Текст книги "Учебник food-фабриканта: управление ассортиментом и продажами. Разработка продукта, технологии"

Кстати, это относится и ко всем видам анализа:

1. Любые экономические выкладки должны сопровождаться написанными текстовыми выводами.

2. Вместе с выводами должны формулироваться предложения с четким распределением обязанностей: кто и что должен сделать.

3. После предложений (плана действий) необходим контроль за выполнением намеченных действий и их результативностью.

Последний пункт – это прописная истина менеджмента, цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act). На Рисунке 1.1 «Цикл Деминга (PDCA)» вы найдете алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей.

В целом этот алгоритм состоит из:

1. Р (планирование) – установления целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирования работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирования, выделения и распределения необходимых ресурсов;

2. D (выполнение) – выполнения запланированных работ;

3. С (проверка) – сбора информации и контроля за результатами на основе ключевых показателей эффективности (KPI), получившимися в ходе выполнения процесса, выявления и анализа отклонений, установления причин отклонений;

4. А (воздействие: управление, корректировка) – принятия мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменений в планировании и распределении ресурсов.

Теоретически об этом знают в наш век инфобизнеса многие, вот только в части разработки продукта почему-то не применяют. Возможно, из-за той самой эмоциональной составляющей, присущей профессиям разработчика, продажника и маркетолога, в результате чего этих специалистов трудно загнать в рамки строгого регламента, что позволило бы оцифровать эту работу. И развенчать очередной миф, что производство еды – это чистое творчество. Нет, разработка продукта – это процесс, в котором калькулятор все время должен работать, а каждая деталь должна подвергаться анализу и оцифровываться.

Бизнес-кейс 11

Почему появляется механическое смешение продукции разных ценовых сегментов в одной сети?

Продажник видит деньги в сегментах эконом– и массмаркет, а учредитель душой отдается любимому делу – поиску новинок и разработке продукта премиум-класса. При таком несовпадении целей возникает ряд последствий:

1. Создаются производственные мощности, художественный цех, магазины располагаются на больших площадях, торговое оборудование покупается большое, без учета технологии продажи, витрин много: и под торты, и под пирожные, и под выпечку. Наличие такого оборудования для заполненности предполагает наличие широчайшего ассортимента.

2. Но при этом для продажи продукция и премиум-, и эконом-сегментов выкладывается вперемежку, очень плотно. В итоге премиальная продукция в глазах покупателя лишается своей ценности, поскольку теряется в пестроте ассортимента.

3. В результате продажи каждого отдельного SKU маленькие. Поэтому производство:

• имеет не оптимальные затраты на труд (labor cost) за счет производства малых партий продукции в смену;

• для сокращения матрицы сырья технолог использует премиальные марки для производства и премиум– и эконом-сегмента;

• матрица сырья даже при таком подходе состоит из 4346 наименований.

Итог понятен: продукция имеет неконкурентоспособную себестоимость, а покупатели жалуются на неоправданно завышенные цены.

4. Далее начинается поиск путей удешевления. В итоге животные сливки заменяются на растительные, сливочное масло премиального сегмента в попытке сохранить вкус смешивается с низкокачественным дешевым спредом, фритюрные масла также покупаются дешевые и для снижения списания редко сменяются. Получается продукция уравненного вкуса с четким химическим послевкусием.

То есть при разнообразии вида и цены продукции отличия остаются только в сложности оформления. И начинается следующий виток падения продаж.

5. Предприятие начинает поиск волшебников в управлении, разработке уникальных рецептур. Вместо того чтобы четко проработать стратегию ассортимента, продаж, тратят деньги на смену команды. Смена не приносит успеха. Идет потеря рынка.

Что можно предпринять в такой ситуации?

Напрашивается предложение по разделению форматов:

• выделение премиум-сегмента под другую торговую марку;

• развитие четкого эконом-сегмента ежедневного потребления. Как самого продукта, так и мест и форматов продажи.

