Читать книгу "Склад: логистика, управление, анализ"
При работе на рынках с острой конкуренцией жизнеспособность компании невозможна без внедрения современнейших средств управления и производства. Для обеспечения надежной перспективы и успешного выхода из кризисных ситуаций необходима постоянная работа по оптимизации бизнес-процессов в направлениях, обеспечивающих выживаемость.
Совершенствуйте логистику:
– периодически выполняйте аудит и анализируйте бизнес-устойчивость фирмы;
– совершенствуйте управленческую структуру и технологические процессы;
– развивайте компьютерную систему.
Оптимизируйте использование основных средств:
– проанализируйте степень использования оборудования и площадей, возможность продать или сдать в аренду излишки;
– законсервируйте неиспользуемое оборудование, составьте акт консервации, согласовав с налоговой инспекцией исключение стоимости этого оборудования из налогооблагаемой базы при расчете платежей по налогу на имущество;
– оптимизируйте использование каждого помещения;
– продумайте варианты перевода разбросанных по городу подразделений в одно место с целью сокращения хозяйственных и других расходов, высвобождения помещений для продажи или сдачи в аренду.
– рассмотрите возможности переезда всей или части фирмы в недорогой по стоимости аренды район, учитывая расходы, связанные с переездом, обустройством и рекламой нового места;
– организуйте передачу выполнения части работ на сторону, чтобы не выделять для них помещения – например, пайка радиаторов, зарядка аккумуляторов и т. п.;
– выясните, что выгоднее – приобрести новое оборудование или арендовать его;
– полезным может быть пример независимых мастерских в США – там принято, что наемные механики поступают на работу и увольняются со своим собственным комплектом инструментов; чем квалифицированнее механик, тем больше выбор инструментов и приспособлений; эту практику можно использовать у нас при организации товариществ отдельных индивидуальных предпринимателей и любых фирм.
Меры для ускорения оборачиваемости денежных средств:
– проверяйте кредитоспособность клиентов, ведите покупательскую и платежную историю клиентов, выполняйте анализ и оценку финансовой стабильности клиентов – данные для платежной истории и оценки кредитоспособности можно получить при помощи неформальных контактов с банками и другими партнерами клиента, а также неформальных мнений знакомых профессионалов, работающих в отрасли клиента, рекомендаций независимых аналитиков, новостей и отчетов специализированных агентств деловой информации;
– введите критерии платежеспособности клиентов и установите для разных клиентов соответствующие критериям лимиты допустимого товарного кредита и периода рассрочки;
– обяжите менеджера по продаже периодически выверять и корректировать категории клиентов, поставив оплату его труда в зависимость от поступления платежей от клиентов;
– обсудите возможность продажи дебиторской задолженности банку – ему могут понадобиться рычаги для давления на соответствующих клиентов;
– стимулируйте клиентов в предоплате или в своевременном погашении задолженности привлекательной системой скидок и льгот, для чего:
– определите минимально допустимый процент чистой прибыли – отношение чистой годовой прибыли, при которой ваша деятельность все еще рентабельна, к годовому объему продаж – это рубеж, за который отступать нельзя;
– установите дополнительные скидки за предоплату, за платежи наличными, за оплату ранее согласованного срока: например, если по согласованным условиям клиент должен оплатить товар в течение 30 дней после поставки товара, а заплатит:
в первые пять дней – ему предоставляется скидка 3 %;
в первые десять дней – 2 %;
в первые пятнадцать дней – 1,5 %;
в первые двадцать дней – 1 %;
в первые двадцать пять дней – 0,5 %;
через тридцать дней – скидка не предоставляется;
при задержке платежа – взыскивается пени.
Оптимизируйте отток денежных средств:
– оптимизируйте объемы и сроки заказов товаров, материалов и услуг для себя;
– храните импортируемые товары на таможенных складах временного хранения почти до момента реализации для того, чтобы избежать преждевременной оплаты пошлин, НДС, а также постановки их на баланс компании и оплаты налога на имущество;
– согласуйте с поставщиками способы оплаты, наиболее удобные по срокам и с минимальными надбавками за пользование кредитом;
– найдите поставщиков с лучшими условиями платежей.
