Текст книги "Управление знаниями и интеллектуальным капиталом"

3.3. Управление интеллектуальным капиталом

Учитывая ограничения, налагаемые условиями ведения бизнеса, отметим, что для большинства предприятий в настоящее время при создании системы управления интеллектуальным капиталом следует опираться на три основных элемента, от эффективности функционирования, которых будет зависеть как успешность создаваемой системы, так и конкурентоспособность организации в целом. К этим элементам относятся:

1. Управление «овеществленной частью» системы менеджмента знаний (базами знаний и технологиями, на основе которых они реализуются), нацеленное на накопление знаний, их документальное оформление и оптимальное использование. Этот элемент создает и систематизирует память организации.

2. Управление человеческим капиталом – основным компонентом системы знаний предприятия, нацеленное на создание знаний, их распространение внутри организации, обмен с внешней средой.

3. Создание организационной культуры, способствующей распространению, приумножению и обновлению знаний на предприятии.

Под влиянием внешней среды общий объем имеющихся у предприятий знаний имеет тенденцию к увеличению вследствие действия следующих факторов:

– повышение мобильности и институционального многообразия знаний. Возникает более сложная, общественно распределенная система производства знаний. Общественная функция производства знаний переходит от немногих «посвященных» (академических исследовательских институтов, университетов, центральных исследовательских лабораторий крупнейших предприятий) к более широкому кругу субъектов (исследовательские отделы предприятий, инжиниринговые, консалтинговые фирмы и т. п.), что расширяет круг потенциальных источников знаний для инновационных предприятий;

– рост объема «инфраструктурных», не принадлежащих конкретному предприятию или исследовательскому консорциуму, знаний в результате проведения совместных исследований. Процесс создания новых знаний носит кумулятивный характер (новые знания являются результатами проведенных ранее НИОКР и выступают в качестве «ресурса» – исходного материала – для будущих исследований и разработок). Поэтому, несмотря на опасения некоторых исследователей относительно монополизации новой информации, потенциально доступный обществу запас знаний (PAKS —

Potentially Available Knowledge Stock) постоянно растет;

– повышение эффективности информационной инфраструктуры: новые информационные технологии (банки данных, информационные услуги в онлайновом режиме, технические журналы на CD-ROM и т. п.) позволяют эффективно использовать широкий спектр внешних источников и отбирать необходимые данные в наиболее удобной для предприятия форме.

Для повышения эффективности управления знаниями в современных условиях предприятию необходимо организовать «многоканальное» приобретение знаний из внешней среды, опирающееся как на отбор информации о созданных знаниях, так и на совместные исследования, приглашение специалистов и т. д.

Несмотря на новизну задачи построения системы управления интеллектуальным капиталом и ее тесную связь с другими функциональными подсистемами менеджмента на предприятии, следует отметить, что в мире уже созданы инструменты, позволяющие ее развивать и эффективно использовать. Наиболее распространенные инструменты для каждого из выделенных элементов системы управления знаниями представлены в таблице 5.

Таблица 5

Инструменты системы управления интеллектуальным капиталом

Три стадии превращений интеллектуального капитала

Интеллектуальный капитал проходит три стадии превращений. На первой стадии происходит превращение денежной формы капитала организации в интеллектуальные элементы производительного капитала:

– производится наем рабочей силы, занимающейся управленческой, инженерной, научной и другими видами интеллектуальной деятельности, со знаниями, опытом и навыками в применении этих знаний;

– разрабатываются инновационные идеи с использованием знаний и навыков специалистов и создаются продукты интеллектуального труда – объекты интеллектуальной собственности (на этой стадии может также осуществляться заимствование объектов интеллектуальной собственности сторонних организаций с приобретением частичных или полных прав на их использование).

