Текст книги "Как победить стресс на работе за 7 дней"

Пятница
Управляем переменами

Перемены – основа современной жизни, и их темп с каждым годом все увеличивается. В профессиональной среде перемены могут происходить на корпоративном уровне – сокращение, слияние, приобретение, приватизация, замена штатных сотрудников наемными, демографические сдвиги. Перемены могут происходить на профессиональном уровне – появление нового оборудования, изменение графика работы, реакция на современные требования.

Об управлении переменами можно написать целую книгу – уже написаны сотни, а то и тысячи томов, не говоря уже о бесчисленных миллионах статей в интернете.

В этой главе мы сосредоточимся на человеческом факторе перемен. Мы поговорим о том, как понимание человеческих реакций на перемены может привести к повышению производительности и снижению стресса для руководства и сотрудников. Мы узнаем о неписаных психологических контрактах между руководством и сотрудниками, поговорим о том, почему люди сопротивляются переменам. Мы обсудим некоторые модели перемен, разберемся в том, как сотрудничество с акционерами приводит к пониманию необходимости перемен. Мы разберемся в том, как учет взглядов и точек зрения тех, кого перемены затронут, помогает находить лучшие решения, улучшить моральный климат, облегчить процесс осуществления перемен и добиться долгосрочных результатов.

Сопротивление переменам

Спросите себя, почему мы сопротивляемся переменам. Возможно, из-за страха перед неизвестностью, боязни потерять привычную безопасность. Кто-то сопротивляется переменам из стадного чувства. А кто-то не уверен в том, что перемены будут полезны, и не видит в них никаких преимуществ для себя. Возможно, задуманные перемены слишком глобальны, и люди не верят в их эффективность – ведь многие перемены закончились ничем.

Все это совершенно нормально и понятно. Но руководители часто недооценивают силу подобных чувств, пытаясь навязать предопределенные решения и временные рамки, взятые буквально ниоткуда. Когда речь идет о переменах, большинство руководителей тратит 10 % усилий на «продажу» проблемы и 90 % – на «продажу» решения. Однако, если проблема непонятна, не следует рассчитывать на то, что понятным будет ее решение.

Психологический контракт

Психологический контракт – это неформальное, неписаное соглашение, складывающееся между организацией или работодателем и работниками. Такой «контракт» включает в себя определенные обязательства, основанные на опыте и будущих ожиданиях. Концепция психологического контракта особенно важна в моменты организационных перемен, в частности при переходе из общественного в частный сектор. Психологический контракт помогает нам понять реакцию работников и спланировать свои действия.

Писатель-футурист Жаме Кассио начал разрабатывать сценарии будущего в 90-е годы. Он считает, что тенденции бизнеса изменятся в соответствии с рыночными условиями, требованиями глобализации и конкуренции. Он считает, что перемены вызовут сдвиг в психологическом контракте, который привязывает работников к организации.

Таблица 6.1 Изменения в психологическом контракте сотрудников

Перемена как переход

Чтобы понять, как перемены влияют на людей, давайте рассмотрим несколько моделей. Одну из них предложил Курт Левин в 1947 году. Хотя с того времени мир значительно изменился, большинство других моделей опиралось на основы именно этой теории. Курт Левин выделил три этапа перемен:

1. Снятие закрепления – подготовка организации и сотрудников к переменам, мотивация и принятие решений.

2. Изменение или переход – внедрение нового метода, освободившиеся от закрепления люди принимают новые подходы.

3. Закрепление – установление новой стабильности.

В середине 90-х годов был достигнут значительный прогресс в области управления переменами. Основной причиной этого стало недовольство крупных корпораций, которым никак не удавалось добиться эффективных перемен. Психологи сосредоточились на человеческом аспекте перемен, а не на тех методах, которые использовались ранее. Уильям Бриджес разработал альтернативную трехшаговую модель описания перехода.

Три этапа перехода

1. Первый этап – это завершение, готовность людей отпустить старое. Очень важно добиться согласия и «продать» перемены, понять их воздействие и помочь людям примириться с утратой.

2. Второй этап – нейтральная зона. На этом этапе новый метод еще не внедрен, и некоторые все еще работают по-старому. Для подтверждения прогресса и преодоления сопротивления необходима реорганизация и подкрепление перемен.

3. И наконец, начинается этап новых начинаний, то есть реальное начало перемен. Для умелого направления процесса необходимы силы и средства. Любые успехи должны быть адекватно вознаграждены.

Восьмиэтапная модель перемен Коттера

В 1995 году свою модель перемен предложил профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер.