– измените график инвестиций, чтобы отток денежных средств не ухудшал возможности осуществлять очередные платежи;
– изучите варианты улучшения условий краткосрочного финансирования, предлагаемые банком;
– попытайтесь согласовать изменение условий выплаты имеющихся задолженностей – отсрочка, снижение процентной ставки, дробление платежей или найдите возможность рефинансирования другим банком возврата кредитов;
– переведите задолженность в твердой валюте в рублевую;
– если нет возможности договориться с кредиторами и банками о реструктуризации долгов, привлеките акционеров компании к изысканию дополнительных финансовых ресурсов;
– отложите выплату дивидендов.
Оптимизируйте товарные запасы:
– периодически выполняйте анализ и группируйте товары в группы ABC и XYZ, сократите объемы запасов групп, не влияющих на объем сбыта или на удовлетворение спроса;
– сократите страховые запасы за счет оптимизации объемов и сроков направления заказов на пополнение запасов;
– реализуйте неликвиды за бесценок, однако избегайте отнесения к неликвидам запасных частей редкого спроса – это негативно скажется на последующих продажах таких деталей;
– оптимизируйте исполнение производственных операций и документооборота на складе, использование складских площадей, размещение деталей.
Оптимизируйте затраты:
– оптимизируйте затраты на оплату труда: внедрите бонусные схемы оплаты за качественные показатели результатов труда вместо количественных; разделите тяжесть сокращения зарплаты, если решено его осуществить, на большее число сотрудников;
– пересмотрите организационную структуру с целью оптимизации управления и сокращения затрат на оплату труда;
– сократите общехозяйственные расходы – затраты на содержание автотранспорта, представительские расходы и т. д.
Оптимизируйте контроль движения денежных средств:
– ежедневная сверка баланса наличных средств;
– введение системы заявок на выделение средств, которые подлежат утверждению руководством еженедельно или ежедневно;
– наделение полномочиями на разрешение выделения средств всего одного-двух руководителей;
– контроль платежей за поставленные товары и услуги поручить одному менеджеру.
Повышайте качество менеджмента:
– берегите квалифицированные кадры;
– переманивайте квалифицированных специалистов от конкурентов;
– создайте кадровый резерв, открыв платные курсы соответствующих специалистов;
– примите меры для обучения руководителей подразделений современному менеджменту, пригласив преподавателей читать лекции в офисе и обязав сотрудников пройти обучение во внерабочее время.
– уточните компетенции – введите в должностные инструкции требования к профессиональной квалификации специалистов;
– увеличьте детальность контроля и частоту отчетности;
– уйдите от поощрений за количественные показатели, перейдя на поощрения за положительную динамику качественных показателей;
– поощряйте качество исполнения и способности находить нестандартные решения.
Управление суммарными издержками предприятия считается более эффективным, чем сокращение расходов по подразделениям, но оно может быть должным образом организовано только при координации действий всех подразделений.
Чтобы эффективно управлять затратами, нужно точно знать, на что и сколько предприятие тратит, а для этого – вести статистику расходов по каждому их виду. Важно сосредоточить свои усилия на упрощении процессов и устранении потерь везде, где это возможно.
При сокращении затрат предприятия часто совершают следующие ошибки:
> внимание к очевидным затратам и потеря из виду существенных затрат, скрытых в статье “прочие расходы”;
> экономия на подборе и профессиональной подготовке персонала подрывает престиж фирмы и приводит к потере клиентов;
> ухудшение отношений с партнерами и сотрудниками из-за “выжимания соков”;
> чрезмерное снижение затрат на важных участках – урезая затраты на оплату труда, компания может потерять ключевых сотрудников;
> непонимание механизма взаимозависимости затрат компании – иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности.
Расходы снижаются в одной области, но увеличиваются в другой – конфликты интересов могут повлечь за собой выяснение отношений между подразделениями, а в целом приводят к увеличению общих расходов. Поэтому слишком часто требуется вмешательство высшего руководства, чтобы скоординировать расходы и меры по их экономии. Вот почему за внедрение рацпредложений, положительно сказывающихся на всем предприятии, должны награждаться все сотрудники, освоившие новые методы, а не только авторы предложений.
Значительная часть оборотных средств предприятий, включенных в системы продвижения товаров, вложена в запасы товаров.
Расчетный объем таких средств = стоимость необходимого среднегодового объема запасов х планируемый процент дохода от инвестиций.
Процент ожидаемого дохода в развитых странах обычно принимают в размере 20~25 % до отчисления налогов – такой размер дохода предприятие могло бы наверняка получить, вложив средства в другие операции.
Указанные инвестиции – основная часть затрат на содержание товарных запасов. Помимо них необходимы расходы на заказ новых партий, товаров, хранение товара (включая все складские затраты), заработную плату, потери запасов вследствие нанесенного урона (кражи, порча) и морального износа из-за появления на рынке новинок, прекративших спрос на хранимый устаревший товар. По образному выражению зарубежных торговцев, “бланк заказа в неопытных руках так же опасен, как и незаполненный банковский чек” – так как ошибочные заказы приводят к образованию неликвидов и убыткам.
Затраты на распределение товаров достигают 25 % валового дохода, а капиталовложения в запасы товаров нередко превышают 40 %. За счет новых технологий управления распределением и движением товаров можно значительно сократить расходы на распределение и содержание товарных запасов, сделав эти процессы более эффективными, и тем самым повысить качество обслуживания покупателей, что, в свою очередь, позволит увеличить объем реализации.
Затраты на формирование запасов включают:
> расходы, связанные с отвлечением оборотных средств в запасы сырья, материалов и др.;
> расходы, связанные с текущим обслуживанием запасов, в том числе налоги на имущество;
> издержки на проведение инвентаризаций,
> процентные ставки за банковский кредит и т. п.;
> издержки хранения, изменяющиеся в пределах 10~41 % стоимости запасов;
> стоимость рисков (оценка) – риск морального износа запасов, риск превышения норм естественной убыли, риски потерь от хищений, пожаров и т. п. последствий страховых случаев (стоимость этих рисков может быть выражена через расходы на страхование, через тарифы и ставки страховых премий).
Часть затрат на формирование запасов носит условно-постоянный характер, часть – переменный.
Заготовительные расходы:
> выбор и оценка поставщиков;
> почтово-телеграфные, командировочные, представительские и другие расходы по закупкам;
> оплату тарифов и сборов перевозчиков при завозе товаров на склад;
> недостачи и потери в пути в пределах норм естественной убыли;
> сборы за выполнение погрузочно-разгрузочных работ, за подачу и уборку вагонов, экспедиторское обслуживание и другие услуги;
> затраты на содержание собственного транспорта.
Важно уменьшить затраты на заказ товаров, а это достигается, помимо прочего, быстрым получением информации о наличии товаров у поставщиков и ценах. Все большую популярность приобретают системы заказов товаров при помощи Интернет. Многие поставщики размещают информацию о наличии товаров и цены на своих “страницах”. Выбрав товар, можно разместить заказ электронной почтой.
В конце отчетного месяца расходы по завозу на остаток нереализованных товаров исчисляются исходя из среднего процента этих затрат за данный месяц с учетом переходящего остатка на начало месяца.
Затраты по хранению включают:
> расходы на содержание складов;
> зарплату складского персонала;
> недостачу продукции в пределах норм естественной убыли;
> административно-управленческие расходы.
Контроль деятельностиБез измеряемости и без планов, анализов, прогнозов нет управления. Бизнес, который ведется не по плану, – любительство. Процесс планирования, в который вовлечена вся компания, – это замечательно. Лучше ошибиться на двести процентов, чем не планировать. Со временем вы получите необходимую степень предсказуемости. Планирование определяет поведение сотрудников, потому что план – это не только задания, но и ресурсы, и мотивация. Сотрудники подстраивают под параметры плана свою деятельность: количество исходящих звонков, встреч, командировок. Если все пускать на самотек, сотрудники не будут выкладываться.
Обеспечение сбалансированности различных сфер деятельности внутри предприятия требует от руководства контроля рентабельности, эффективности и координирования работы всех подразделений.
Три главных индикатора деятельности, которые специалисты считают необходимым контролировать ежедневно:
> удовлетворенность клиентов;
> динамика прибыли;
> устойчивость бизнеса.
Удовлетворенность покупателей складывается из двух десятков оценок, данных клиентами, сотрудниками и консультантами. Эти оценки важны, так как в 60 % случаев мнение об обслуживании формируется у клиентов непосредственно в техцентре.
Динамика массы прибыли и доли прибыли в валовом доходе – чуткий индикатор качества работы с рынком и с ценами.
Показатель устойчивости бизнеса отражает последствия в случае возникновения экстремальной ситуации. Служащие должны быть натренированы на действия в случаях, например, если произойдет отключение электроэнергии или зависнет компьютер, обслуживающий кассы, или начнется пожар. Следует также учитывать и возможность внешних влияний, например хулиганства, попыток ограбления, происков конкурентов, правительственных постановлений, природных и техногенных катастроф.
Всегда будут появляться обстоятельства, способные выбить вас из колеи: изменения ситуации на рынке, конкуренция, срывы обязательств партнерами, резкое снижение результативности работы. Отслеживать результаты своей деятельности лучше в виде графиков и схем, тогда можно обнаружить признаки приближения спада еще до того, как он произведет свое губительное воздействие и во многих случаях смягчить последствия. Цифровые сводки не дают того резкого тревожного сигнала, который сразу виден на графиках при ухудшении динамики сбыта товаров или услуг.
Эффективному менеджменту способствует не заваливание руководителей всевозможной информацией, а быстрая подготовка только ключевых параметров, тенденции изменения которых показывают необходимость принятия управленческих решений. Такой показатель, как точка рентабельности (корреляция между валовым доходом и всеми расходами), – это точный индекс роста бизнеса. Предприниматель должен знать, при каком объеме товарооборота достигается безубыточность и появляется прибыль. На диаграмме точка пересечения линии продаж и линии всех расходов и есть точка рентабельности.
Выручка в точке рентабельности = Постоянные расходы: (1 – Переменные расходы: Выручка)
Если продажи увеличились выше точки, появилась прибыль. Переменные расходы изменяются пропорционально увеличению или уменьшению реализации за период, они возникают как обеспечение выполнения реализации товаров и услуг. Постоянные расходы не зависят от объема сбыта.
Если оборот падает
Анализируя положение предприятия на рынке, следует учитывать, что рынок непрерывно меняется. Поэтому сопоставлять свое положение на нем следует не по объемам продаж в прошлом и текущем периоде, а в их сопоставлении с прошлой и текущей емкостью рынка. К примеру, руководство предприятия считает – объем продаж растет, значит, все идет нормально. Но упускает из виду, что весь рынок расширяется намного быстрее, чем растет объем продаж, или что рынок сужается.
Если на предприятие приходится небольшая доля рынка – до 15 %, оно постоянно зависит не только от колебания конъюнктуры рынка, но и от поведения конкурентов, которые неожиданно могут вытеснить его с рынка. Если предприятие осуществляет поставки своих товаров ограниченному числу клиентов, оно слишком сильно зависит от них и может оказаться в трудной ситуации, когда солидный клиент уйдет к конкуренту. Так же зависит предприятие от своих поставщиков, поэтому нужно проводить анализы не только рынка сбыта, но и рынка закупок.
На базе полученных при исследовании рынка данных разрабатывают:
> прогноз объемов сбыта;
> план производства или закупок;
> план маркетинга;
> организационный план;
> финансовый план, а также подбирают места для размещения предприятия и торговых точек.
Не стать рабом обстоятельств – это искусство, требующее обучения и самодисциплины. Если уровень реализации услуг или товаров падает, сразу отнеситесь к этому как к серьезной проблеме, а не случайному скачку. Затем спокойно, но энергично действуйте, чтобы вернуться к прежнему уровню продажи и превысить его. Действуйте без промедления, не ждите утра, не откладывайте до понедельника, до первого числа или до начала квартала Выясните причины спада:
– если вы вели статистику и анализ, то сможете быстро определить, вызван ли спад вашими собственными ошибками или является следствием действия внешних обстоятельств;
– проверьте состояние рынка, на котором работаете – возможно, появился новый продукт, который отнял у вас часть клиентуры, или упала покупательная способность населения;
– если и у ваших конкурентов возникли те же проблемы, то причина – не в вашей работе.
Существенный фактор в любом виде бизнеса – сезонность спроса на товары или услуги. Если причиной спада оказалась слабая работа с клиентами – ищите надежные источники сведений о потенциальных потребителях вашего товара, повышайте уровень профессиональной подготовки сотрудников в части общения с клиентами, введите дополнительные стимулы и более эффективную систему мотивации для себя и сотрудников.
Документальная база предприятияВ целях организации деятельности предприятия и точного выполнения бизнес-процессов и технологий на каждом предприятии разрабатывается собственный комплект документации, регламентирующей деятельность каждого подразделения или службы, выполнение тех или иных процессов.