В эконом-сегменте структура продаж другая (например, для тортов не нужно 34 SKU). И торговое оборудование другое. И технология продаж – самообслуживание, а не через витрину.

Все это отдельные большие темы, по которым написано немало книг, и здесь мы не претендуем на полноту охвата этих смежных вопросов. Но в любом случае процесс разработки продукции следует отстраивать под четкую задачу, учитывая все особенности целевого сегмента рынка, способов потребления продукции.

План действий по позиционированию продукта, его упаковке и вводу в продажи

Ранее уже отмечалось, что разработка продукта не заканчивается на создании ее рецептуры и одобрении на дегустационном совете. Разработка упаковки в соответствии с ситуацией потребления, выкладка, позиционирование, иное маркетинговое или торговое сопровождение – таково обеспечение полноценной поддержки новинки на точках продаж, и эти действия являются важнейшей частью процесса запуска продукта в реализацию.

Эти пункты должны учитываться как параметры при оценке новинки. А действия по вводу продукта должны содержать также процессы сопровождения:

1) определение даты ввода;

2) тестовый запуск продукта;

3) проработку системы навигации в торговом зале;

4) проведение в торговом зале дегустации новинок для гостей;

5) мониторинг и аналитику продаж;

6) работу с оформлением мест продаж;

7) соотнесение цены разовой покупки с потребностью покупателя;

8) учет соответствия упаковки формату потребления;

9) оценку удобства потребления;

10) разработку оповещения о наличии новинок с применением POS-материалов;

11) проведение обучения продавцов (либо информирование их об особенностях новинок.

Чтобы верно определить дату ввода нового продукта, надо учитывать реальные процессы производства и планирования. К ним относятся:

• время цикла приготовления продукта;

• закупка инвентаря и оборудования, новой упаковки (когда это требуется).

И для купирования рисков сбоя нужно заранее планировать закупку того, что не имеет коротких сроков годности. Случается, что поставщик сорвал график поставки и сырье не успевают дефростировать и приготовить к дате ввода, из-за сбоя в работе типографии не пришла упаковка, а продукция уже должна быть на полке. Или сырье пришло, а в процессе производства выявился скрытый брак (в таких случаях хорошо помогают тестовые промышленные запуски). Все это легче реализовать для крупных производств, но и для малых предприятий лучше подстраховаться.

В противном случае бывает отсутствие новой продукции в реализации.

Она может отсутствовать в начале и конце работы точек реализации по всей сети.

Давайте разберемся в причинах этого.

1. Если нет новинок при начале работы торговых точек, то с большой долей вероятности это вызвано проблемами логистики. Приход, оприходование и выкладка выпадают на пиковую нагрузку персонала, который не успевает выложить товар на витрину. Или вообще поставка товара произошла позже, чем открылась точка.

2. Возможно, страдает расчет потребности, то есть прогноз продаж оказался заниженным. Продукция закончилась еще в обед, часа в два. Поставка же произошла в 10.30 следующего дня, а на витрину продукт попал в 11.40. Один день продаж из статистики выпал.

3. Часто при вводе нового продукта торговые сети идут на повышение норм списания для новинок с целью понять реальный спрос на них. То есть при отсутствии четкого прогноза на новинку для планирования заказов назначают теоретически большее количество продукта в автозаказе на производство. Например, сотрудники, составляющие заказы от торговых точек на производство, должны давать в первую неделю продаж завышенный на 30 % прогноз либо (второй вариант) каждый день в ручном режиме на старте продукта отслеживать продажи по времени и корректировать заказы. Самая эффективная схема, когда эти два метода работают вместе. Ресурса для этого надо больше. Но только в том случае, когда мы уверены, что товар присутствует на полке постоянно, можно проводить достоверный анализ почасовых продаж. И уже на каком-то достоверном объеме статистики делать выводы об успешности или неуспешности продаж.

