом управляя сменой потребительских предпочтений и даже просто модой на те или иные продукты.