Текст книги "Учебник food-фабриканта: управление ассортиментом и продажами. Разработка продукта, технологии"

Разработка продукта как процесс

Основной процесс, определяющий себестоимость продукта, трудозатраты на его производство и в конечном счете его продажную цену и доходность, – это разработка продукта.

Входом в процесс должно являться техническое задание на разработку. Выход процесса – одобрение его на дегустационном совете. И у разработчика должен быть план действий на месяц, квартал и год.

В отчете о прибылях и убытках, в просторечии P&L, основную долю затрат пищевого производства составляют:

• себестоимость продукции;

• трудозатраты на ее производство (зарплата персонала).

Совокупно это от 70 до 80 % всех затрат.

Формируются же эти статьи:

• рецептурой;

• технологией производства продукта.

То есть именно на моменте создания продукции вы продумываете то, от чего будет зависеть будущая доходность либо убыточность вашего предприятия. А это:

• вкус изделий;

• их внешний вид;

• действия, которые повлекут за собой 80 % издержек на производство продукции.

Но редко кто из владельцев фабрики или сетей с фабрикой в ее составе воспринимает разработку продукта как бизнес-процесс.

Отвлечемся немного на теорию и уточним, что это за термин – бизнес-процесс.

Бизнес-процесс – совокупность взаимосвязанных мероприятий или работ, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. У любого процесса есть два ключевых признака:

1. Цикличность, или повторяемость во времени, всего процесса при определенном постоянстве внутреннего строения процесса. Действия и операции внутри процесса не являются уникальными, они повторяются неоднократно (в следующих циклах работы процесса) и без изменений.

2. Типовой характер входов в процесс и выходов из процесса. То есть процесс должен быть структурирован так, что он получает на вход заранее типизированные объекты и точно так же выдает заранее определенные, типовые (не уникальные) результаты.

Важно!

1. Разработка продукта – это точно повторяемый процесс. И самое главное – часто повторяемый.

2. Сменяемость ассортимента – один из значимых признаков конкурентноспособного предприятия, умело работающего с лояльностью покупателя, со стимулированием его покупать в вашем заведении (магазине, кафе) снова и снова.

3. Повторная покупка – это генерация постоянного дохода. Для покупателя в современном мире важно разнообразие вкусов, выбора в любимом/удобном заведении продукции на разные случаи жизни и с учетом разных вкусов членов семьи или компании друзей.

А теперь просто прикинем, что значит 20 %-ная сменяемость ассортимента у производства, выпускающего 700 наименований изделий (далее SKU). Это 140 SKU. 700 наименований – это не предел, у многих производств матрица готовой продукции и больше. А есть еще сезонные предложения, праздничные коллекции, маркетинговые акции и т. д.

Поэтому разработка продукта – это практически непрерывный процесс: только отработали один запрос, а уже появился второй и десятый. Разработчику приходится создавать план работы и выстраивать в нем очередность и приоритеты, как работнику конвейера.

Ну и типовой характер действий тоже понятен:

1. Нужно получить толчок (идею) на новый продукт, его создать и сдать (одобрить), просчитать себестоимость и продажную цену, а затем обу-чить сотрудников и ввести продукт в производство.

2. Далее обязательно нужно отследить реакцию покупателя на изменение по объему продаж, и в зависимости от результатов (если продажи упали), возможно, придется повторить процесс.

Все это набор однотипных повторяющихся действий, которые должны проходить по одним методикам и правилам.

Таким образом, разработка продукта – это бизнес-процесс, который может и должен быть унифицирован, регламентирован и который нуждается в управлении, так как выходом его является продукт – основа доходности предприятия.

Теперь давайте подумаем про первоначальный толчок процесса разработки. Это невероятно сложный момент, поскольку прежде, чем приступить к разработке, надо учесть несколько крайне значимых факторов:

• идею нового продукта;

• необходимость его одобрения;

• подходы к разработке.

Сначала про идею. Обычно на предприятии за разработку отвечает либо технолог, либо бренд-шеф и шеф-кондитер. Вы только представьте: минимум сто сорок новых идей в голове одного человека должно родиться в квартальный или даже месячный срок. Какой это сотрудник? Как долго он может так эффективно генерировать идеи? Откуда их брать? На что опираться при этом?

Непросто разобраться также с одобрением или неодобрением разработанного продукта. На что тут ориентироваться? Вкусно или невкусно? И кому вкусно? А судьи кто? Только собственник бизнеса? Управляющий директор? Продажник? Насколько можно доверять их мнению? Они точно отражают и понимают вкусы и потребности покупателей? Они из этой целевой аудитории? Стоимость продукта, ситуацию потребления они чувствуют?

Собственник обычно считает, что он-то хорошо понимает соответствие продукта рынку. В принципе, так и есть, иначе не было бы самого бизнеса. Но проходит время, предприятие выходит на новые рынки сбыта, меняются потребности и вкусы покупателей. И ставить принятие решения в зависимость от чуйки одного или пусть даже трех людей не стоит. Не могут один или два человека так хорошо ориентироваться в стремительно меняющемся мире. Кроме того, понять потребность разных целевых групп одному – трем даже самым продвинутым и модным нелегко. Особенно это заметно на рынке стрит– и фастфуда, в низких ценовых сегментах, где понятия «вкусно/невкусно» могут сильно различаться у собственников бизнеса и потребителей, поскольку они живут в совершенно разных мирах.

Очень полезно ответить также на вопрос, какова средняя зарплата тех, кто принимает решение об одобрении продукта, и потребителей из целевой аудитории. А то иногда приходится объяснять, почему на рынке сбыта массмаркет-продукта не надо работать только на охлажденном сырье или жарить чак-чак для ретейла в среднем ценовом сегменте на сливочном масле President, хотя именно такую задачу ставит собственник или предлагает решить бренд-шеф.

Да, и аргумент «моя жена готовит это вкуснее» не работает в данной ситуации.

И это все не черный юмор. Это примеры из практики.

Какой же выход из ситуации? Как не отстать от рынка? Быть впереди, создавать трендсеттеры, получать высокую доходность? Как обезопасить принятие решения от предвзятости? Не погнаться за вкусовщиной своего продажника? Как правильно установить продажную цену продукта?

Вот тут и должны работать несколько основных принципов:

1. Необходимо опираться на правила и документы, объединяющие усилия разных сотрудников и целых отделов по достижению единой, одинаковой, понятой всеми цели;

2. Если вы приглашаете к разработке звезд индустрии (например, шефов или маркетологов), они должны ясно понимать, для какой аудитории создается продукт;

3. Для достижения результата следует использовать методики оценки продукта, помогающие объективно оценить качество разработанного продукта или новых технологий. При этом нельзя забывать, что в зависимости от каналов продаж методики оценки могут меняться;

4. Всегда надо отслеживать реакции потребителей на любые изменения.

Разобраться со всеми этими тонкостями поможет Таблица 1.11 «Блок-схема “Разработка и ввод нового продукта”».

Таблица 1.11

Кроме того, важно еще и на процессе массового производства и ввода его в продажу не убить хорошую идею, правильно его продать и ввести именно тот продукт, который принят. На практике мы часто видим, что новый уникальный продукт, созданный для конкретной аудитории или сегмента сбыта, не выстреливает, не приносит ожидаемого объема продаж или доходности, поскольку были нарушены правила его выкладки в магазине, упаковки или маркетингового продвижения.

Например, разработали изделие из рубленого мяса автоматизированного способа производства для эконом-сегмента. А продажник решил добавить деревянную шпажку, лист салата фриллис, много лука и выложить его как товар премиального сегмента, не изменив его сути, его вкуса. И потребитель не захотел покупать такой кебаб по премиум-цене.

Или другой случай. Решили выпускать вкусный пластовой чизкейк с идеологией продажи через продавца с витрины в нарезку. Рассчитывали, что покупателя привлечет возможность выбора веса покупки, в то время как сам продукт лежит открыто одним большим красивым куском. А его начали продавать уже нарезанным, в упаковке весом 600 г. Да, это делал с витрины продавец, то есть возможность коммуникации оставили, но при этом аппетитную визуализацию убрали, равно как убрали и возможность выбора. И продажи опять дали ожидаемо плохой результат. На этом примере видно, что процесс разработки продукта должен быть четко и жестко регламентирован, чтобы никакие изменения не носили самовольный характер, не принимались и не вводились в действие отдельными сотрудниками. И продаваться новый продукт должен в соответствии с ситуацией потребления и каналом продажи, для которой он разработан и утвержден.

Теперь поговорим про подходы к разработке. Как вы понимаете, в этом процессе участвует отнюдь не только шеф. Допустим, один шеф может предложить исходя из своего опыта идею ассортимента и разработать первоначальный ассортимент. Но изменять, обновлять, учитывая сезонность, праздники, изменение спроса на постоянной основе – это уже большой коллективный труд, в который вовлечены самые разные специалисты. И начинается тут все с правильной постановки задачи разработчику продукции.

Постановка задачи должна отразить:

• понимание трендов рынка;

• целевые предпочтения покупателей по параметрам цена-качество продукта;

• конкурентные условия рынка.

Как все это многообразие факторов свести в идею разработки? Это делается через:

• анализ продаж имеющегося ассортимента;

• сравнительный анализ конкурентов;

• создание плана долгосрочной работы бренд-шефа или бренд-конди-тера.

Помочь выполнить все эти условия призвано продуманное техническое задание на разработку продукта.

Таблица 1.12

Календарные планы отдела разработок на сентябрь-октябрь 2023 г. по категории «Кулинарные изделия»

Исполнитель: бренд-шеф по кулинарии Заказчик: директор по продажам

Грамотно составленное техническое задание подразумевает и работу с продуктом, и работу с людьми.

И сначала мы рассмотрим вопросы производства новой продукции.

Именно эти два раздела должны входить в ТЗ.

Примеры анализа текущего ассортимента можно посмотреть в Таблице 1.12 «План по улучшению food cost по ядру ассортимента» и Таблице 1.13 «Продуктовая политика по кулинарии».

В ТЗ 49 SKU – это блюда с высоким рейтингом оборота и высоким food cost. По ряду блюд нужна замена на схожие блюда по компонентам, но с себестоимостью ниже. Достижение прогнозного food cost по всей номенклатуре при текущих месячных продажах позволит компании заработать в месяц дополнительно 1,7 млн. тенге. Приоритетность указана как 1, 2, 3

Таблица 1.13

Сводный аналитический файл по показателям категории «Кулинарные изделия»*Food cost посчитан как среднее значение, а не как средневзвешенное.

Период: январь-июль 2023 г.

И, чтобы не быть голословными, разберем высказанное выше утверждение.

Бизнес-кейс 6

При анализе ассортимента выявлено, что изделия с большим объемом продаж имеют значительный food cost (только сырьевая себестоимость). Текущий общий food cost сети 35 %. Это очень высокий показатель по отрасли. Решили взять курс на его снижение. Резко перестраивать ассортимент рискованно. Как первый этап приняли целевой показатель food cost не выше 30 %. Поэтому в таблице «План по улучшению food cost по ядру ассортимента» показан текущий уровень food cost и дан целевой по каждому SKU, а также отражен планируемый доход при достижении этого показателя. Перечень изделий большой, так что в плане работы шефа определена приоритетность. Приведены и комментарии от продажников: в каком изделии можно рассмотреть уменьшение весового выхода, так как проводили сравнение с конкурентами по этому показателю, где нужно работать только с сырьевым составом, улучшать вкус, так как видно снижение объемов продаж при текущем уровне качества.

Таблица 1.14

План ввода SKU по группам в категории «Кулинарное направление»

Теперь рассмотрим работу по вводу новых SKU.

С ней можно познакомиться в Таблице 1.14 «План ввода новых блюд по группам».

Создана на основе анализа (см. Таблицу 1.13 «Продуктовая политика по кулинарии»):

• ассортиментных групп внутри на предмет наполненности в каждой группе позициями;

• спроса потребителей;

• покупательской способности и среднего чека.

В обязательном порядке должна быть указана плановая себестоимость изделий.

