Текст книги "Учебник food-фабриканта: управление ассортиментом и продажами. Разработка продукта, технологии"

Привлечение сторонних звезд из шеф-поваров чревато очень простым последствием: то, что для одной сети они смогли создать хиты и даже трендсеттеры рынка, совершенно не значит, что у них получится повторить такое же и для вас. Поэтому если вы хотите иметь какие-то минимальные гарантии в этом вопросе, вам нужно предварительно проработать и формализовать техническое задание. В этом случае вы сможете еще на входе на одном языке обсудить правила игры.

Пример такого задания можно посмотреть в Таблице 1.17 «ТЗ на разработку вок».

Таблица 1.17

Вопрос мотивации шеф-повара и шеф-кондитера обсуждается часто. Ответов на него масса.

На наш взгляд, как и во всей системе мотивации, ключевые показатели деятельности любого сотрудника должны базироваться на системной основе, то есть на:

• объективности показателей;

• степени реального влияния сотрудника на конкретный показатель;

• достижимости и наличия такого количества показателей, чтобы сотруднику было понятно, как влияет показатель на итоговую выплату.

Это очень важно, потому что на практике есть много показателей и недостижимых, и непонятно как влияющих, а еще хуже – таких, на которые сам сотрудник не оказывает существенного влияния. И такие показатели воспринимаются многими как налог. И становятся часто не мотиваторами, а демотиваторами.

Поэтому шефам можно предложить использовать универсальный показатель food cost. Он объективен, включает в себя и давно разработанные, и недавно введенные новинки или изменения, дающие понижение себестоимости и скорости изменений и соответствие ассортимента сезонности сырья.

И особенно важно, что на этот показатель шеф влияет всей своей деятельностью. Поэтому если вводится только один показатель деятельности, то степень его влияния должна быть существенной.

В любой мотивации есть фактор, приближающий этот показатель к искусству, – установление норматива. Норматив можно получить только из ретростатистики. Но при этом его нужно установить таким образом, чтобы:

• предприятие получало от мотивации доходность;

• сотрудник получал реальное увеличение выплаты.

То есть полученным доходом нужно делиться. И не скупиться при этом. Поэтому при улучшении показателя сотрудник должен получать в премиальную часть больше, чем составит ее снижение при недостижении норматива в текущем месяце. Говоря простым языком, за хорошую работу ему надо начислить 100 % премии, а за недостаточно хорошую – вычесть из этой премии 80 %.

Вспоминая примеры из нашей практики, мы можем уверенно утверждать, что немотивированные шефы вообще не думают о себестоимости, живут в стереотипах статичных технологических карт (без актуализации коэффициентов на отклонение сырья), общепринятых мифов высокой кухни, не проводя реальных отработок. И при этом агрессивно защищают свои детища. У таких шефов котлеты в эконом-сегменте могут содержать в своем составе орехи, хотя при тепловой обработке этот ингредиент не дает вкуса, сами котлеты могут изготавливаться из вырезки, что также необоснованно повышает себестоимость и при этом не улучшает вкуса, поскольку это мясо малой жирности с недостаточным количеством коллагена[1]1
  Более подробно про схему мотивации можно посмотреть в книге «Учебник food-фабриканта. От цеха до фабрики. Проектирование, открытие, управление».


[Закрыть].

Следует отметить и еще одну деталь в цикле производство-логистика-продажи, о степени влияния которой мало кто задумывается, – это способ отгрузки. Он может быть:

• распределенным во времени, когда каждая торговая точка получает товар со своего производства по графику: кто-то с утра, к открытию, а кто-то – в течение дня;

• залповым.

Для производства залповая отгрузка приводит:

1. К неоптимальной загрузке транспортных средств (большие простои в течение суток);

2. Необходимости иметь большие площади склада готовой продукции (СГП) и отгрузочной рампы. Быстрая отгрузка большого объема невозможна без длительной подготовки – сборки паллет или ящиков под заказ для каждой торговой точки, подготовки документации. После отгрузки эти дорогостоящие площади простаивают. Дорогостоящи они потому, что это охлаждаемые помещения, по сути, огромные холодильные камеры. И коммунальные платежи ложатся на себестоимость продукции;

3. Необходимости иметь большое количество ворот для отгрузки. Что требует больших инвестиций и через амортизацию увеличивает себестоимость;

4. Неоптимальной загрузке персонала (как производственного, так и логистического);

5. Сложностям с соблюдением сроков годности. Если в ассортименте присутствуют товары с короткими сроками годности, то производственные мощности для этих изделий будут требоваться в большем количестве, так как использоваться будут только часть суток для обеспечения готовности продукции точно ко времени. А это значит, что и площади производства увеличатся непроизводительно. Опять же себестоимость продукции возрастает нерационально.