Вот перечень некоторых документов:
Устав предприятия
Положение о совете директоров или другом органе управления
Структура предприятия
Положения о каждом подразделении предприятия
Штатное расписание
Положение о персонале предприятия
Основы делового поведения персонала предприятия
Примерные правила внутреннего трудового распорядка
Инструкция о порядке найма персонала
Положение об адаптации новых и перемещенных работников
Примерное положение о социальных и трудовых гарантиях и льготах персонала
Положение об аттестации работников
Положение о подготовке персонала
Положение об отделе социального развития
Положение о производственной бригаде и бригадире
Положение о конкурсном отборе руководителей структурных подразделений и специалистов
Положение о форме и порядке заключения трудовых контрактов
Положение об оплате и стимулирования труда персонала
Положение о ротации персонала
Должностные инструкции
Производственные инструкции
Кроме регламентации деятельности подразделений, определяются обязанности и права каждого сотрудника. Для руководителей они закрепляются в должностных инструкциях, для рядовых сотрудников – в трудовых договорах или приложениях к ним. И, наконец, порядок выполнения конкретных действий оформляются в виде производственных инструкций по исполнению, правил, технологических карт, описаний процессов, инструкций по технике безопасности и т. д.
Организация делопроизводстваОбеспечить высокую эффективность деятельности – значит, не нести лишних расходов, не терять ни одного заказа, ни одного клиента, использовать малейшие возможности для развития сбыта, не пренебрегать малыми суммами ни в доходах, ни в расходах, создать в коллективе атмосферу сотрудничества, обеспечить дисциплину в выполнении каждой операции.
Четкая и красивая документация – лицо фирмы. Организуйте правильное делопроизводство, регистрацию входящих и исходящих документов, ведение картотек клиентов и деловых партнеров, журналов учета приказов, входящей корреспонденции, исходящей корреспонденции, инструктажа по технике безопасности и т. д., ведение картотек, компьютеризацию учета движения запасных частей, расчета цен и подготовки прейскурантов, счетов, накладных, статистики, баз данных о клиентах, партнерах, анализа и прогноза спроса. Компьютеризация жизненно важна, если есть намерения расширять бизнес. Компьютерная обработка говорит клиентам о солидности и намерениях долго работать на рынке. Освоение компьютерных систем занимает не менее года, поэтому чем раньше начать, тем быстрее будет отдача. Лучшим аргументом в пользу компьютеров служит тот факт, что сейчас у нас, как и за рубежом, стоимость современной оргтехники стала ниже стоимости содержания сотрудников.
Печатайте исходящие документы на лазерном или струйном принтере. Красивый шрифт требует и грамотного языка, и уважительной интонации писем, т. е. приучает персонал к ответственному отношению к документам. Высылайте коммерческие предложения и рекламу возможным партнерам почтой, избегайте использования факса. Во-первых, качество передачи при наших линиях связи в большинстве случаев плохое и документ выглядит несолидно. Во-вторых, фактически вы вынуждаете частично оплачивать факс и адресата (расходуется его бумага) без его согласия, что невежливо. Кстати, настройте ваш факс так, чтобы при автоприеме он срабатывал с первого-второго звонка, тогда передающему не придется ждать шести гудков.
Предприятиям, имеющим телетайп, особенно в глубинке, целесообразно посылать предложения и рекламу телетайпом. Качество передачи нормальное. Телефаксы в глубинку передаются хуже всего.
Высылайте только оригиналы писем с “живой” подписью руководителя.
Электронная почта быстрее доставляет информацию, но ее использование не всегда эффективно по следующим причинам:
– чаще всего электронную почту просматривает секретарь и решает, что распечатать для руководителя, а что нет; поэтому много писем просто не доходят до нужных лиц, так как квалификация секретарей в большинстве случаев недостаточна для правильного решения;
– объемы электронных почтовых ящиков чаще всего ограничены 2 Мб и, если секретарь долго не заглядывала в ящик, то он может быть заполнен до отказа и не принимать новых сообщений;
– пока еще мало фирм, которые выделяют каждому ответственному сотруднику отдельный электронный почтовый адрес, чтобы он сам отправлял и принимал почту;
– рекламных электронных писем и “спама” на все фирмы поступает слишком много, они раздражают и, если при первом взгляде письмо оценивается как рекламное, оно тут же уничтожается – если вы неудачно начали письмо, нет шансов на то, что его прочтут.
Всегда отвечайте на письма и другие обращения. Деловая этика требует, чтобы на срочные запросы отвечали в течение суток, на обычные – в течение недели. Если вы в этот срок не укладываетесь, направьте промежуточное сообщение, указав, когда сможете ответить по существу.
Не следует проводить поспешных, неподготовленных переговоров. Начинайте деловые контакты, только имея разработанную политику и тактику переговоров.
