Текст книги "Как победить стресс на работе за 7 дней"

Комнаты отдыха

Некоторые прогрессивные компании в заботе о сотрудниках доходят до крайности. Рабочие зоны в таких компаниях больше напоминают дом, чем офис. Комнаты отдыха позволяют сотрудникам отключиться от обычной работы, поиграть в видеоигры и расслабиться, когда нагрузка становится слишком большой. Кое-где можно даже вздремнуть. Исследования показывают, что подобный подход способствует повышению производительности – особенно во второй половине дня.

Уютная рабочая среда (например, залы для совещаний, более напоминающие комнаты отдыха) позволяют сотрудникам расслабиться, что особенно важно для людей творческих профессий, где инновациями и решением проблем приходится заниматься изо дня в день. В свободной атмосфере легче мыслить и проводить мозговые штурмы.

Конечно, подобный подход применим не везде. Особенно он популярен в интернет– и ИТ-компаниях, маркетинговых агентствах и в компаниях с молодым прогрессивным коллективом.

Резюме

Сегодня вы узнали, как поведение руководства формирует ожидания сотрудников и влияет на ощущение давления и стресса. Чтобы управлять этими ожиданиями, необходима полная ясность и четкость коммуникации.

Мы обсудили разницу между деятельностью и производительностью, поговорили о том, как с помощью простых средств можно выяснить причины проблем и более равномерно распределить рабочую нагрузку. Вы научились пользоваться анализом Парето для определения сфер, которые требуют усовершенствований в первую очередь. Мы обсудили пять принципов экономного мышления.

Вы узнали, как дизайн рабочего места может снизить стресс. Для этого нужно учитывать порядок выполнения работ, требования эргономики и ряд простых правил, которые облегчают работу и избавляют сотрудников от ненужных физических усилий. Вы узнали, как влияют на состояние работников такие факторы, как освещение, отопление и шум, а также о необходимости приспосабливать условия труда к потребностям конкретных сотрудников.

И наконец, мы поговорили о том, что некоторые организации во всем идут навстречу сотрудникам и создают комнаты отдыха, чтобы стимулировать творческое начало и дух инноваций.

Вопросы

(Ответы приведены в конце книги)

1. Каким образом ранний приход и поздний уход руководителя может пагубно сказаться на настрое сотрудников?

a. Сотрудники полагают, что от них требуется то же самое – что им нельзя уйти пораньше или задержаться утром, поскольку такие поступки будут рассматриваться как нежелание эффективно работать. Подобные мысли порождают ощущение давления и стресс ❏

b. Сотрудники считают, что их руководитель пытается выслужиться перед высшим руководством ❏

c. Уборщицы не могут убрать кабинет руководителя ❏

d. Никакого негативного влияния: сотрудники должны следовать примеру руководителя ❏

2. Какие из нижеприведенных утверждений нельзя отнести к методу Парето?

a. 80 % работы выполняется в 20 % времени ❏

b. 80 % эффективности приходится на 20 % задач ❏

c. Если бы все работали со стопроцентной эффективностью, вы могли бы сократить численность сотрудников на 80 % ❏

d. Чтобы увидеть причину проблемы, информацию нужно рассмотреть с разных точек зрения ❏

3. Какие из перечисленных ниже принципов являются значимыми экономными принципами?

a. Выявление того, что добавляет стоимость ❏

b. Устранение пустых трат ❏

c. Постоянное совершенствование ❏

d. Все вышеперечисленное ❏

4. Что из перечисленного ниже нельзя считать пустой тратой?

a. Ожидание или излишние согласования ❏

b. Техподдержка ❏

c. Транспортировка ❏

d. Дефекты или ошибки ❏

5. В чем заключается негативное влияние необходимости работы в темпе, определяемом внутренним или внешним поставщиком, а не клиентом?

a. Руководство увидит, кто не выполняет своих обязанностей ❏

b. Возникают проблемы, которые увеличивают рабочую нагрузку на определенных сотрудников или службы ❏

c. Внутренние поставщики смогут снизить темп своей работы ❏

d. Ничего из вышеперечисленного ❏

6. Почему необходимо постоянное совершенствование?

a. Чтобы все сотрудники постоянно были заняты ❏

b. Чтобы новый руководитель имел возможность утвердиться на своем рабочем месте ❏

c. Чтобы те, кто не может использовать лучшие методы работы, уступили место более эффективным работникам ❏

d. Чтобы перемены были эффективны, необходимо учитывать изменение потребностей клиента и развитие процессов и технологии ❏

7. Почему эффективная организация рабочего места снижает стресс?

a. Изменение рабочего пространства всегда воспринимается как нечто позитивное ❏

b. Хороший дизайн может снизить трудозатраты и нагрузку на тело и разум ❏

c. Регулировка офисных кресел позволит людям больше времени проводить за компьютером ❏

d. Хороший дизайн производит впечатление на клиентов, посещающих организацию ❏

8. Какое из приведенных ниже определений эргономики справедливо?

a. Это изучение человеческой биологии ❏

b. Это изучение взаимодействия человека с окружающей его средой ❏

c. Это изучение временных поведенческих шаблонов ❏

d. Это изучение финансовой стороны бизнеса ❏

9. Какие факторы не следует принимать во внимание при оценке уровня освещенности рабочего пространства?

a. Дневной свет, поступающий из окон ❏

b. Способность регулировать, включать и выключать освещение в соответствии с личными потребностями ❏

c. Необходимость выполнения тонкой, детализированной работы в конкретном помещении ❏

d. Уровень освещения должен быть одинаковым во всем офисе, здании или на площадке ❏

10. В чем преимущества создания более свободной рабочей атмосферы и организации комнат отдыха?

a. Более эффективное использование перерывов повышает производительность, стимулирует творческое мышление и инновации ❏

b. Работники меньше времени проводят за работой, что делает их более счастливыми ❏

c. Это позволит использовать пустующие офисные помещения ❏

d. Ничего из вышеперечисленного ❏

Четверг
Работаем над поведением

Мы с вами уже несколько дней обсуждаем самые разные темы. И хотя каждая глава концентрируется лишь на одной, вы, надеюсь, уже начали понимать, что все они объединяются в эффективную программу, которая поможет вам справиться со стрессом на рабочем месте.

Сегодня мы поговорим о том, что важнейшую роль в поддержке процедурных и физических элементов управления стрессом играет поведение. Мы обсудим покорное, уверенное и агрессивное поведение, а также поговорим о классических психологических экспериментах, которые показывают, какую роль авторитет играет в изменении поведения – и к лучшему, и к худшему.

Мы обсудим, как руководство задает поведенческие ожидания и управляет ими, как любыми производственными процессами. Опираясь на имеющиеся знания, мы поговорим об изменении поведения и обсудим модель справедливой культуры. А затем мы рассмотрим различные типы внутренних конфликтов, насилия и домогательств на рабочем месте, а также действия и методы обеспечения поддержки.

Поведение

Психологи давно изучают покорное, уверенное и агрессивное поведение и его особенности. В таблице 5.1. приведены основные характеристики этих типов поведения.

Как можно предположить, люди, избирающие покорное поведение, рискуют стать жертвой насилия или домогательств. Им следовало бы поучиться большей уверенности. Тем же, кто привык вести себя агрессивно, будет полезно задуматься над влиянием своего поведения на окружающих. Как мы говорили в воскресенье, необходимо учитывать контекст и не выносить суждений о сотрудниках, основываясь на их поведении в какой-то одной конкретной обстановке.

Помимо таких личных особенностей, как покорность, уверенность или агрессия, на поведение окружающих влияет и уровень авторитетности – причем не только на подчиненных, но и на самих людей, наделенных этим авторитетом. Я расскажу вам о двух экспериментах, которые показывают, как авторитет может легко повлиять на поведение и изменить его.

Таблица 5.1 Характеристики покорного, уверенного и агрессивного поведения

Эксперимент Милграма

Психолог Йельского университета Стэнли Милграм в 60-е гг. XX века провел исследование, связанное с процессами над военными преступниками времен Второй мировой войны. Исследование было направлено на изучение покорности – все обвиняемые пытались оправдаться тем, что просто выполняли приказы своего руководства. Милграм хотел понять, насколько далеко можно зайти в выполнении приказов, если они связаны с причинением боли и страданий другим людям.

В эксперименте принимали участие два добровольца (им сказали, что они участвуют в учебном исследовании). Один исполнял роль ученика, другой – учителя. Роль экспериментатора исполнял актер в белом халате. Он явно обладал авторитетом для участников эксперимента.

«Ученика», сидящего за ширмой, пристегивали к креслу с электродами. Ему предлагалось запоминать пары слов. Затем «учитель» проверял «ученика», называя первые слова из каждой пары и прося назвать ему второе слово. При каждой ошибке «учитель» должен был нажимать кнопку, которая посылала электрический импульс «ученику». С каждой ошибкой сила этого импульса нарастала – от 15 вольт (легкий удар) до 450 вольт (подобное электрическое поражение могло привести даже к смерти). В действительности никаких электрических ударов не было – Милграм просто включал звуковую запись, чтобы «учитель» каждый раз слышал крики боли.

Схема эксперимента Милграма © Barking Dog Art

Когда «учитель» отказывался нажимать кнопку и поворачивался к экспериментатору за советом, ему давали стандартные инструкции:

1. Пожалуйста, продолжайте.

2. По условиям эксперимента вы должны продолжать.

3. Продолжение эксперимента абсолютно необходимо.

4. У вас нет выбора – продолжайте!

Эксперимент повторяли много раз, и все участники дошли до разряда в 400 вольт. 65 % участников продолжали до достижения максимальной мощности в 450 вольт. Эксперимент показал, что люди склонны подчиняться приказам авторитетного лица до такой степени, что готовы убить невинного человека. Нам с детства внушают покорность наделенным властью: мы подчиняемся родителям, учителям, полицейским и начальникам.

Эксперимент Милграма повторяли в разных странах, и хотя количество «учителей», готовых дойти до максимальной силы электрического удара, было различно, общие результаты остались прежними. Эксперимент не раз критиковали за подход и методологию – и даже за психологические травмы, нанесенные участникам.

Стэнфордская тюрьма, или эксперимент Зимбардо

Этот эксперимент Филипп Зимбардо провел в подвалах психологического факультета Стэнфордского университета в 1971 году. Он создал некое подобие тюрьмы, чтобы изучить психологическое влияние тюремного заключения – на заключенных и охранников.

Двадцать четыре студента поделились на «заключенных» и «охранников». Эксперимент должен был продолжаться две недели. «Охранников» одели в форму и дали каждому по деревянной дубинке. «Заключенные» прошли традиционную процедуру заключения, включая снятие отпечатков пальцев и фотографирование. Затем им присвоили номера, и номера эти были нашиты на их тюремную одежду вместо имен. «Заключенные» на ночь оставались в камерах, а «охранники» по окончании смены могли уходить домой.

За очень короткое время участники привыкли к своим ролям настолько, что «охранники» начали беззастенчиво пользоваться своей властью и даже подвергали некоторых «заключенных» психологическим пыткам. «Заключенные» мирились с этим пассивно. Они даже упрекали тех «заключенных», которые пытались противостоять «охранникам». Двое «заключенных» вышли из эксперимента, который был прекращен всего через шесть дней. Анализируя результаты, Зимбардо пришел к выводу о том, что на поведение участников влияла ситуация, а не черты характера. Подобные результаты вполне согласуются с результатами, полученными Милграмом.

По результатам Милграма и Зимбардо становится ясно, что на поведение серьезное влияние оказывает авторитет и ситуация. Очень важно, чтобы организация четко определяла свои ожидания в отношении поведения и активно управляла поведением сотрудников. Вчера мы уже говорили о том, что поведение руководства (ранний приход и поздний уход с работы) порождает ожидания и усиливает давление, испытываемое сотрудниками.

Справедливая культура

В некоторых организациях процветает культура страха и взаимных обвинений. Любые ошибки вызывают негативную реакцию, и начинается «охота на ведьм», даже если ошибка произошла случайно, а не со злым умыслом. Люди начинают бояться высказываться, прекращают работу, чтобы не быть замеченными за совершением ошибки. Подобное поведение приводит ко лжи, к сокрытию правды и общему снижению производительности труда. Со временем серьезность проблем неизбежно нарастает. Ситуация ухудшается настолько, что терпеть подобное положение становится невозможно. Культура страха и обвинений привела ко многим серьезнейшим катастрофам в деловом мире, хотя пагубные последствия вполне можно было предотвратить, если бы кто-то заговорил о проблемах вовремя.

Справедливая культура признает естественное право человека на ошибку – все мы допускаем промахи и ошибаемся. В атмосфере справедливой культуры возникает взаимное доверие между компанией и сотрудниками. Когда возникают проблемы, все сосредотачиваются не на обвинениях и наказаниях, а на тех уроках, которые можно извлечь из конкретной ситуации, чтобы подобное не повторилось вновь. Не стоит думать, что в условиях справедливой культуры нет места обвинениям – они просто не выходят за пределы разумного. Когда ущерб причинен сознательно и со злым умыслом, адекватное наказание неизбежно.

Справедливая культура требует реальной зрелости компании. Только при серьезном отношении руководства к этой концепции можно обеспечить позитивную реакцию на признание ошибок и вознаграждение за честность. В условиях справедливой культуры в офисе царит атмосфера, в которой сотрудники могут открыто заступиться за жертву конфликта, а она сама – обратиться за помощью.

Разрешение конфликтов и ситуаций преследования

Конфликты в компании могут возникать по целому ряду причин: разногласия при выполнении задач, перемены, простое непонимание, сознательные злонамеренные действия и т. п. Чтобы разрешить конфликт и пресечь недопустимое поведение, компании должны четко формулировать свои ожидания – только тогда сотрудники будут точно представлять, что допустимо, а что нет. Точно определив границы допустимого и недопустимого поведения, а также последствия за нарушения этих границ, руководство компании должно донести свою точку зрения до сотрудников. Руководители должны показывать личный пример позитивного поведения и поощрять подобное поведение в подчиненных. Это позволит создать справедливую атмосферу и избежать конфликтов.

Физическое насилие, сексуальные домогательства, вербальные оскорбления или унижающие достоинство замечания, связанные с полом, возрастом, расовой принадлежностью, религией, сексуальностью или инвалидностью, – вот явные примеры недопустимого поведения. Однако порой преследование проявляется в более тонкой форме – например, сокрытие важной для работы информации, дискриминация при распределении работы, отказ в вознаграждении и признании также можно считать формой преследования.

Некоторые виды работ – службы экстренной помощи, охранные службы, службы разбора жалоб – связаны с неизбежными конфликтами и даже преследованием со стороны клиентов и населения. Компании должны учитывать потребности клиентов и создавать адекватные стандарты поведения. Руководство должно однозначно дать понять, что определенное поведение абсолютно недопустимо.

Когда ожидания сформулированы, важно создать атмосферу, в которой недопустимое поведение будет выявляться и пресекаться. Меры наказания следует избирать от степени серьезности поведения. Обычные разногласия и недопонимание можно решить, просто обсудив ситуацию, но если замечания или инцидент умышленно несли оскорбительный смысл, необходимы более решительные действия. В некоторых случаях необходимо формальное посредничество между сторонами. Более серьезные проблемы решаются с помощью официальных дисциплинарных мер – необходимо провести независимое расследование фактов и поступков, после чего вынести официальное вербальное или письменное решение и довести его до всех сторон конфликта. Когда недопустимое поведение перерастает в криминальное (например, физическое насилие), необходимо привлекать полицию или иные юридические институты.

Социальная защита

Компании должны не только сформулировать четкие ожидания и методы борьбы с недопустимым поведением, но еще и создать службы поддержки сотрудников. Как мы уже узнали, хорошие руководители всегда проявляют гибкость и поддерживают тех, кто испытывает сильный стресс. И при этом неважно, связан ли стресс с работой или личной жизнью. Мы уже говорили о том, что в определенных сферах деятельности, где велика опасность возникновения заболеваний, связанных со стрессом, необходимо обеспечить сотрудникам дополнительную поддержку.

Помимо внутренней поддержки, многие компании обеспечивают своим сотрудникам доступ к внешним службам поддержки и консультирования. Обычно это бывают горячие линии или контактные телефоны, где сотрудники могут конфиденциально обсудить свои проблемы с теми, кто не связан с их компанией и руководством. В таких службах можно получить конкретный совет по решению проблемы или узнать, куда еще можно обратиться. Обычно такие службы поддержки консультируют по психологическим вопросам, проблемам здоровья и благосостояния, юридическим и финансовым вопросам.

Матрица показателей производительности и поведения

Ваши сотрудники должны точно понимать, что могут рассчитывать на поддержку, и знать, куда обратиться в случае необходимости. Кроме того, важно обеспечить максимальную конфиденциальность.

Управление поведением

Поведение может оказать такое же влияние на успех компании, как и любой другой фактор. Следовательно, очень важно управлять им точно так же, как и другими процессами или результатами. Руководители должны обеспечить постоянную, объективную обратную связь с подчиненными. Люди должны знать, как оценивается их работа и поведение. Руководители не должны бояться дисциплинарных действий – в том числе и взысканий, связанных с недопустимым поведением. Даже если человек добился прекрасных результатов в работе (например, менеджер по продажам, получивший вдвое больше заказов, чем его коллега), это не дает ему права вести себя недопустимым образом. Если его поведение несовместимо со стандартами, принятыми в компании, то его увольнение – шаг не просто правильный, но еще и неизбежный. Без него коллеги вздохнут свободнее и быстро смогут заполнить возникшую пустоту. Очень часто выясняется, что менеджер, позволявший себе недопустимое поведение, присваивал чужие заслуги, и ущерб от его ухода вовсе не так велик, как могло бы показаться.

В двух организациях, где мне довелось работать, использовалась матрица показателей – весьма эффективное средство, позволявшее эффективно распределять зарплаты и премии. Такая матрица дает возможность оценить сотрудников по достигнутым ими результатам и поведению, позволяет провести содержательную дискуссию и принять срочные меры, если в какой-то сфере выявлены серьезные проблемы.

Резюме

Сегодня мы поговорили о важной роли поведения на рабочем месте и о способах эффективного влияния на него. Мы обсудили эксперименты Милграма и Зимбардо, которые убедительно показали, что авторитет и власть оказывают серьезное влияние на поведение. Мы узнали, что культура страха и обвинений порождает ложь и попытки скрыть проблемы, которые из-за этого перерастают в серьезные трудности. Вы узнали, как справедливая культура помогает своевременно выявлять и решать проблемы путем адекватного вмешательства и реагирования со стороны руководства.

Мы обсудили различные формы конфликтов, преследования и домогательств. Некоторые из них более очевидны, другие – менее. Люди, занимающиеся определенными видами работ, в большей степени подвержены влиянию поведения окружающих. Мы поговорили об основных принципах борьбы с недопустимым поведением и поддержки сотрудников. Вы должны были понять решающую роль руководства в задании стандартов поведения.

И наконец, мы обсудили тот факт, что ожидания, связанные с поведением, относятся ко всем без исключений. Поведение следует оценивать точно так же, как и реальные, материальные результаты работы.

Вопросы

(Ответы приведены в конце книги)

1. Какой из перечисленных ниже видов поведения не входит в число тех трех разновидностей, о которых говорилось в начале этой главы?

a. Уверенный ❏

b. Покорный ❏

c. Провокационный ❏

d. Агрессивный ❏

2. Какие особенности характерны для уверенного поведения?

a. Уважение к окружающим, высокая оценка себя и других, четкость речи, открытость и честность ❏

b. Нападки на других, высокая самооценка и принижение других, приказной и обвинительный тон ❏

c. Уступчивость, низкая самооценка, высокая оценка других, медлительность, извиняющийся тон ❏

d. Ничего из вышеперечисленного ❏

3. Какая форма поддержки необходима человеку, демонстрирующему покорное поведение?

a. Воспитание уверенности ❏

b. Обучение умению оценивать влияние собственного поведения ❏

c. Курсы самообороны ❏

d. Официальные дисциплинарные меры ❏

4. Что показывают нам эксперименты Милграма и Зимбардо?

a. Студентами легко манипулировать ❏

b. Люди, наделенные властью, делают то, что должно быть сделано для достижения необходимых результатов ❏

c. Авторитет и ситуация могут в значительной степени повлиять на поведение ❏

d. Ничего из вышеперечисленного ❏

5. Каковы ключевые элементы справедливой культуры?

a. Дисциплина и наказания ❏

b. Взаимное доверие, признание права на ошибку ❏

c. Отсутствие обвинений ❏

d. Поощрение доносительства на своих коллег ❏

6. Какие действия можно считать преследованием?

a. Физическое насилие ❏

b. Сокрытие важной информации, несправедливое распределение обязанностей ❏

c. Оскорбительные замечания, связанные с полом, расовой принадлежностью, сексуальной ориентацией или религией ❏

d. Все вышеперечисленное ❏

7. Что из нижеперечисленного не поможет разрешить конфликт на рабочем месте?

a. Тренинг или посредничество ❏

b. Дисциплинарные меры, вербальные или письменные предупреждения, увольнение ❏

c. Перевод жертв преследования в другие отделы ❏

d. Уведомление полиции или иных юридических институтов о произошедшем ❏

8. Что из нижеперечисленного не играет важной роли для службы поддержки сотрудников?

a. Оценка наиболее адекватных услуг по удовлетворению потребностей сотрудников ❏

b. Информация о доступных услугах ❏

c. Информация о тех, кто воспользовался услугами ❏

d. Удобные средства доступа к услугам поддержки ❏

9. Как руководство должно бороться с теми, кто показывает хорошие производственные результаты, но при этом ведет себя недопустимым образом?

a. Официально предупредить о недопустимости поведения; уволить, если изменений не последует ❏

b. Повысить ❏

c. Перевести на другую должность или в другой отдел ❏

d. Ничего из вышеперечисленного ❏

10. Какие действия руководства неприменимы к тем, кто демонстрирует адекватное поведение, но при этом показывает плохие производственные результаты?

a. Понимание причин плохих результатов ❏

b. Повышение ❏

c. Перевод на другую работу, более соответствующую навыкам ❏

d. Наставничество или тренинг ❏