Обратите внимание, что сотрудники отдела продаж также дали комментарии по формату продажи, так как это важный фактор при разработке и реализации блюда. От него могут зависеть:

• сроки годности изделий;

• их внешний вид;

• способность выдерживать определенные условия продаж. Например:

– пребывание под лампами на витрине, что вносит корректировки в оформление кондитерских изделий;

– необходимость лежать на подогреваемом мармите на линии раздачи, поскольку это требуется учитывать для вторых блюд, особенно пасты, крупнокусковых изделий, изделий из рубленого мяса;

– другие ограничения, которые могут возникнуть в канале сбыта В2В: повторный разогрев, высота касалетки, накопление выделяемых зелеными листьями газов в модифицированной газовой среде и запрет на их использование в данном канале.

В итоге также получилось немалое количество SKU, по которым проставлена приоритетность для возможности составления долгосрочного плана работ шеф-повара.

Важно!

Такое техническое задание с выставленной приоритетностью – основа оценки успешности работы шефа. Ее можно объективно оценить:

• по количеству проведенных проработок за период;

• по срокам выполнения.

Также можно оценивать успешность создания новинок и изменений в текущем ассортименте.

Обязательное условие – после ввода нового или измененного продукта по объему продаж оценить:

• как каждое SKU принято покупателем;

• насколько точным было попадание во вкусовые предпочтения покупателя;

• какой доход принесло выполнение предложенного плана.

Обязательное условие управления процессом разработки:

• статистические замеры объемов продаж, которые регулярно проводит отдел продаж при изменении существующего изделия или при вводе нового;

• предоставление данных по актуальной себестоимости с учетом рыночных изменений и тренда food cost от финансового отдела.

Эту домашнюю работу можно выполнять в рамках ежемесячного отчета по изменению food cost. И по итогам этого анализа делать выводы и предложения по корректирующим мероприятиям, в том числе и в работе разработчиков продукта.

Оценка разрабатываемого продукта должна проходить с учетом:

• канала продаж;

• ситуации потребления;

• физических условий производства.

У разных каналов сбыта есть свои особенности. Поэтому для них важны:

• оценка операционной применимости предложенных технологий;

• соответствие им имеющихся условий:

– оборудования;

– потоков сырья;

– скорости приготовления.

Приведем примеры из практики.

1. В большой распределенной сети ресторанов формата фастфуд важен такой показатель, как тикет-тайм, то есть время от момента получения заказа до момента отдачи заказа гостю. Потому что гость не слишком хочет ждать в очереди. Или, при долгом ожидании, не совершит повторную покупку в этом заведении, а уйдет к конкурентам, которых становится все больше.

2. Если речь идет о доставке продукции, то важно учитывать, что формат сумки, упаковки внутри нее оказывает существенное влияние на качество того, что получает потребитель.

Поэтому каждый фактор, влияющий на восприятие потребителя, нуждается в объективной оценке.

Определение операционной применимости приведено в Плане-схеме 1.1 «Операционная применимость продукта».

План-схема 1.1

Операционная применимость продукта

В операционную применимость включены:

1. Замеры времени по исполнению операций нового блюда как основных, так вспомогательных (подготовка полуфабрикатов, очистка рабочего места и т. д.) и сравнение с нормативным тикет-таймом;

2. Проверка необходимости дополнительного инвентаря и оборудования, определение достаточности количества холодильных камер и морозильных камер (торговых точек или фабрики);

3. Разработка применимости нового ингредиента или полуфабриката не в одном блюде (прошивка в ассортименте);

4. Проработка выяснения необходимой и достаточной кратности полуфабрикатов (с учетом проходимости минимальной и максимальной по форматам торговых точек) с фабрики или от других внешних поставщиков с определением необходимых технологий обработки полуфабрикатов;

5. Изменение эргономики рабочего места – удобство размещения нового инвентаря и/или оборудования;

6. Определение квалификации персонала для качественного выполнения предложенных бренд-шефом операций;

7. Определение сроков годности и способов хранения новых полуфабрикатов;

8. Определение возможных рисков негативного воздействия на гостя (запах, задымленность, неэстетичность операций и т. д.) при приготовлении на открытой кухне ресторана;

9. Сохранение потребительских свойств продукта при всех способах отдачи гостю продукта (со стола, при доставке в существующей технологии доставки).

Методика подтверждения пунктов операционной применимости

В методику входят:

1. Замеры. Их возможно проводить двумя этапами. Первый: технолог делает все сам на небольшом объеме. Этот способ имеет риск недостоверности. Второй: для проверки достоверности необходимо выделение тестовых ресторанов и замеры там на среднем уровне квалификации поваров;

2. Проверка необходимости дополнительного инвентаря. Ее определяет бренд-шеф совместно с технологом в процессе проведения первичных проработок исходя из стандартов действующих ресторанов в части оборудования и инвентаря. Достаточность холодильных и морозильных камер для торговых точек определяет операционный департамент, а для фабрики – технолог фабрики;

3. Прошивка в ассортименте. Ее определяет и фиксирует продакт-менеджер;

4. Маркетинг. Дает объемы прогнозов продаж по новым блюдам с новыми ингредиентами и полуфабрикатами. Технолог проводит проработку с определением сроков годности полуфабрикатов после вскрытия упаковки и дает заключение в письменном виде по рекомендуемой кратности;

5. Рекомендации технолога по возможному месту размещения нового оборудования в ресторане и инвентаря на рабочем месте повара при появлении потребности в дополнительном инвентаре и оборудовании. При появлении новых полуфабрикатов, исходя из плана ввода/вывода остальных имеющихся полуфабрикатов на рабочих местах поваров, технолог определяет достаточность мармитов для размещения новых полуфабрикатов в надлежащих температурных условиях на рабочих местах. Определить это возможно после предоставления маркетологом итогов ввода/вывода блюд при обновлении меню;

6. Разработка пошаговых инструкций приготовления новых полуфабрикатов. Это делает технолог. По ним выделенные тестовые рестораны начинают работать в тестовом режиме под контролем технолога для фиксации качества готовой продукции;

7. Определение сроков годности и способов хранения новых полуфабрикатов проводит технолог с написанием заключения по пункту (либо по СанПиН, либо по аналогам или после проведения ресурсных испытаний);

8. Проведение краш-теста при доставке продукции по имеющимся технологиям сети. Определение потребительских свойств продукта при всех способах отдачи гостю продукта проводится в режиме тестов в ресторане.

Операционный департамент совместно с отделом маркетинга определяет, как в выбранных ресторанах ввести новое меню и довести информацию до гостя о новых блюдах без существенных затрат на рекламные материалы.

При такой оценке дегустационный лист может выглядеть как Таблица 1.15 «Бланк дегустационного листа с операционной применимостью».

Таблица 1.15

Целевой food cost по ассортиментной группе

Дата дегустации:

Номер дегустации:

Цель дегустации: Вкусовая дегустация для утверждения позиций сезонного меню

Участники дегустации:

И это только пример. В зависимости от продукта, ситуации потребления, изменения вида упаковки критерии оценки могут изменяться: добавляться или, наоборот, убираться.

Например, при оценке продукта для потребления «на ходу» более детально нужно:

• проверить удобство упаковки – возможно ли без вреда для одежды съесть продукт: развернуть его, использовать соус, если он есть, и т. д.;

• оценить возможные проблемы;

• написать комментарии по предложенной упаковке, аксессуарам потребления.

С учетом ролей, исполняемых участниками дегустационного совета, протокол может выглядеть как в Таблице 1.16 «Протокол дегустационной комиссии с операционной применимостью».

Таблица 1.16

Дата дегустации:

Номер дегустации:

Цель дегустации:

Участники дегустации:

В нем каждый участник оценивает показатели, входящие в его зону ответственности.

Важно!

При составлении дегустационного листа оценки продукции нужно:

• представить себе весь процесс потребления;

• декомпозировать его по каждой детали;

• вынести на оценку каждый отдельный фактор.

То есть, как всегда, провести объективный факторный анализ, ибо успех, как и дьявол, скрывается в деталях.