Шаг 1 – создание ощущения безотлагательности

Чтобы перемены были эффективными, их должно захотеть большинство – поэтому так важно создать ощущение их безотлагательности через обсуждение преимуществ и деталей предстоящих перемен. Люди начнут обсуждать перемены, и ощущение безотлагательности начнет нарастать и крепнуть с каждой минутой.

Шаг 2 – формирование влиятельной коалиции

В любой организации всегда есть один-два ключевых игрока, которых все остальные считают лидерами. Эти люди могут не занимать самого высокого положения в иерархии, но при этом очевидная их поддержка может способствовать успеху.

Шаг 3 – формирование видения перемен

Люди должны понимать, чего вы стараетесь достичь. Хотя на заре перемен могут курсировать различные идеи и решения, очень важно объединить их в единое видение – простое, доступное для понимания и запоминания.

Шаг 4 – донесение видения

Разработанное видение нужно донести до сотрудников. Делать это нужно часто. Новая стратегия должна встраиваться во все действия. В крупных организациях подобные идеи могут погрязнуть в рутине и остаться незамеченными, поэтому нельзя оставлять стараний. Помните, важны не слова, а дела. Гораздо большее влияние на людей оказывают поступки и поведение окружающих.

Шаг 5 – устранение препятствий

Поощряйте людей к осуществлению перемен. Постоянно следите за появляющимися препятствиями – системными, связанными с процессами или людьми. Выявляйте и вознаграждайте тех, кто добивается прогресса, руководите теми, кто прогресса не добивается. Помогайте людям понять необходимость перемен и процесс их осуществления.

Шаг 6 – отмечайте достижение краткосрочных целей

Ставьте краткосрочные цели и вехи и празднуйте их достижение. Успех мотивирует людей и способствует принятию ими перемен. Постоянные успехи осложняют задачу сопротивления переменам, поскольку лишают возможности оправдывать такую позицию отсутствием прогресса.

Шаг 7 – опирайтесь на перемены

Реальные перемены требуют времени и постоянного подкрепления. Если вы объявите о завершении работы слишком рано, люди могут забыть о новых путях и вернуться на старые рельсы.

Шаг 8 – внедряйте перемены в корпоративную культуру

Перемены должны осуществляться во благо. Продолжайте встраивать перемены в повседневную жизнь организации. Связывайте перемены с вознаграждением и постоянно сообщайте о достигнутых успехах.

Перемены и личный переход

Изучая более ранние модели перемен, мы видим, что сотрудники и организации в целом проходят различные этапы. Изучая организации из сферы обслуживания, Джон Фишер в начале XXI века разработал очень полезную кривую перехода – модель, отражающую то, как люди привыкают к переменам. Познакомиться с ней можно на сайте http://www.businessballs.com/freedfmaterials/fisher-transition-curve-2012bb.pdf

Хотя элементы этой модели постоянны, каждый человек проходит свой путь – кто-то приспосабливается быстро, другим так никогда и не удается приспособиться к переменам и принять их. Изучая работу Фишера, вспоминайте перемены, свидетелем или участником которых вы были. И тогда вы, без сомнения, сможете связать открытия Фишера с собственным жизненным опытом.

Тревога

О тревоге и ощущении тревожного ожидания мы говорили в понедельник. В процессе перехода люди ощущают неуверенность, им кажется, что во время перемен они теряют контроль над происходящим.

Счастье

На этом этапе сотрудники могут почувствовать облегчение от того, что кто-то начал что-то делать. Люди испытывают удовлетворение от факта грядущих перемен. На этом этапе возникают ощущения предвосхищения и восторга. Существует риск, что ожидания окажутся слишком завышенными, и предположения о будущем впоследствии не оправдаются. Кто-то ожидает новых возможностей, продвижения, повышения и т. п. Другие боятся предстоящего увольнения – «они заставят меня уволиться!» – и начинают тратить свое выходное пособие. Разумное вовлечение в процесс на этом этапе поможет свести его воздействие к минимуму.

Отрицание

На этом этапе люди продолжают «прятать головы в песок», отказываясь принять тот факт, что перемены уже происходят. Они продолжают держаться за старое и игнорируют все, что противоречит их представлению о мире.

Страх

Это осознание того, что в будущем все будет иначе и всем придется действовать по-другому.

Угроза

Становится ясно, что перемены окажут фундаментальное действие. Прежнего выбора больше нет. Сотрудники не понимают, как действовать в будущем. Старые пути закрылись, новые еще не сформировались.

Гнев

Гнев может присутствовать и на ранних этапах перехода. Поначалу сотрудники обвиняют других в том, что они форсируют нежелательные перемены. Они начинают обдумывать собственные действия и сожалеть о том, что они не смогли удержать все под контролем. Гнев на самих себя ведет к чувству вины и подавленности.

Чувство вины

Люди осознают, что прошлое поведение было неадекватным и могло иметь негативные последствия. Ощущение себя частью проблемы порождает чувство вины, а порой и стыда.

Лишение иллюзий

Лишение иллюзий происходит, когда сотрудники понимают, что между личностью и организацией существует кардинальное различие. Люди замыкаются, отключаются и погружаются в неудовлетворенность. Восстановление возможно, но если различие слишком велико, единственным решением может стать увольнение.

Депрессия

Осознание того, что прежнее поведение, действия и убеждения более несовместимы с ожиданиями организации. На этом этапе возможно смятение или отсутствие мотивации, поскольку все прежние действия теперь рассматриваются в негативном свете.

Враждебность

На этом этапе кое-кто может продолжить попытки действовать по-прежнему, хотя старые методы доказали свою бесперспективность и все вокруг действуют по-новому. Эти же люди сохраняют убеждение, что, действуя по-старому и игнорируя все новое, они смогут добиться успеха.

Постепенное принятие

Люди начинают замечать достижение краткосрочных целей и успех перемен. Они начинают понимать, как можно приспособиться к новому порядку. Люди начинают осознавать смысл перемен и понимают, что находятся на верном пути. В конце туннеля появляется свет.

Продвижение вперед

Ситуация становится более позитивной, и люди начинают чувствовать себя комфортнее. Все начинают трудиться более эффективно и приходят к пониманию новой среды.

Поведение в период перемен

Мы уже говорили о том, что перемены осуществляются в несколько этапов. Люди проходят этот путь в определенном темпе – каждый в своем. Очень важно заметить, что хотя люди могут находиться на разных этапах перехода, на их поведение влияют и другие факторы – то есть вполне возможно активно поддерживать перемены, несмотря на тревогу из-за того, что может случиться в будущем.

Модель вовлеченности и удовлетворения покажет нам, как люди могут реагировать на конкретные перемены изменением степени удовлетворения и уровня вовлеченности. Эта модель позволяет нам разработать адекватную стратегию управления определенным поведением. Нахождение в одной зоне совершенно нормально. Ситуация становится управляемой. Люди изменят свое поведение со временем или в связи с различной деятельностью по осуществлению перемен.

Обе оси модели вовлеченности и удовлетворения могут быть продлены в обе стороны, поэтому в любой группе возможно экстремальное поведение. Однако в центре находятся те, кто еще не определился, кто с легкостью может качнуться в любом направлении. Если они увидят, что перемены идут – и идут успешно, то наверняка к ним присоединятся. Поэтому покажите им план и держите их в курсе успехов и достижений. Не бойтесь объяснять опасность выжидательной позиции и нежелания принять ту или иную сторону.

В верхнем правом квадрате (Зона 1) находятся те, кто удовлетворен переменами и готов участвовать в процессе. Эти люди с энтузиазмом и энергией примутся за дело и захотят привлечь других. Тактика управления этой группой заключается в использовании их для привлечения остальных. Им нужно обеспечить полную поддержку и авторитет, чтобы они способствовали осуществлению перемен. Эти люди должны чувствовать признание, их нужно вознаграждать и мотивировать.

Модель вовлеченности и удовлетворения

На противоположном конце находится Зона 3. Это люди, недовольные переменами и не участвующие в процессе, либо занявшие пассивную позицию и не желающие участвовать. Возможно, это циники, разыгрывающие свою политическую игру. Публично они могут соглашаться с переменами, но за закрытыми дверями порождают проблемы и распространяют слухи. Чтобы управлять такими людьми, вы должны понять, почему они не поддерживают перемены, и постараться их переубедить. Не стоит недооценивать их вклад, так как они могут воспринимать перемены с другой точки зрения и видеть такие проблемы, которых вы даже и не замечали. Покажите им, что перемены вполне работоспособны и перспективны, и постарайтесь вовлечь их в процесс.

В нижнем правом углу находятся «саботажники» – те, кто не удовлетворен переменами и активно им противодействует, пытаясь остановить процесс или даже повернуть его вспять. Иногда их действия бывают открытыми, порой они действуют более тонко – например, замедляют процесс принятия решений. Вы должны показать, что понимаете их беспокойство, но способны отстаивать свою позицию. Объясните, почему вы мыслите иначе. Постарайтесь переубедить их и перетянуть на свою сторону, Попробуйте объяснить всю беспочвенность их опасений. Не опускайтесь до их уровня и не используйте их тактику. Будьте выше. Возможно, придется пойти на открытую конфронтацию – перемены идут, и, если они не хотят участвовать в них и способствовать их успеху, то в организации для них нет места. Это трудный разговор, но часто он приносит результат. Главное, поговорить честно и открыто, как взрослые люди – тогда есть шанс, что эта часть сотрудников изменит свое отношение к переменам. Если же нет, то для обеих сторон будет лучше расстаться. Чаще всего после такого разрешения ситуации все вздыхают с облегчением.

И наконец, в Зоне 4 находятся те, кто воспринимает перемены как неизбежность. Они довольны, но не хотят активно участвовать в процессе. Этой группе нужна поддержка. Задайте им как можно больше вопросов, выясните их точку зрения и используйте их опыт. Признавайте и вознаграждайте этих людей, но не воспринимайте их поддержку как должное.

Временные рамки перемен

Важно вкратце упомянуть о сроках, которые займут перемены. Если сделать это правильно, то вы облегчите себе жизнь; если поступить неверно, то еще только усугубите ситуацию.

Совершенно ясно, что подходящего времени для перемен не бывает. Вы всегда можете найти массу причин, чтобы не делать чего-либо сегодня, если можно отложить это на завтра. Однако это не должно мешать вам трезво оценивать возражения или изменения временных рамок. Вы должны учитывать и другие действия, связанные с переменами: объявление о необходимости увольнений, внедрение новой компьютерной системы и перенос производства в другой город – если все это будет осуществляться одновременно, то может губительно повлиять на вашу компанию. Возможно, внедрение компьютерной системы и перенос производства действительно можно осуществлять одновременно, но увольнения, особенно если это связано с эффективностью работы над другими проектами, лучше отложить на более позднее время.

Работая в парках развлечений, мне приходилось проводить серьезную реорганизацию персонала – в том числе и прибегать к аутсорсингу в сфере управления. Я долго и тщательно обдумывал сроки: мы могли дождаться зимы, когда парки будут закрыты, но тогда рисковали не успеть вовремя подготовиться к следующему сезону. Если бы процесс затянулся и продолжался уже после открытия парка, это могло бы сказаться на удовлетворенности клиентов.

Обсудив ситуацию с представителями персонала, мы подошли к пиковому летнему сезону во всеоружии. Выслушав сотрудников, я понял, что большая часть уже давно ожидает каких-то перемен и всем хочется, чтобы все это побыстрее закончилось. Подавляющее большинство сотрудников были настолько заняты повседневной работой в пиковый сезон, что реорганизация отошла для них на второй план. Ожидание зимы лишь затягивало неопределенность. В такой ситуации перемены начались бы, когда люди и без того находились бы в подавленном состоянии после завершения сезона – им приходилось бы исполнять скучные обязанности: заниматься уборкой, покраской, ремонтом и т. п. Кроме того, настроение неизбежно портила бы плохая погода и короткий световой день.

Выбор правильного времени – это не наука, а искусство. Никто не бывает прав всегда. Не забывайте о необходимости прислушиваться к окружающим. Даже если вы не согласны, люди должны понимать, почему именно.

Примеры перемен

В своей карьере я не раз становился свидетелем и участником как хороших, так и плохих перемен. К числу хороших я отношу усовершенствование процессов в ходе реорганизации парка развлечений, о которой я уже говорил. А вот следующий пример покажет вам, как поступать не следует.

Я работал в американской аэрокосмической компании, располагавшейся в Лондоне. Филиал нашей фирмы находился во Франкфурте. Как-то в пятницу наш руководитель вылетел во Франкфурт, созвал совещание и через переводчика сообщил, что филиал закрывается немедленно, в понедельник на работу можете не выходить, а всем, включая продажу здания, займется лондонский офис.

Естественно, что все это стало шоком для немецких сотрудников. Но не только для них. Мы в Лондоне тоже ни о чем не подозревали. Руководитель вернулся домой и предоставил нам самостоятельно разбираться с ситуацией. Он не понимал, что у сотрудников есть определенные юридические права. Не осознавал он и тех последствий, какие его решение будет иметь для всех нас. Юридические сложности нарастали, и пришлось принимать промежуточный переходный план. Немецкие сотрудники продолжали работать еще несколько недель, но их отношение к лондонской команде было открыто враждебным.

В этой ситуации было нарушено все – закон, уважение к чужой культуре и языку, к потребительской преданности. В конце концов, филиал все же был закрыт, но наша компания потеряла многих клиентов, которые просто отказались от наших услуг или перешли в новые компании, где стали работать наши бывшие немецкие сотрудники. В конце концов, компании пришлось заплатить невероятно высокую цену, что привело к серьезным убыткам. Интересно, что руководителя никто не критиковал – только те, кто работал в Германии и Лондоне!

Резюме

Сегодня мы поговорили о том, почему люди сопротивляются переменам и как они себя ведут в такой ситуации. Вы поняли, что разнообразие реакций – это совершенно нормально, к этому нужно быть готовым и с этим можно справиться.

Вы познакомились с разными моделями перемен: трехшаговым переходом Бриджеса, восьмиэтапной моделью Коттера и кривой перехода Фишера. Все эти модели дают представление о том, как можно эффективно осуществить перемены. Для характеристики типов реакции и поведения в процессе перемен мы использовали показатели вовлеченности и поведения, а также обсудили различные приемы управления, которые следует использовать при работе с каждой группой.

И наконец, мы поговорили о важности выбора правильного времени и установке конкретных сроков осуществления перемен. В планировании этапов необходимо учитывать разные факторы с тем, чтобы неправильно выбранное время не создало дополнительных управленческих проблем.

Помните, управление переменами – это не точная наука. Но, учитывая принципы, о которых говорилось в этой главе, вы сможете сделать этот процесс более терпимым для всех заинтересованных сторон.

Вопросы

(Ответы приведены в конце книги)

1. Почему люди сопротивляются переменам?

a. Из-за страха перед неизвестностью и отсутствия безопасности ❏

b. Потому что им комфортно в их текущем положении ❏

c. Потому что они слишком заняты, чтобы заниматься еще чем-то ❏

d. Ни по одной из вышеперечисленных причин ❏

2. Какое из утверждений относительно управления переменами не является истинным?

a. Различие поведения и реакций на перемены совершенно естественно ❏

b. Те, кто негативно относится к переменам, их просто не понимают ❏

c. Люди могут изменить свою реакцию и поведение в ходе перемен ❏

d. Управлять можно любым типом поведения ❏

3. Что из нижеперечисленного, согласно работам Кассио, является частью прежнего психологического контракта?

a. Предсказуемость ❏

b. Перемены ❏

c. Гарантия занятости ❏

d. Обучение в процессе всей жизни ❏

4. Что из нижеперечисленного не является частью трехшагового перехода по Бриджесу?

a. Снятие закрепления ❏

b. Нейтральная зона ❏

c. Начинание ❏

d. Утрата или завершение ❏

5. Какое из утверждений справедливо в отношении формирования коалиции в рамках восьмиэтапной модели перемен Коттера?

a. Коалиции нужно заключать с руководителями высшего звена ❏

b. Коалиция работоспособна только в том случае, если вы можете предложить уступки другой стороне ❏

c. Реальная поддержка настоящих лидеров – вот что отличает успех от провала ❏

d. Все вышесказанное ❏

6. Почему шаги 7 и 8 модели Коттера так важны?

a. Невозможность закрепления перемен может привести к тому, что люди вернутся к прежнему образу действий ❏

b. Истинная польза перемен может быть непонятна людям ❏

c. Новички в организации примут новое положение дел как обычную часть повседневной работы ❏

d. Все вышесказанное ❏

7. Что из нижеперечисленного не относится к модели кривой перехода Фишера?

a. Чем более высокое положение занимает человек, тем быстрее он осуществляет переход ❏

b. Каждый человек осуществляет переход по-своему ❏

c. Некоторые могут пропустить отдельные этапы перехода, а другие так никогда и не примут перемен ❏

d. Некоторые могут терзаться чувством вины за то, что раньше они действовали по-другому ❏

8. Что из нижеперечисленного является классификацией реакций на перемены?

a. Зона 4: Неудовлетворенность и неучастие ❏

b. Зона 3: Дезорганизованность и слабость ❏

c. Зона 1: Удовлетворенность и неучастие ❏

d. Зона 2: Удовлетворенность и чувство опасности ❏

9. Какую тактику управления нельзя использовать при работе с теми, кто не удовлетворен, но участвует в процессе перемен?

a. Серьезный откровенный разговор ❏

b. Отказ от принятия их тактики ❏

c. Попытки убеждения, чтобы привлечь этих людей на свою сторону ❏

d. Предоставление этим людям возможности возглавить процесс перемен ❏

10. Что из нижеперечисленного не следует учитывать при планировании временных рамок процесса перемен?

a. Наличие планов других перемен ❏

b. Потребности клиентов ❏

c. Возможность быстро утвердиться на новой работе ❏

d. Близость периода отпусков или праздников ❏