Кроме того, деньги расходуются на увеличение интеллектуального потенциала организации по следующим направлениям:

– обучение и переподготовка специалистов, в результате чего увеличивается объем их знаний, повышается качество этих знаний, совершенствуются навыки;

– повышение корпоративной культуры организации, улучшение технологий коллективной работы;

– мотивация интеллектуального труда, повышения творческой активности, практической значимости создаваемой интеллектуальной продукции и т. п.

На второй стадии превращений интеллектуальные элементы производительного капитала (производительные интеллектуальные активы) обеспечивают создание интеллектуальной составляющей инновационной продукции. Овеществляемые в инновационной продукции предметы интеллектуального труда предопределяют совокупность свойств и качество этой продукции в целом, ее потребительскую ценность. Интеллектуальный капитал овеществляется в продукции на всех технологических этапах ее создания и производства: в материалах, из которых производится продукция, в станках и оснастке, которые используются в производственном цикле, в упаковке и т. д. Овеществленный на второй стадии превращений интеллектуальный капитал создает прибавочную стоимость, и чем выше уровень достигнутого при этом качества продукции, тем больше величина созданной прибавочной стоимости.

На третьей стадии кругооборота превращений интеллектуального капитала продукция становится товаром, в котором овеществляются маркетинговые интеллектуальные активы, еще более увеличивая потребительскую ценность товара. На этом завершается формирование рыночной стоимости инновационной продукции, которая определяется ее материальной и интеллектуальной составляющими. Реализуемый товар превращается в деньги, часть которых, пропорциональная интеллектуальной составляющей рыночной стоимости продукции, является результатом завершения превращений интеллектуального капитала.

На вырученные таким образом деньги при правильной организации бизнеса производится приумножение интеллектуального капитала с переходом вновь на первую стадию превращений капитала.

Управление интеллектуальным капиталом должно обеспечить его постоянное непрерывающееся движение через три стадии его превращений. Отсутствие одной из составляющих этого цикла приводит к прекращению развития интеллектуального потенциала любой организации. Созданный однажды и не овеществленный в дальнейшем в материальной продукции интеллектуальный капитал становится мертвым грузом, балластом неоправданных расходов и неокупившихся инвестиций.

Выводы

1. Интеллектуальный капитал – это интеллектуальный материал, включающий в себя знания, опыт, информацию, интеллектуальную собственность и участвующий в создании ценностей.

2. Различные концептуальные подходы к определению сущности интеллектуального капитала предопределяют разброс мнений авторов о его внутренней структуре. Получили широкое распространение модели интеллектуального капитала Л. Эдвинсона, Э. Брукинга, К. Свейби.

3. Для оценки интеллектуального капитала на сегодняшний день разработано большое количество различных методов, которые различаются как по набору расчетных показателей, так и по качественным характеристикам. Все их можно объединить в четыре группы: методы подсчета очков, методы рыночной капитализации, методы прямого измерения интеллектуального капитала, методы отдачи на активы.

4. Оценка интеллектуального капитала помогает не только увидеть, где у компании проблемные места, а также выявляет те факторы, которые помогут увеличить как прибыль, так и стоимость компании в зависимости от целей.

5. Интеллектуальный капитал находится в постоянном движении и проходит три стадии превращений, такие же как и промышленный капитал, принимая при этом соответствующие формы: денежную, производительную и товарную. Главной целью управления интеллектуальным капиталом является обеспечение неразрывности кругооборота его превращений.

Контрольные вопросы и задания

1. Как взаимосвязаны понятия «интеллектуальный капитал», «интеллектуальная собственность», «нематериальные активы»?

2. В чем сходства и различия моделей интеллектуального капитала К. Свейби, Э. Брукинга, Л. Эдвидсона?

3. Почему интеллектуальный капитал сложно измерять количественно?

4. Какой из методов оценки интеллектуального капитал в большей степени применим для вашей компании? Почему?

5. Предложите основные элементы системы управления знаниями, которые могут быть применимы на вашем предприятии.

Рекомендуемая литература

Брукинг Э. Управление интеллектуальным капиталом: проблемы и решения. М.; СПб.: Питер, 2006. 297 с.