4. Если новинки отсутствуют в течение всего рабочего времени на одной конкретной точке реализации или нескольких из всей сети, то в этой ситуации скорее всего отсутствует автозаказ (или забыли залить в него новинки), и в особенности «принудительный». Принудительный заказ подразумевает, что без участия администратора на торговой точке ему «проливается» заказ сверху от управляющей компании. Задача сотрудников торговых точек только реализовать полученный товар.

5. Часто в небольших сетевых предприятиях отсутствует и автоматизация планирования, и мотивация продающего персонала на работу с новинками. В этом случае сложнее строить отслеживание заказов новинок в достаточном количестве, настраивать обратную связь и делать достоверные выводы об объеме реализации такого товара.

6. Если новинки отсутствуют на прилавках в час пик продаж как на одной точке, так и по всей сети, то это точно недооцененные прогнозы. Быстро выйти из этой ситуации сложно, особенно если компания крупная. Потому что для того, чтобы производство нарастило объем выпускаемого продукта, нужны ресурсы персонала, довоз сырья, свободные мощности оборудования и время на производство. Если продукт имеет длительные сроки годности, то в идеале при вводе новинок производству нужно наработать недельный запас планируемого объема и только после этого запускать продукт в реализацию. Тогда будет возможность у производственников – справиться с пиками производства, у закупщиков – купить сырье по нормальным, плановым ценам, а у продажников – в спокойной обстановке скорректировать свои заказы.

7. Производство может вовремя и в полном объеме отдать продукцию, но она не сразу попадает на витрину, а стоит в буферной зоне и ждет, когда работники зала ее выставят, потому что ресурса в торговом зале не хватает, поскольку пик продаж совпал с поступлением продукции.

Чтобы этого не происходило, руководителю торговой точки надо:

• усилить смены на пиковые периоды;

• изменить принцип реализации продукции.

Самый простой вариант – разделить продукцию на ту, которую продавец должен взвесить лично по заказу покупателя, и на уже штучную. Штучные позиции выкладываем на витрину самообслуживания. Весовые позиции упаковываем согласно статистике по самому востребованному весу у покупателя. И делаем это со всей продукцией, особенно с топами продаж и новинками. Так высвобождается ресурс продавцов в процессе продажи, если ввести такой подход в постоянную практику.

Еще очень интересная ситуация складывается с пониманием сроков годности и всей цепочки жизненного цикла продукта: к какому времени доставляется продукция и накрываются витрины, сколько она лежит на этих витринах, какие часы пиковые по потреблению. Не всегда производители реально оценивают эти требования и учитывают их.

Бизнес-кейс 12

Например, на производстве готовят с вечера пирожки, потому что цех работает только днем. Около 16.00–17.00 пирожки готовы, упакованы, этикетки со сроками годности наклеены. Хранятся они ночью в холодильной камере согласно СанПиН 2.3.2.1324-03 «Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевых продуктов». В семь утра продукция уезжает на точку реализации, а в 16.00 заканчивается срок годности изделия.

Важно помнить, что это не срок реализации, в течение которого продукт может лежать на полке. Это срок, в течение которого можно потреблять продукт в пищу безопасно. То есть если покупатель купил пирожок в 16.00, то и съесть его он должен, не отходя от витрины. В нашей практике мы встречали предприятия, которые ставят срок годности на пирожки трое суток, причем еще и с «авансовой» датой будущими сутками. На вопрос, кто и на основании чего установил сроки, получили ответ: нам надо с таким сроком, чтобы мы успели реализовать; мы пробовали, они нормальные на вкус еще.

А о рисках пролонгации сроков годности без обеспечения этих сроков технологиями или составами, думаем, рассказывать не нужно. Это очевидные вещи.

Как можно безопасно и доступно пролонгировать сроки:

• МГС (модифицированная газовая среда);

• консерванты;

• замораживание продукции в готовом виде;

• изменение цикла производства – замораживание полуфабриката и доготовка на точке реализации;

• для кулинарной продукции еще есть пастеризация и вакуумация.

Бывают и ситуации халатного отношения к работе либо непонимания, как делать правильно, в силу слабых навыков коммуникации. Часто продукт выкладывается не там и не так. К примеру, торт имеет рисунок, на который надо смотреть «в лицо», а продавец ставит торт «лицом» к себе: ей приятно смотреть на красоту, а то, что покупатель видит тыльную сторону торта, не имеющую ценности, она даже не подумала. Может быть и такое: продукт весовой, и на витрине после нарезки лежат крошки, размазан крем, сама витрина неопрятная, что отталкивает покупателя.

Все это необходимо контролировать. Не обязательно лично. Возможно, путем удаленного видеонаблюдения либо фотоотчетов самих сотрудников торговых точек. Можно посоветовать в чек-лист проверки торговых точек включить контрольные точки:

• наличие новинок на витрине в течение рабочего времени;

• информированность продавцов о новинках;

• выкладка новинок в соответствии с планограммами и т. д.

Не обязательно проверять все точки, достаточно проверять те, которые отклоняются от общего потока. Именно там, где продажи ниже, и надо тратить ресурс на выяснение причин, а флагманские точки справятся сами. Но контроль важен. Причем важна не просто фиксация фактов, а обдумывание причин полученных данных и проведение корректирующих мероприятий. В общем, опять пришли к простому определению управления: постановка задачи, контроль отклонений и их корректировка.

Казалось бы, эти ситуации не имеют отношения к процессу и определению даты ввода продукта. Но они показывают важность того, чтобы ввод новинок и корректность выполнения всех характеристик задачи, под которую разрабатывался продукт, были взяты под контроль, учитывали время для проведения дегустаций продавцами или их информирование, доведение до них обновленных планограмм витрин. А главное – выводы об успешности или неуспешности ввода были бы сделаны на объективных данных статистики продаж.

Вечная истина для проводящих анализ: не важно, что вам говорят, – вам никогда не говорят всей правды!

Неплохой опыт при вводе новинок, особенно меняющих технологии производства, – проводить тестовый запуск, то есть выпуск продукта небольшим объемом с продажей его на специально выделенных торговых точках.

Во многих сетях есть экспериментальные кафе или магазины для продажи новинок с целью понять реакцию потребителей, отработать индустриальную технологию. У этой практики имеется несколько положительных эффектов. Она:

• помогает в обучении производственного персонала;

• дает более точное понимание трудозатрат на промышленных объемах и коэффициентов потерь при переходе от десяти порций, приготовленных шефом в кастрюле, к варке того же блюда в котле на 200 литров;

• позволяет разобраться с особенностями применения нового инвентаря и т. д.

По итогам тестового запуска может измениться продажная цена или дата ввода, так как может выясниться, что сильно изменился вкус блюда, его себестоимость или нужно закупить больше инвентаря из-за проблем в процессах производства.

Знаете ли вы, что навигация, особенно выполненная с применением высоких технологий, всегда существенно поднимает продажи?

Не задача этой книги подробно описывать маркетинговые приемы, но можем поделиться отдельными лайфхаками.

1. Если ваши торговые точки имеют возможность совмещения собственного мини-производства с торговым залом, подчеркните это преимущество. Разместите над витринами или полками большие стенды со светящимися цифрами, показывающими, сколько минут осталось до выноса в зал горячей выпечки. Ее запах будет и повышать доверие к вашей продукции, и привлекать таким движем постоянных покупателей.

2. Профессионально снятые видео о вашем производстве также хорошо работают на повышение продаж. Но только у гостей должна быть физическая возможность его смотреть. Это работает при наличии посадочных мест в кафе, зоне кафетерия в магазине и т. д. И конечно, все видеоматериалы должны быть подготовлены профессионалами. Иначе плохо снятый ролик может работать как антиреклама. И следите, чтобы в кадр не попадало ничего лишнего. Современный потребитель все больше внимания уделяет санитарии и безопасности производства продукции. На него плохо действует появление в видео шеф-поваров с волосатыми руками над продукцией, работников в украшениях, отсутствие масок и перчаток и т. д.

Любая активность вокруг продукта работает на увеличение объема продаж, так как создает живую атмосферу. Именно поэтому многие стремятся вынести технологические процессы в торговый зал, ведь это:

• повышает доверие покупателя к продукту;

• создает ощущение свежести, некоей домашности продукции.

Дегустация также работает в этом ключе. Но только живая, с общением. Если дегустацию проводит скучающая девица с отстраненным выражением лица, которой весь свет не мил, то ничего хорошего не получится. Так же как не сработает и просто выставление продукции на витрину или раздаточный столик. Попробовать попробуют, но покупать не станут. Только если уж продукт имеет вау-эффект, проявят активный интерес.

И совсем другое дело, если шеф, в парадном кителе, с хорошими навыками продавца, с любовью к продукту общается с гостями. Такой формат работает отлично. Но нужно ли это вам? Оправдывает ли немалые затраты? А если нужно, то, может, только во флагманских точках? Решаете только вы, взвесив все факторы.

А теперь давайте поговорим про внедрение системы мониторинга, позволяющей отслеживать продажи, поведение потребителей и эффективность маркетинговых кампаний.

При описании триггеров управления себестоимостью мы уже касались темы подведения итогов по объемам продаж каждого SKU, оценки трендов и выработки корректирующих мероприятий. При вводе новинок крайне важно это делать систематически. Но учитывать нужно еще и временные рамки цикла жизни продукта, присущие формату вашего бизнеса. В зависимости от того, работаете вы в ретейле, интернет-продажах или общественном питании, циклы могут быть разными. Для ретейла оценивать ежедневно тренд продаж бессмысленно. Достаточно подводить двухнедельный итог, а решение принимать не ранее чем через два месяца с момента ввода в продажи.

Если проводить вдумчивый анализ с обсуждением, почему хороший продукт, вызвавший положительные оценки у всех членов дегустационного совета, плохо продается, выявляются мелкие детали, существенно влияющие на отрицательную реакцию покупателя. Посмотрите на Фото 1.8 «Как этикетки убивают продукт»: этикетки к нарезанным кусковым кексам в удобном формате потребления закрыли вид продукта с внешней стороны, тем самым убив его.

Фото 1.8

То есть проводить анализ надо не просто на основе цифр: плохо/хорошо, но, кроме того, обдумывая детали сопровождения продукта в торговом зале.

Уделяйте внимание внешнему виду. Не только всему дизайну точек продаж, но и оборудованию витрин.

1. Слишком большие витрины требуют большого, раздутого ассортимента. Если они не наполнены, то выглядят убого, уменьшая продажи.

2. Если витрины глубокие, то плоская витрина проигрышно подает товар, лежащий в дальнем ряду. Для улучшения восприятия необходимо приподнимать третьи-четвертые ряды.

3. Кроме того, важны глубина лотков для кулинарных изделий, продающихся на развес, и их цвет. Слишком глубокие лотки требуют большого количества продукта. Если проходимость точки невелика, то списания возрастают. А если продукта в лотке лежит мало, то выглядит он неаппетитно. Черный цвет лотков убивает визуально кулинарный продукт, делая его непривлекательным, но выигрышно выглядит в мясной лавке.

Все эти моменты хорошо видны на Фото 1.9 «Выкладка на витрине выигрышно подает продукт» и Фото 1.10 «Выкладка на витрине убивает продукт».

Фото 1.9

Фото 1.10

Или витрина с тортами, которые убиты маркировкой с информацией о составе и сроках годности. Но при этом у продавца есть логика такого оформления. Он понимает, что покупатели очень придирчивы к срокам годности и в любом случае перед тем, как положить торт в корзину, возьмут его руками для проверки. Если срок их не удовлетворит, они поставят торт на место, оставляя витрину неряшливой и повышая риск повреждения продукции. Поэтому дают возможность покупателю видеть сроки, не трогая коробку с тортом, предпочитая лучше иметь витрину с марками наружу, чем небрежную, да еще и с вероятностью повреждения тортов при их частом перекладывании.