Как пример можно привести проектирование одного из объектов, где директор производства настаивала на залповой отгрузке. В ассортименте было много фритюрных позиций с разнообразными начинками, так что требовались не просто фритюры, а фритюрные конвейерные линии. В расчете на десять часов работы круглосуточно работающего производства это привело к пяти поточным линиям для обеспечения залповой отгрузки вместо двух (с учетом округления), которые могли бы быть при отгрузке, распределенной по времени. А теперь просчитайте только разницу стоимости оборудования (с учетом актуальной цены такого оборудования) и срок окупаемости при работе оборудования десять часов в сутки из двадцати четырех при залповой отгрузке.

Вечная истина для любого производства: о чем бы вам ни говорили, речь всегда идет о деньгах.

Из всего вышесказанного можно сделать несколько выводов.

Организация бизнес-процесса разработки нового продукта состоит из нескольких этапов:

1. Провести анализ действующего ассортимента;

2. На основе анализа составить техническое задание на продукт (это делает отдел продаж или маркетинга);

3. По этому ТЗ от шеф-повара или шеф-кондитера нужно получить план в соответствии с приоритетами (это не совсем простая задача: творцы, они очень не любят вводить себя в жесткие рамки);

4. После этого следует этот план выполнить;

5. По мере проработок нужно проводить дегустационные советы с ведением протокола и доработкой блюд при необходимости;

6. При одобрении изделий на ввод надо выполнять все действия по плану ввода:

• прорабатывать упаковку;

• разработать НТД на новый продукт;

• проводить обучение персонала;

• при необходимости докупать инвентарь;

• готовить маркетинговые материалы.

7. Найти ответственного, очень вовлеченного человека, который может возглавить отдел разработки. Он совершенно необходим. Ведь все описанные процессы – многофакторные, и связаны они с работой разных отделов предприятия. И без того, кто будет отвечать за синхронизацию и выполнение этих процессов, ничего не получится.

Найти такого человека очень сложно. Но очень важно, так как разрыв последовательности действий при вводе продукта может свести на нет все усилия по его разработке, после чего выяснится, что ресурсы, задействованные в этом дорогостоящем процессе, потрачены впустую. Вы попробуйте посчитать: зарплаты маркетологов и/или продажников, шеф-поваров, технологов, участников дегустационного совета, закупленные сырье, материалы…

У меня на фабрике аэропорта Домодедово в итоге сложился целый отдел разработки. И, что примечательно, во главе его самым успешным сотрудником стала женщина, ранее возглавлявшая производственное подразделение. Не шеф-повар, а именно производственник, который имел опыт как позитивный, так и негативный по вводу нового продукта с ответственностью за стабильность качества новинки и соответствие его плановой себестоимости и трудоемкости на потоке. Она смогла обеспечить такой процесс разработки, подготовки дегустаций и аналитики к определению трудоемкости единицы продукции, что презентации и ввод нового ассортимента всегда сопровождался минимумом стресса для фабрики. Притом что сменяемость ассортимента от летнего к зимнему превышала 50 %, к разработке привлекались внешние шефы, в том числе со звездами Мишлен и с безграничным полетом фантазии. И я считаю, что именно благодаря правильному подбору сотрудников и четкой отстройке процесса осознанной, вдумчивой разработки продукта фабрика аэропорта Домодедово в 2010–2014 годах стала, по данным Росстата, самым доходным предприятием отрасли, обогнав таких гигантов, как «Конкорд», с неограниченным административным ресурсом.

Таблица 1.18

8. Создать «Регламент разработки и ввода нового продукта». Именно он должен стать итогом осознания процесса разработки блюд. Название говорит само за себя: важна не только разработка, ввод как логическое типизированное окончание процесса настолько же значим.

Посмотреть, как выглядит этот документ, можно в Приложении 1 «Регламент бизнес-процесса. Разработка и ввод нового продукта»[2]2
  См. главу «Приложения» в конце книги.


[Закрыть].

Это плод работы по описанию процесса на нескольких предприятиях. Его можно взять за основу для практического применения. Но, скорее всего, его понадобится доработать под свою организацию с учетом особенностей организационной структуры и видов бизнеса.