Гапоненко А. Л., Орлова Т. М. Управление знаниями. М.: Эксмо, 2008. 52 с.

Попов Е. В., Власов М. В. Институты знаний. Екатеринбург: Ин-т экономики УрО РАН, 2012. 256 с.

Попов Е. В., Власов М. В. Институты миниэкономики знаний. М.: Academia, 2009. 288 с.

Попов Е. В., Власов М. В. Институциональное проектирование генерации знаний. Екатеринбург: Ин-т экономики УрО РАН, 2013. 258 с.

Стюарт Т. А. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организации / пер. с англ. М.: Поколение, 2007. 368 с.

Edvinsson L., Malone M. S. Kapitał intelektualny. Warszawa: PWN, 2001. 168 с.

4. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

Ключевые слова: профессиональные компетенции, организационная культура, организационная структура, самообучающаяся организация, организационное развитие, стратегия управления знаниями, институт, норма, институты управления знаниями, этапы управления знаниями, создание знаний.

4.1. Компетентностный подход к управлению знаниями

Компетентностный подход к управлению знаниями включает три аспекта:

1. Формирование организационной культуры, ориентированной на знания.

2. Организационное обучение.

3. Формирование прогрессивной организационной структуры.

Формирование организационной культуры, ориентированной на знания

Для успешной деятельности любой организации, кроме информационных, финансовых, технологических и других ресурсов, необходимо постоянное воспроизводство организационного единства. Этот процесс полностью зависит от управления культурой организации, или организационной культурой.

Культура организации – это совокупность ценностей, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, а также присущий организации стиль отношений и поведения.

В определенном смысле организационная культура относится к групповому неявному знанию, которое в максимальной степени формирует сознание организации, управляет поведением людей и само формируется под воздействием их поведения.

Адаптируясь к возможным изменениям, организационная культура должна постоянно ориентироваться на знания. Это обстоятельство закреплено в некоторых функциях организационной культуры, в частности образовательной, или развивающей, а также интеграционной и функции ориентации на потребителя. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Ведь организации похожи на большие семьи, поэтому руководство должно заботиться об образовании своих работников. Результат таких усилий – приращение навыков и знаний работников, которые организация может использовать для достижения своих целей. Что касается интеграционной функции, то, прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает у работников ощущение равенства, это позволяет каждому лучше осознать цели организации; приобрести благоприятное впечатление о ней; ощутить себя членом единого коллектива и определить свою ответственность перед ним. Функция ориентации на потребителя также способствует трансформации знаний в интересах бизнеса, стимулирует применение знаний на практике.

Целесообразно рассматривать организационную культуру как культуру знаний, создающую такую атмосферу, которая вовлекает в процесс систематического накопления, широкого распространения знаний и регулярного обмена ими всех сотрудников организации.

Культура знаний – это корпоративная философия, включающая в себя базовые принципы и ценности организации, соответствующие целям и стратегии управления знаниями, на которую ориентируются в своей деятельности и которую разделяют все сотрудники организации.

Культура знаний закладывает в деятельность организации такие нормы, как постоянное генерирование идей, инновационный подход к развитию, информационная открытость, готовность к переменам, образование в широком смысле. Культура знаний подразумевает, что движимая знаниями организация добывает информацию из самых разнообразных источников.

Разные области знаний, необходимых любой организации, включают в себя следующие направления:

– знания о покупателе: его нужды; его взгляд на вещи и мотивация; его покупательная способность; с кем он обсуждает вопрос о покупке; какая стратегия и какая система обслуживания должны быть разработаны, чтобы завоевать и сохранить покупателя, и т. д.;

– знания о конкурентах: что конкуренты продают сейчас и что они планируют продавать в будущем; какова их стратегия;

какие приемы для завоевания лояльности потребителя они используют;

– знания о продукте: его место на рынке; какую ценность для потребителя он создает; кто его покупает и почему, по какой цене его лучше продавать; сколько стоит производство этого продукта сейчас и сколько может стоить в будущем;

– знания о процессах: какие считаются передовыми; современные методы управления бизнес-процессами; осведомленность о технологических достижениях и прогнозирование развития технологий; системные инновации;

возможности создания синергетического эффекта и т. п.;

– знания о финансах: денежные ресурсы организации; откуда и каким образом можно привлечь венчурный капитал и по какой цене; интегрирование различных финансовых механизмов;

– знания о людях: кто они, сотрудники, что их мотивирует;

как наладить обратную связь с ними; где найти квалифицированных экспертов для работы в различных областях и т. д.

Формирование организационной культуры, нацеленной на обмен знаниями между сотрудниками, – важный фактор конкурентоспособности современной организации. Известно много организаций, которые сформировали соответствующую культуру и достигли значительных результатов. Для интенсивного обмена знаниями во многих организациях особым образом строится рабочее пространство офисных помещений. В таких помещениях можно увидеть лишь небольшие перегородки, которые выделяют индивидуальное рабочее место из большого единого пространства, что способствует более интенсивному общению сотрудников и в конечном счете более интенсивному и результативному обмену знаниями. Иногда достаточно обеспечить людей средствами коммуникации, которые делают более эффективной групповую работу и повышают культуру обмена знаниями.

Организационная культура, нацеленная на обмен знаниями между сотрудниками, – это прежде всего такой стиль отношений, заведенный порядок, когда работникам нравится делиться собственным опытом, поскольку им известно, что в результате обмена они наверняка получат больше, чем предложат сами.

Первое, что организации нужно сделать для обмена знаниями между сотрудниками, – построить систему ценностей, отвечающую взглядам сотрудников. Эта система ценностей должна включать как минимум два аспекта: 1) уровень безопасности, который организация обеспечивает своим сотрудникам, 2) качество отношений между организацией и сотрудниками, включающее такой немаловажный компонент, как доверие.

В системе управления организацией существует ряд проблем, влияющих на эффективность распространения знаний. Одной из них является нежелание некоторых специалистов передавать имеющиеся и них знания и опыт.

Решение о передаче или сокрытии знания является личным делом каждого работника. Сокрытие знаний наносит вред с точки зрения организации, но в то же время является хорошо обоснованным с точки зрения отдельного работника, который таким образом стремится сохранить свою ценность, значимость и незаменимость на рабочем месте. Особенно это актуально в современных условиях экономической нестабильности, организационных изменений, сокращения численности персонала, что усиливает степень страха потерять свое рабочее место и, естественно, не повышает уровень мотивации к распространению знаний.

Другой причиной отсутствия готовности делиться знаниями со своими коллегами выступает нежелание тратить личное время на распространение знаний. Это связано с тем, что с каждым годом увеличивается нагрузка на работающих специалистов. Возросло не только количество и сложность производственных заданий, но и повысились требования к качественному уровню профессиональных знаний. Поэтому участие в системе распространения знаний персоналом рассматривается как дополнительная и ответственная нагрузка, которая не стимулируется методами материального и морального вознаграждения.

Нельзя не согласиться с мнением К. Хастеда и С. Михайловой, что к причинам сокрытия знания можно отнести и нежелание сотрудников помогать «интеллектуальным паразитам». Для получения необходимых знаний и умений работник затрачивает значительные материальные и моральные ресурсы, поэтому он считает, что не обязан помогать недостаточно инициативным и малоспособным работникам, которые не стремятся повысить свой профессиональный и личностный уровень или стремятся сделать это за счет других.

Другой причиной отсутствия потребности в распространении знаний и опыта является нежелание специалиста их широкой огласки в своей среде. К тому же знание конкретного работника не всегда является достаточно достоверным и дает хорошее решение для поставленной профессиональной задачи. Скрывая знание, его обладатель защищает себя от внешней оценки со стороны коллег и руководства.

Страх перед ошибками и наказаниями значительно снижает эффективность внутренних коммуникаций в профессиональной среде. Также негативно на мотивации работников к распространению знаний сказывается невостребованность руководством предложений и замечаний по улучшению профессиональной деятельности.

Определенные сложности возникают при распространении знаний между получающими и передающими информацию, находящихся на разных должностных уровнях. Знания и способы анализа и оценки информации у руководителей и подчиненных могут сильно отличаться друг от друга связи с полнотой и качеством имеющейся информации. Также подчиненные как источники информации боятся и могут намеренно скрывать знания, понимая, что некоторые руководители негативно воспринимают сотрудников, кажущихся им более знающими, чем они сами.

Существенным фактором формирования соответствующей организационной культуры становится мотивация свободного обмена знаниями между сотрудниками. В ряде организаций система стимулов направлена на перенос знаний внутри этих организаций. Так, например, сотрудники, добившиеся лучших показателей в обмене знаниями, получают финансовое вознаграждение или продвижение по службе. Однако одними лишь стимулами проблему внутренних свободных коммуникаций решить нельзя. От внутренней установки «знания есть власть, и делиться ими не следует» необходимо перейти к новой, более мощной установке: «свободный обмен знаниями есть источник успеха организации и личности». Переход от одной установки к другой – сложный процесс, но именно от успеха этого процесса зависит эффективность стратегий управления знаниями. Это крупномасштабное изменение, которое касается и мотивационных элементов, и обучающих систем, и критериев, и показателей деятельности организации. Оно касается также формирования новых отношений, направленных на эффективное использование персональных знаний и знаний организации в целом.

В связи с этим важный элемент управления знаниями – это доверие между сотрудниками. Диалог в режиме доверия более ценен, чем в рамках его отсутствия. Инвестирование в увеличение доверия в современных организациях имеет подчас большее значение, чем инвестиции в оборудование.

Таким образом, в системе управления современными российскими организациями существуют определенные проблемные зоны в области распространения знаний. Для качественного функционирования системы распространения знаний необходимо формирование и осуществление на практике определенных организационных условий.

1. Создание института наставничества, который должен играть важную роль для адаптации сотрудников, впервые пришедших на работу в органы государственного управления, накопления ими опыта, профессиональных компетенций, укрепление межличностных отношений. Функционирование института наставничества должно быть общеорганизационной задачей, определенной в корпоративной культуре.

2. Разработка системы мер материального и морального поощрения сотрудников к распространению знаний в профессиональной среде. Сотрудники должны иметь реальные материальные или моральные стимулы за выдвижение новых идей, передачу своего опыты для повышения мотивации к распространению знаний, укрепления корпоративной солидарности.

3. Снижение уровня страха перед критикой и наказанием за допущенные ошибки. Это может быть достигнуто за счет повышения профессионализма работников путем внешнего или внутреннего профессионального обучения, применения более гибких технологий управления. Среди методов обучение необходимо уделить внимание рассмотрению конкретных ошибок на рабочих местах, анализу применения существующих успешных практик.

4. Для роста информированности сотрудников, усиления чувства причастности к решению общих коллективных целей важно расширять использование современных информационных и телекоммуникационных технологий, в том числе применение видеоконференций, вебинаров.

5. Необходимо предусмотреть возможность прохождения работниками организаций стажировки для обмена опытом, изучения зарубежного опыта.

6. Проведение внутренней учебы руководителями любого уровня. Руководители могут подавать работникам хороший пример, делясь собственными знаниями, проводя, например, результативные производственные совещания. Однако это станет возможным только в том случае, если данное обучение будет использовано для достижения общих коллективных целей.

Организационное обучение

Возрастание темпов экономических и социальных изменений заставляет человека как актора социального действия быть гибким, уметь подстраиваться под ситуацию в зависимости от изменившихся условий, быстро адаптироваться в профессиональной среде. Одним из существенных факторов повышения уровня адаптации является профессионализм работника, способность обучаться и переобучаться.

Обучение сотрудников в современных условиях становится важнейшей функцией менеджмента в целом и менеджмента знаний в частности. Забота об обучении, непрерывном повышении квалификации каждого – непременный атрибут любой успешно действующей организации. Обучение персонала становится относительно самостоятельным фактором формирования нововведенческого климата в организации, создает предпосылки для постоянной адаптации к постоянно меняющимся условиям, повышает ее конкурентоспособность.

Чтобы адекватно отвечать на вызов современности, каждая организация должна превратиться в организацию, где идет непрекращающийся процесс обучения всех работников из всех подразделений. Такую организацию характеризуют:

– формирование видения будущего данной организации, разделяемое большинством;

– способность передавать знания от одного работника к другому и обучаться командой;

– способность оценивать и влиять на ментальные модели своих сотрудников;

– стимулы совершенствования мастерства;

– системное мышление, т. е. способность видеть события и вещи не как цепочку событий, а как сложную структуру, характер взаимодействия элементов которой нелинеен и цикличен.

Такая организация способна совершенствовать умения и навыки на индивидуальном и коллективном уровне (думать вместе и продуктивно взаимодействовать). Одновременно такая организация совершенствует специфические способности к обучению, включающие способности работников понимать взаимозависимость явлений в мире и развивать системное мышление. В рамках такой организации обучение происходит не только в традиционных формах семинаров, тренингов, но и в процессе регулярной деятельности, когда люди делятся своими знаниями, помогают друг другу для улучшения своего взаимодействия.

В языке современного управления широко используется термин «обучающаяся организация». Впервые его ввел в употребление американский ученый П. Сендж. Под обучающейся организацией он подразумевал такую организацию, которая обучается непрерывно, причем под обучением понимается не просто накопление знаний, а эффективное их использование, т. е. научение.

Он выделил пять технологических составляющих обучающейся организации: системное мышление, персональное мастерство, ментальные модели, формирование общественного видения, групповое обучение.

Большое внимание П. Сендж уделяет групповому обучению – обучению сотрудников в процессе совместной деятельности, обсуждения, поиска лучших решений. Он полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, находкам (эффект синергии), которые недоступны для каждого в отдельности.

Существует множество видов организационного обучения. Например, по отношению к процессам функционирования и развития обучение бывает трех видов:

– обучение для стратегического развития, обеспечивающие выполнение принятых стратегий развития организации;

– обучение для стратегического функционирования, создающее условия для реализации стратегий текущего функционирования и принятые организацией конкурентные преимущества, например, качество или новизну;

– обучение для оперативного функционирования, которое обеспечивает непрерывность и ритмичность рабочих процессов, предупреждает срывы плановых заданий.

По способу организации можно выделить два основных вида обучения:

– во вне рабочего места – в аудитории (традиционное);

– на рабочем месте – осуществляется в процессе работы. Как показывает практика, часть знаний (20 %) люди получают традиционным способом и другую часть (оставшиеся

80 %) – обучением через практические действия.

По способу организации обучение также может быть:

– внутреннее – собственными силами;

– внешнее – с привлечением внешних вузов, консалтинговых фирм, центров бизнес-обучения и т. д. Их проводят в виде семинаров, тренингов, курсов по профессиональной переподготовке.

По характеру обучения выделяют два вида обучения:

– адаптивное, которое направлено на приспособление (адаптацию) к изменениям окружающей среды;

– порождающее (активное), которое связано с развитием у организации новых отличительных способностей и с усилением имеющихся способностей. По характеру оно должно быть активным, предупреждающим.

Одним из самых перспективных в настоящее время является метод обучения, называемый «обучение действием», сущность которого в том, что упор делается на развитие у персонала умения решать возникшие проблемы и на замену пассивного типа обучения активным. При этом обучаемый (или группа людей) сформулировав проблему, становится инициатором ее решения.

При профессиональном обучении в области экономики, менеджмента, социологии, психологии эффективны активные методы обучения: ролевые и деловые игры; кейс-стади, тренинги. Их основу составляют практические действия обучающихся, которые либо предварительно изучили теоретический материал, либо с помощью преподавателя извлекают из полученного во время активного обучения опыта. Особенностью активного обучения является «включение» обучающегося в ситуацию, прочувствование, переживание ее.

Многие организации, как западные, так и российские, принимают как основной вид активного обучения тренинги, основу которых составляют целенаправленные управления, относящиеся к типовым профессиональным ситуациям. Здесь можно привести аналогию со спортивными тренировками, театральными репетициями. Тренинги имеют несколько значений:

1) теоретическое и практическое обучение персонала;

2) адаптация сотрудникам к новым рабочим условиям;

3) оценка и самооценка персонала;

4) мотивация работников;

5) активация скрытых резервов человека;

6) выявление новых знаний и взаимообмен знаниями;

7) решение организационных проблем.

Поскольку персонал организации составляют взрослые люди, то обучение должно осуществляться с учетом их возрастных, социально-психологических и прочих особенностей. Причем концепция обучающейся организации указывает, что обучение должно быть непрерывным и адаптивным. На это указывает и вся история становления и развития обучения человека как самостоятельной области его деятельности.

Обучение в организациях имеет многие особенности, связанные с тем, что носителями знаний образованные (взрослые) люди:

1. Взрослые люди обладают множеством личностных знаний, существующих в виде опыта, умений, ментальных представлений. Эти знания необходимо выявить и формализовать, хотя сделать это можно лишь частично.

2. Обучение новым знаниям взрослых людей имеет специфику. Взрослый человек сформировался как личность и во многом утратил те мотивы, которые определяли успех обучения в детстве и юношестве – любопытство, любознательность и стремление быть первым. Кроме того, значительно изменилась физиология тела и мозга – повысилась утомляемость, уменьшилась скорость психических процессов.

3. Создание и передача знаний требует особых отношений, особого организационного климата, построенного на доверии, открытости, взаимодействии и взаимопомощи. Однако среди взрослых больше барьеров, чем среди детей, гораздо больше отличий, чем общего, гораздо больше соперничества, неприязни и даже вражды, чем дружбы. Все это обусловливает значительные трудности в совместной работе по созданию, передаче и использованию знаний.

Передовые организации внедряют в свою практику непрерывное образование каждого работника в течение всей его трудовой деятельности. Формы образования могут быть различными: стажировки и командировки в учебные центры, лаборатории, на другие аналогичные предприятия; курсы, организованные внутри фирмы; курсы в учебных центрах. Обучение часто рассматривается не только как средство пополнения необходимых знаний, но и как средство налаживания плодотворных контактов. Именно на курсах, в командировках и в процессе стажировок зачастую завязываются контакты, так необходимые в дальнейшей деятельности.

Формирование прогрессивной организационной структуры

Новые подходы к корпоративному управлению с неизбежностью ведут к изменению организационных структур организаций, возникновению новых типов структур, позволяющих более полно использовать возможности знаний и интеллектуального капитала. В основе создания и функционирования современной фирмы лежат принципы постоянной инновационной ориентации, экономически целесообразной кооперации и специализации, технологической увязки производств и видов деятельности. Это предопределяет гибкость системы корпоративного управления и организационных структур современных компаний. Как отмечают зарубежные специалисты в области управления, характерной чертой последних лет и, судя по всему, предстоящего периода становится переход от узкой специализации к интеграции в содержании самой управленческой деятельности. Все большее распространение получают фирмы, основанные на новых подходах к управлению человеческими ресурсами, базирующихся на проведении внутреннего маркетинга. При таком подходе организационные структуры из классических пирамидальных, характерных для эпохи специализации и жесткой иерархии, постепенно превращаются в плоские, горизонтальные структуры (корпорации), с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями.