Текст книги "Управление знаниями и интеллектуальным капиталом"

2. Управление знаниями как область практической деятельности

Ключевые слова: управление знаниями, создание знаний, модель управления знаниями, социализация, экстернализация, комбинация, интернализация, организационное знание, самовозобновляющийся жизненный цикл процессов знаний.

2.1. Современная теория управления знаниями

Истоки современной теории управления знаниями были заложены научной школой менеджмента. Один из ее основоположников – Ф. Тейлор – в своих работах исследовал затраты времени и физической энергии для выявления «оптимального метода» организации труда, в том числе и при организации деятельности по производству новых знаний. Тейлор предлагал рассматривать процесс производства новых знаний как деятельность по формализации опыта и навыков рабочих, а процесс управления знаниями – как деятельность менеджеров по классификации опыта и навыков рабочих и внедрению их в производственные процессы. Одним из первых вопросы производства новых знаний стал рассматривать П. Друкер. В своей монографии ученый писал: «Самая большая проблема, стоящая перед менеджерами, – необходимость повышения производительности труда работников, производящих знание»22
  Drucker P. F. The new Productivity Challenge // Harvard Business Review. 1991. November-December. P. 69.


[Закрыть]. П. Друкер обосновал значимость повышения эффективности управления знаниями на предприятии посредством создания систем управления знаниями с целью повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта, считая знания основным ресурсом производственной деятельности в постиндустриальной экономике.

Управление знаниями – область теоретической и практической деятельности, начавшая формироваться в начале 90-х гг. и получившая наибольшее распространение в формате развития экономики знаний. Термин «управление знаниями» был введен К. Виигом и в общем случае обозначает систематическое формирование, обновление и применение знаний в целях максимизации эффективности предприятий.

Создавать, иметь, использовать знания становится выгодным для современной компании, причем для компании важно не только владеть знаниями, но и управлять ими. На рис. 3 представлены основные преимущества, которые несет компании развитое управление знаниями.

Рис. 3. Три группы преимуществ, возникающих в связи с развитием управления знаниями

Стрелки на рисунке демонстрируют последовательность в появлении новых преимуществ. Преимущества слева более ощутимы, они поддаются качественному определению. Правая колонка – результат нескольких факторов, включая факторы, лежащие вне области управления знаниями.

Управление знаниями – систематическое формирование (генерация), обновление, передача и применение знаний.

Чтобы эффективно управлять знаниями, необходимо найти ответы на следующие вопросы:

•Что для организации является знаниями?

•Кто в организации обладает знаниями?

•Кто в организации обладает знаниями о знаниях?

•Как знания создаются, передаются, обновляются и хранятся?

•Как организован доступ к имеющимся в организации знаниям?

•Какая часть имеющихся знаний в организации используется, доступна и востребована?

•Какие знания нужны теперь и какие потребуются в будущем?

•Сколько стоят знания и как оценить их ценность для организации?

Управление знаниями включает следующие виды деятельности:

– генерирование знаний – обучение сотрудников индивидуально и коллектива организации в целом;

– формализация знаний – разработка правил, принципов, методов;

– хранение знаний – определение подходящего способа хранения, который допускает в последующем внедрение знаний внутри фирмы;

– диффузия знаний – распространение знаний внутри организации и ограничение этого процесса за пределами предприятия;

– координация и контроль знаний – важно удостовериться в том, что организационные знания созвучно применяются и не противоречат друг другу.

Эффективность этих взаимообусловленных видов деятельности зависит непосредственно от организационной культуры, организационной структуры предприятия, его инфраструктуры и коммуникационных связей.

Говоря о деятельности по управлению знаниями на практике, западные компании имеют в виду протекание в организации восьми процессов.

1. Создание новых знаний. Создание знаний можно рассматривать как некоторую последовательность взаимных превращений скрытых знаний в явные и обратно, что образует так называемую спираль знаний. При этом наибольшее значение имеет скрытое знание, так как его очень сложно приобретать и передавать от одного человека к другому. Сложность передачи заключается в естественном препятствии для всеобщего распространения таких знаний, что делает фирму, обладающую ими, уникальной, т. е. конкурентоспособной. Явное знание имеет тенденцию к всеобщему распространению, даже если по отношению к нему принимать специальные меры защиты, поэтому долгосрочное конкурентное преимущество нельзя строить на явном знании. Смысл существования фирмы в стимулировании создания знаний, прежде всего скрытых.

2. Обеспечение доступа к новым знаниям, находящимся за пределами организации. Получение актуальных знаний извне находится в центре внимания и забот менеджеров. Анализ уже существующих работ позволяет сказать, что не стоит всецело полагаться на мнение потребителей и не развивать самостоятельно нововведения, а также не стоит следовать за более успешными конкурентами и создавать фирму-клон.

3. Использование имеющихся знаний при принятии решений. Этот срез управления знаниями основывается на более ранних достижениях, но акценты расставляются иначе. В качестве примера предлагается исследовать такой мощнейший инструмент стратегического управления, как сценарное планирование. В условиях интенсивных изменений сценарное планирование становится ключевым инструментом познания, позволяющим остаться в бизнесе.

Первой ключевой особенностью сценарного планирования является то, что различным сценариям не предписываются вероятности. При таком подходе фирма должна быть одинаково готова к любому варианту развития событий. Другая особенность – использование «опционного мышления» при разработке инвестиционных решений. С самого начала решения структурируются так, чтобы в них имелись специальные триггерные точки, которые позволили бы менеджерам вносить изменения в осуществляемую программу действий по мере прояснения неопределенной ситуации. Такой подход обеспечивает гибкость, позволяя избежать откровенно провальных решений.

Важное обстоятельство при применении сценарного планирования в современных условиях – это призыв к институционализации сценариев. Это полностью отвечает современным тенденциям, суть которых в том, что для обеспечения эффективности деятельности организация не просто должна статистически обладать некоторыми знаниями на каком-то уровне управления, но знания должны быть институциализированы. Другими словами, внутри организации должны протекать специально организованные процессы бизнеса, направленные на создание, приобретение, использование и распространение самых передовых знаний, в том числе знаний о том, по какому из заблаговременно предусмотренных вариантов (сценариев) происходит развитие событий во внешней среде и что это значит для бизнеса компании.

4. Воплощение знаний в процессах, продуктах, услугах. Данный вектор управления знаниями не является новым. В частности, в 70–80-х гг. прошлого века многочисленные японские компании добились феноменального успеха на мировых рынках, используя известный инструмент управления качеством, позволяющий эффективно преобразовывать требования потребителя в параметры качества продукции. Одно из ключевых свойств «дома качества» состоит в том, что он способствует выстраиванию внутриорганизационного диалога относительно запросов потребителей, характеристик продукции. Диалог – одно из главных средств, помогающих рождению нового знания. Другими словами, одним из фундаментальных свойств «дома качества» оказывается его своеобразный «магнетизм» по отношению к знаниям. Именно этот «магнетизм» позволяет воплотить в продукции максимум знаний, имеющихся у фирмы.

Существует еще несколько моментов, способствующих успехам структурирования функций качества. Один из них – это естественный переход от маркетингового анализа к стадии исследований и разработок, в основу которых положена идеология планирования экспериментов. В природе есть три источника знаний:

наблюдение, эксперимент и суждение знатока. Все они важны в процессах добывания новых знаний. Но эксперимент – часто самый «активный», зато и самый дорогой способ добывания знаний. Именно поэтому планирование экспериментов, направленное на эффективную организацию получения знаний и на экономию всех видов ресурсов в процессе их получения, часто выступает как конкурентное преимущество.

5. Представление знаний в документах, базах данных, программном обеспечении и т. п. Соотношение между знаниями и информацией – одна из самых горячих тем, обсуждаемых в рамках управления знаниями. Ранее считалось, что информация и эффективное управление ею – это ключ к успеху в современных условиях. Девяностые годы принесли новую идею: информация и знания – это две большие разницы (разграничение приведено нами выше). Компании основывают свои действия не на информации, а на знаниях.

Мы знаем, что результаты измерений и наблюдений называются «данными». Обработка и представление данных дают информацию. Сопоставление полученной информации с выдвинутыми гипотезами ведет к фактам. Факты создают возможность для их интерпретации. Систематизация фактов, их упорядочение дают знания. На основе фактов и знаний принимаются практические решения. Их реализация может войти в противоречие со знаниями, что приведет к их пересмотру. Либо результаты могут согласоваться со знаниями и служить их дополнительным подтверждением, что, конечно, не означает их абсолютной истинности.

Знания включают явную и скрытую составляющие, причем центральная роль принадлежит последней. Акцент на указанной составляющей кладет предел эффективности использования информационных технологий.

6. Стимулирование роста знаний посредством организационной культуры и поощрений. «Жизнь» знаний внутри организации – это ядро проблематики управления знаниями.

Именно поэтому вопросы организационной культуры, мотивации имеют для новой дисциплины фундаментальное значение.

Для достижения успеха в современных условиях любая компания должна стать «самообучающейся (познающей) организацией», т. е. овладеть в совершенстве пятью дисциплинами в области знаний:

1) системное мышление – представление деятельности как системы причинно-следственных связей между факторами;

2) личное мастерство каждого члена организации – непрерывное прояснение и углубление личного видения, сосредоточение энергии, воспитание терпения и умения объективно смотреть на вещи;

3) умение работать с «ментальными моделями», они представляют собой глубоко укорененные предположения, обобщения, которые влияют на то, как мы понимаем мир и действуем (mental models), практика дисциплины заключается в «вытаскивании» моделей наружу, их изучении и корректировке;

4) построение и поддержание в организации совместного видения, «картинок будущего», сплочение членов организации вокруг общего дела;

5) способность познавать в команде – отбрасывание штампов и предрассудков и переход к «совместному» мышлению заключаются в диалоге (работа со смыслами) и дискуссии (столкновение различных точек зрения).

Сами эти пять дисциплин представляют собой целостную систему. Если хотя бы один из пяти ее элементов находится в плохом состоянии, компания не сможет быть «познающей организацией» и не сможет рассчитывать на успех.

7. Передача существующих знаний из одной части организации в другую. Задача повторного использования ранее созданных знаний для решения новых проблем давно находится в центре внимания менеджеров. В современных условиях ее актуальность только возросла. Правда, теперь ее решение ищется не в технологической сфере (информационные технологии), а в сфере оригинальных организационных решений, в которых информационным технологиям отводится вспомогательная роль. По мнению некоторых специалистов, изучающих организационные аспекты эффективной передачи существующих знаний внутри организации, в зависимости от ряда факторов в любой компании имеют место пять видов трансферта (передачи) знаний:

1) последовательный;

2) ближний;

3) дальний;

4) стратегический;

5) экспертный.

Каждый из видов трансферта имеет свои закономерности и правила осуществления, придерживаться которых надо обязательно, если компания хочет обеспечить эффективность этих процессов.

Некоторые специалисты, обсуждая проблему передачи знаний, ставят вопрос более широко. Они отмечают, что прежде чем передавать знания внутри организации, надо знать, что же эта организация знает. Для передачи знаний существуют по крайней мере четыре препятствия. Главнейшее из них – незнание того, что же действительно фирма знает. Три других – абсорбционная способность компании по отношению к знаниям, недостаточно значимое отношение к новым знаниям в организации, а также скорость передачи – вносят свой негативный вклад в снижение качества познавательной деятельности в компании. В качестве решения проблемы предлагается концепция «внутреннего бенчмаркетинга», который представляет собой процесс выявления, обмена и использования знаний и практических навыков внутри собственной организации.

8. Измерение ценности интеллектуальных активов и влияния управления знаниями на результаты бизнеса. Проблема всевозможных измерений всегда была одной из ключевых проблем управленческой теории и практики. То же самое произошло и при появлении проблемы управления знаниями, целый ряд книг был посвящен именно этому вопросу.

Одной из ключевых проблем управления знаниями является определение того, что для организации является «ценностью», что подразумевается под «ценной» информацией и как выделить «стоящие» знания из огромного количества данных.

Управление знаниями превращается в важнейший фактор создания благ и обеспечивает конкурентные преимущества лишь в том случае, если в самой концепции оно рассматривается не в качестве структурного звена контроля, а понимается и формируется в свете ориентации на смену парадигм.

2.2. Модели управления знаниями

Для каждой фирмы характерна своя модель управления знаниями, учитывающая специфику деятельности, масштабы производства, организационные особенности, корпоративную культуру компании. Однако, вне зависимости от направления движения информационных потоков, менеджмент знаний должен обеспечивать контроль за осуществлением в организации следующих процессов:

– создание новых знаний;

– использование имеющихся знаний при принятии решений;

– воплощение знаний в продуктах и услугах;

– передача существующих знаний из одной части организации в другую;

– обеспечение доступа к необходимым знаниям, а также защита знаний.

Рассмотрим две наиболее известные модели управления знаниями: модель И. Нонака, Х. Такеучи и модель Х. Крмара, Дж. Рехойзера.

Модель 1. Создание организационного знания через взаимодействие неформализованного и формализованного знания И. Нонака, Х. Такеучи.

социальные процессы, происходящие между индивидуумами, и. нонака и Х. такеучи назвали трансформацией знания. было выделено четыре способа трансформации:

– социализация (из неформализованного в неформализованное знание);

– экстернализация (из неформализованного в формализованное знание);

– комбинация (из формализованного в формализованное знание);

– интернализация (из формализованного в неформализованное знание).

динамическое взаимодействие формализованного и неформализованного знания можно представить в виде спирали знания (рис. 4).

рис. 4. спираль знания

Социализация создает дружественное знание. данный процесс предполагает передачу знаний в процессе обучения через наблюдения, подражание, совместное выполнение работы. например, для того чтобы научиться эффективно проводить совещания, начинающему менеджеру просто необходимо пройти стажировку у более опытных коллег, посетить проводимые ими мероприятия, приобрести свои неформализованные знания на основе неформализованных знаний коллег. Социализация начинается с создания поля взаимодействия. Это поле способствует распространению опыта и интеллектуальных моделей сотрудников.

Экстернализация инициируется диалогом или коллективным размышлением, происходящих с использованием метафор или аналогий, помогающих членам команды выразить свое неформализованной знание и создать концептуальное знание. История создания мини-копировального аппарата Canon показывает процессы экстернализации – преобразования неформализованного знания в формализованное.

Комбинация, позволяющая компании создать системное знание, включается образованием связей между только что созданным и уже существующим знанием, но принадлежащим другим структурам организации. При помощи комбинации создаются новые продукты, услуги, системы управления. Менеджеры среднего звена играют ключевую роль в процессе комбинирования уже имеющихся знаний с новыми формализованными знаниями.

Интернализация, превращение формализованного знания в неформализованное, тесно связана с обучением на практике. Когда опыт посредством социализации, экстернализации и комбинации интернализуется в неформализованное знание в форме общей интеллектуальной модели или технологического ноу-хау, он приобретает ценность. Знание с индивидуального уровня переходит на уровень организации. Возникает новый индивидуальный опыт, который может быть передан посредством социализации и цикл создания знания выходит на новый виток.

Таким образом, организационное знание – это способность компании как единого целого создавать новое знание, распространять его по всей организации и воплощать в продаваемых товарах и услугах. Организационное знание, как мы увидели, создается на разных уровнях фирмы. Каждый сотрудник компании обладает ценными для компании знаниями, которые при определенных условиях могут быть преобразованы в знание отдела, команды, подразделения. Разумное сотрудничество позволяет создать поведенческое знание, которое заключено в бизнес-процессах компании и является трудноимитируемым. Обмен знаниями с партнерами, клиентами, поставщиками, исследовательскими организациями и прочими заинтересованными лицами может создать так называемую стратегическую бизнес-сеть, позволяющую расширить границы инновационных процессов, открыть доступ к новым знаниям. Знание организации, таким образом, формируется не только за счет внутренних источников, но и за счет активного включения рыночного окружения.

Модель 2. Фазы управления знаниями. Модель Х. Крмара и Дж. Рехойзера.

Данная модель показывает содержательную взаимосвязь отдельных элементов системы управления знаниями, выстраивая их в единый процесс от распознавания знания до его использования и оценки. Она охватывает динамику организационного обучения на различных уровнях от индивидуального получения знания (обучения) до коллективного использования общего знания. Выделяются пять основных фаз управления знаниями (рис. 5):

1. Управление источниками знаний и информационными источниками.

2. Управление носителями знаний и информационными ресурсами.

3. Управление предложением знаний.

4. Управление спросом на знания.

5. Управление инфраструктурой обработки знаний, информации и коммуникаций.

Управление источниками знаний и информационными источниками

На этой стадии происходит взаимодействие с внешней и внутренней средой предприятия – распознавание и приобретение нового, ранее не использовавшегося организацией, знания. Сотрудник компании, приобретая знание, интерпретирует его, устанавливает логические связи с уже имеющейся информацией, знаниями. Менеджерам предприятия необходимо обеспечить доступ к источникам знаний и информации, а также возможности для распознавания, сбора и усвоения знаний. Необходима также и мотивация сотрудников к восприятию и обработке новых знаний.

Рис. 5. Фазы управления знаниями

Управление носителями знаний и информационными ресурсами

Источники знаний и информации должны быть преобразованы в конкретные производственные ресурсы с целью их дальнейшего использования. Необходимо структурировать знания и определить их место в производственном процессе предприятия. Представленное в соответствии принятым в конкретной организации нормам и правилам знание должно быть сохранено. К нему обеспечивают интеллектуальный и физический доступ. При постоянном контроле актуальности и востребованности знания оно становится ценным ресурсом предприятия.

Управление предложением знаний

Использование знаний для решения проблем предприятия требует следующего шага – формирование продукта или услуги на базе этого знания. Для этого знание анализируется, расширяется или, наоборот, редуцируется, т. е. подвергается определенным процедурам, позволяющим адаптировать его к конкретной производственной ситуации, к решению конкретной проблемы предприятия. Таким образом, создается предложение знаний.

Управление спросом на знания

Потребители знаний интерпретируют предложение знаний (продукты и услуги, базирующиеся на знаниях), устанавливают логические связи с собственными элементами знаний. При положительной оценке знания применяются для решения конкретных проблем и задач сотрудника, подразделения, организации.

Сопоставление спроса и предложения знаний позволяет выявить дефицит знаний на предприятии.

Управление инфраструктурой обработки знаний, информации и коммуникаций

Вышеописанные процессы возможны только при создании развитой инфраструктуры обработки знаний, информации и коммуникаций. Это подразумевает применение современных информационных технологий обработки и обмена информацией, применение управленческих и мотивационных методов, поощряющих обмен знаниями, опытом, наблюдениями, идеями между сотрудниками и подразделениями. Создание такой инфраструктуры и поддержание ее в исправности, а также постоянная адаптация к изменяющимся требованиям организации является необходимым условием успешного менеджмента знаний.

Все пять фаз управления знаниями тесно взаимосвязаны друг с другом и могут быть представлены как самовозобновляющийся жизненный цикл процессов знаний.

Выводы

1. Управление знаниями – область теоретической и практической деятельности, начавшая формироваться в начале 90-х гг. и получившая наибольшее распространение в формате развития экономики знаний. Управление знаниями – систематическое формирование (генерация), обновление, передача и применение знаний.

2. Деятельность по управлению знаниями – это протекание в организации восьми процессов: создание новых знаний; обеспечение доступа к новым знаниям; использование имеющихся знаний; воплощение знаний; представление знаний; стимулирование роста знаний; передача существующих знаний; измерение знаний. 3. Менеджмент знаний должен обеспечивать контроль за осуществлением в организации следующих процессов: создание новых знаний; использование имеющихся знаний при принятии решений; воплощение знаний в продуктах и услугах; передача существующих знаний из одной части организации в другую; обеспечение доступа к необходимым знаниям, а также защита знаний. 4. В рамках экономики знаний разрабатывают модели управления знаниями (например, такие как модель И. Нонака, Х. Такеучи и модель Х. Крмара и Дж. Рехойзера), основная задача которых – предложить пути повышения эффективности менеджмента знаний.

Контрольные вопросы и задания

1. Назовите основоположников теории и практики управления знаниями. Каков вклад каждого из названных ученых?

2. Дайте определение термину «управление знаниями».

3. Какие преимущества несет компании развитая система управления знаниями?

4. Какие факторы определяют модель управления знаниями фирмы? 5. При решении каких практических задач может помочь модель управления знаниями И. Нонака, Х. Такеучи?

6. Охарактеризуйте жизненный цикл одного из процессов знаний вашей организации, основываясь на модели Х. Крмара и Дж. Рехойзера.

Рекомендуемая литература

Адлер Ю., Черных Е. Знание и информация – это не одно и то же // Информационное общество. 2001. № 6. С. 8–15.

Мариничева М. Управление знаниями на 100 %. Путеводитель для практиков. М.: Альпина, 2008. 320 с.

Молодчик А. В., Молодчик М. А. Менеджмент. Стратегия, структура, персонал, знание. М.: Изд. дом ГУ ВШЭ. М., 2005. 291 с.

Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2003. 384 с.

Попов Е. В., Власов М. В. Институты знаний. Екатеринбург: Ин-т экономики УрО РАН, 2012. 256 с.

Попов Е. В., Власов М. В. Институциональное проектирование генерации знаний. Екатеринбург: Ин-т экономики УрО РАН, 2013. 258 с.

Стоунхаус Дж. Управление организационным знанием // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 1. С. 1–4.

Drucker P. F. The new Productivity Challenge // Harvard Business Review.

1991. November–December. Р. 69–79.