9. Осуществлять систематический контроль за результатами ввода нового продукта, отслеживание объемов его продаж по введенным SKU. Такой контроль – одно из важнейших условий успеха. Эти действия можно совмещать с ежемесячным анализом себестоимости продукции и food cost. Для этого в таблице создаются столбцы с объемами продаж каждого SKU. И уменьшение в столбце разницы месяц к месяцу можно подсвечивать светофором (красный – желтый – зеленый). Но можно проводить их и отдельно. Все зависит от ресурсов организации.

Пример отдельного анализа по продажам новинок см. в Таблице 1.18 «Анализ по продажам новинок». В нем в явном виде представлена и проблематика, выявившаяся при вводе новых позиций, и план-факт.

На основе этого анализа создан план действий по улучшению ситуации. Если эту таблицу продолжить на следующий месяц с отслеживанием выполненных действий и анализа полученного результата, то вывод по успешности ввода будет объективным. В зависимости от канала продаж длительность такого анализа может быть различной. Но не менее двух месяцев. Это наглядный пример реального управлении вводом и оценкой успешности ввода разработанных новинок.

Дорабатывая регламент, помните, что руководитель процесса ввода нового продукта, такой, каким он описан в примере, не всегда по своему складу характера совпадает с теми задачами, которые нужно решать в практической ежедневной деятельности.

В идеале человек, управляющий процессом разработки, должен обладать и достаточной харизмой, и настойчивостью, и умением убеждать, поскольку он ведет за собой множество сотрудников разных подразделений, обладающих аналитическим складом ума, так как в их служебные обязанности входят расчеты: себестоимости, продажной цены, структуры ассортимента. А еще у них есть бизнес-чутье, потому что все эти люди работают с живым продуктом, который должен попасть во вкусовые предпочтения целевой аудитории, понравиться глазам вашего гостя. Как вы понимаете, быть лидером в таком сложном коллективе – задача небанальная.

Сочетание в одном человеке таких разных качеств – редкость огромная. Инвесторы, учредители бизнеса в большинстве своем не аналитики, не «стуложопые», по определению Игоря Рыбакова (по крайней мере на ресторанном рынке). Постоянное погружение в расчеты, выбор продукта на основе цифр, систематическое проведение дегустационных советов, на которых нужно сдерживать свои эмоции на тему «нравится – не нравится», да еще осаживать и возвращать в бизнес-русло остальных эмоционирующих коллег, по силам не всем. С такой колоссальной работой на постоянной основе могут справиться только очень зрелые личности. Ведь психологическая нагрузка огромна!

Но не только руководитель важен. Потому что, как ни описывай процессы и регламенты, а в живом продукте эмоции все равно занимают большое место. И работа команды, которая постоянно тренирует навык смотреть глазами не простого потребителя, а с точки зрения бизнеса, – это единственный залог успеха в разработке продукта и получении максимальной доходности. Лишь командная работа в процессе разработки и принятия решения о том, что выбираем, для чего и как будем это использовать, когда каждый участник выполняет свою роль ответственно и будет делать это постоянно, приведет к долгосрочному успеху на быстро изменяющемся рынке.

Оказывая услугу «Аудит пищевого производства с целью повышения его эффективности», в подавляющем большинстве случаев сталкиваешься с полным незнанием такого понятия, как «дегустационный совет».

На вопрос, как проходит принятие решения о вводе нового продукта, чаще всего можно услышать, что шеф-повар или шеф-кондитер просто приносят разработанное блюдо собственнику или директору и тот единолично принимает решение. В лучшем случае в такой момент рядом присутствует зам или исполнительный директор. Причем оценка происходит по критерию «нравится – не нравится». И расчет себестоимости в такой ситуации происходит только после принятия решения о вводе. Расчета трудозатрат вообще не происходит, назначение продажной цены проводится также постфактум продажником по коэффициентам, обоснованность и актуальность которых четко не может объяснить никто.

Встречаются ситуации и такого рода. Операционный директор сети является и заказчиком, и тем, кто решает, что принять к вводу, а что нет, потому что не нравится. При этом операционный директор, как правило, харизматичная личность, он умеет настаивать на своем, убеждая и генерального директора, и учредителя.

Но принятие решения без должной аналитики, без проведения АВС-анализа (про него подробнее будет рассказано ниже), без подведения итогов по доходности SKU может происходить годами! Ведь генеральный директор отвечает за доходность всего холдинга, а не за ввод отдельных продуктов, и у него просто нет времени, чтобы вникать в такие подробности. И тогда инвестор, недовольный результатами, приглашает нас как независимых экспертов провести аудит и выявить точки роста и потенциал доходности.

Когда мы проводим аудит, то всегда смотрим и в интервью выясняем, как проводят дегустацию разработчик или технолог, ответственный за разработку, и просим провести дегустацию так, как она обычно проходит. И почти всегда видим схожую картину.

1. Как правило, дегустация проходит без соблюдения простейших правил, даже элементарных гигиенических: все личными вилками и ложками едят из одной тарелки.

2. При этом еще всегда срабатывает простая психологическая закономерность: если на дегустации присутствует несколько участников, все замирают и ждут, что скажет «главный». И потом в этом же ключе высказываются с некоторыми вариациями. Или, уже зная его вкусовые предпочтения, убивают продукт сразу, без обсуждения всех его характеристик.

3. Бывает и так, что продукт дегустируют и принимают по его поводу решение люди, не соответствующие целевой аудитории продукта.

В первую очередь тут речь идет про эконом-сегмент и про владельцев бизнеса, людей с высоким уровнем доходов, имеющих совсем иные требования к продуктам. Для них в еде не стоит цели получить максимум калорий за невысокую цену. А между тем этот сегмент на рынке есть, и он имеет существенные объемы.

Знаем мы и примеры, когда на фабрике, ставящей себе цель выйти в ретейл низкого ценового сегмента, для разработки нового продукта приглашали иностранных звездных шефов, а в дегустационный совет – шефов из ресторанного рынка премиального сегмента и потом все удивлялись, что никак не могут попасть в целевую себестоимость заказчика. Или другая ситуация: инвестор, считая себя знатоком рынка и определяя как цель выход в ретейл среднего ценового сегмента, ставил производству задачу работать только на охлажденном сырье в рыбной и мясной группе. И опять предприятие не попадало в заданные границы себестоимости и доходности в этом канале сбыта.

4. Но бывает и иначе. Имея ассортимент определенной направленности, определенного ценового сегмента, вдруг принимают решение в том же формате реализации начать вводить продукт другого сегмента. Такое происходит, когда в сложившуюся сеть с определенной целевой аудиторией приходит продажник из смежного сегмента рынка. Он показывает учредителю емкость рынка, увлекает его этими цифрами, и происходит механическое смешивание продуктов.

Если речь идет о ретейле, то при таком подходе сам формат продаж становится непонятен покупателю.

Но, что еще важнее, это начинает влиять на производство.

• Если ранее производственники ориентировались на выпуск малых партий изделий с большой долей труда, то после решения производить большой объем больших партий возникла необходимость перестройки процессов и другой квалификации сотрудников.

• Перестроить процесс, запустить применение индустриального оборудования могут только те, кто понимает законы и знает технологии индустриального производства. Без опыта именно индустриальных технологий эту задачу не решить. Поэтому сотрудники продолжают применять ручные технологии, даже не пытаясь использовать имеющееся индустриальное оборудование.

• Часто можно увидеть, что раскатка теста идет вручную скалками, хотя в углу цеха стоит тестораскатка, деление теста также идет вручную – и это при имеющемся тестоделителе. Да, возможно, существующую рецептуру теста нужно доработать для применения его на тестораскатке, да, чтобы автоматизировать производство сырников (разделение теста на сырники через котлетомат), также нужны проработки. Но это надо делать, и не нужно бояться очередного мифа, что блины автоматизированного производства или сырники через котлетомат с другой консистенцией будут хуже по качеству. В итоге при больших объемах появляются вот такие рабочие моменты (см. Видео «Ручная формовка сырников»). По нему можно оценить объем трудозатрат и рассчитать себестоимость продукции, включающую не только сырье, но и ФОТ (фонд оплаты труда) на один сырник.

Для того чтобы избавиться от такого рода сомнений, нужно обязательно проводить слепую сравнительную дегустацию, когда никто из членов жюри не знает, какой из представленных образцов является ручным, а какой – приготовленным автоматизированным способом.

Удивительно, но даже самый харизматичный операционный директор, который гордился тем, что все блины в сети – ручного производства, при слепой дегустации не может их отличить от тех, что выпечены на La Monferrina. Следует учитывать, что на дегустацию выставлялись продукты так, как их получит потребитель, – с дожариванием, если речь идет о начиненных блинах. И блины, изготовленные вручную на сковородах с двусторонней обжаркой, проигрывали по консистенции блинам односторонней обжарки машинного производства. Они суше и более резиновые. То же касается и котлет: предложение увеличить в их составе количество жира и перейти при производстве с вырезки на тримминг вызывает искреннее возмущение: как можно! у нас котлеты из лучшего мяса! А то, что в рубленом изделии, да еще и подвергающемся повторному разогреву, большее количество коллагена и жира повышает сочность, они не хотят осознать. Живут только голословными утверждениями. И их не напрягает, что котлеты сухие, а их food cost составляет 51 %, то есть каждая проданная котлета приносит прямой убыток. Поэтому только слепая дегустация может показать истину.

Помните: нельзя опираться на мифы ресторанного рынка! Все утверждения нужно проверять объективным методом слепой сравнительной дегустации.

Да, переход к индустриальному производству труден. Потому что решается задача не разработки нового продукта, а изменения технологии уже существующего без потери качества. А иногда и смены парадигмы управленцев. И итогом решения этой задачи также должна быть дегустация. И тут важно учитывать, что оценку следует проводить не на основе гастрономических предпочтений «босса», не с учетом мнения одного человека и вообще не только по вкусу, а по совокупности критериев.

Важно!

Работа над собой, изменение своих представлений и мнений – это самая трудная работа в мире. Но вершин достигают те, кто может это делать.

Бизнес-кейс 7

Во время аудита наблюдали, как технолог прорабатывала задачу от учредителя: улучшала колер действующих пирожков. Казалось бы, изменений всего ничего: в смазку надо было добавить немного яйца. В пересчете на один пирожок совсем небольшое увеличение себестоимости.

Предложили провести сравнительную дегустацию. На ней попробовали два пирожка – действующий и новый, с увеличенной закладкой яйца на смазку, – а потом просчитали и показали увеличение себестоимости всего реализуемого объема (пирожки были в топе продаж большой сети), так тут же и продажник, и учредитель осознали: это удорожание не приводит к существенному улучшению качества, при котором можно повысить цену или ждать значительного увеличения объема продаж, и значит, не стоит попусту тратить деньги.

Вот что бывает, когда сравнивают не только качество, но и соотношение качества и цены.

Завершая разговор про аудит, должны сказать еще одно. Не забывайте привлекать технологов, руководителей фабрики, имеющих опыт индустриального производства, к участию в дегустациях. И давайте им возможность высказаться, особенно о рисках нового продукта. Тут речь может идти и о существенной перестройке процессов производства, и о повышении трудоемкости, и о неподходящей упаковке, и о недостатке оборудования под изменение структуры выпускаемого ассортимента. У этих специалистов есть глубокое понимание производственных процессов, и обсуждение всех деталей продукта на дегустации – как раз возможность в полной мере использовать их опыт, превратить его в доход. Продукт – это не только вкусно/невкусно и красиво/некрасиво, это большой процесс, определяющий львиную долю операционных затрат. Оценивайте их на моменте дегустации.

Очень полезна и насмотренность, которая формируется в результате посещения больших производств, обмена опытом с их сотрудниками. К сожалению, наши производства пока не любят пускать к себе и открывать свои секреты. Но какой смысл нанимать технологов с нужной квалификацией и опытом индустриального производства, если потом все их усилия по снижению себестоимости будут сведены на нет во время проведения дегустаций?

Бизнес-кейс 8

Можно привести пример.

Шеф настаивает, что эклеры, выпеченные в подовой печи, значительно вкуснее. Только так достигается нежность и приятная хрусткость. Попытка технолога доказать, что использовать подовые печи для выпуска эклеров большими объемами нерационально, разбивается о субъективное убеждение человека. Технолог пытается объяснить, что с квадратного метра производственных площадей при применении меньшего количества ротационных печей будет выпущено значительно больше эклеров, их себестоимость будет ниже за счет меньшей потребной площади, меньших трудозатрат и амортизации оборудования, а реальная ценность для потребителя одинакова, проваливается. Шеф настаивает, что за эклерами с такими вкусовыми характеристиками, как из подовой печи, покупатель будет возвращаться специально. И только проведение сравнительной слепой дегустации все расставляет по местам и доказывает, что эклеры различных способов выпечки после набивки кремом и покрытия глазурью на следующий день, когда они попадают к покупателю, да еще пролежав перед этим на витрине или в упаковке в холоде, становятся одинаковыми по консистенции. И даже самый взыскательный гурман не сможет сказать, какой из них выпечен на поду. Только при этом один эклер помогает зарабатывать вам деньги, потому что имеет более высокую доходность, а другой ваши деньги съедает.

Важно помнить слова Стива Джобса: «Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать».