Читать книгу "Склад: логистика, управление, анализ"

Осуществление логистических процессов и операций нуждается в централизованном управлении, а управление нуждается в периодической оптимизации при изменившихся условиях деятельности предприятия или внешней среды.

Для оптимизации управления логистикой следует предусматривать интеграцию:

– планирования логистических операций с планированием деятельности всего предприятия;

– операций по логистике с другими операциями, осуществляемыми предприятием;

– информационных технологий, используемых в области логистики, с информационными технологиями всего предприятия;

– информационных технологий с компаниями-партнерами.

Необходим контроль процесса управления логистическими операциями:

– оценка четкости и продуктивности организации ежедневной работы;

– оценка способностей персонала по выявлению проблем и их решению;

– оценка способностей персонала понимать потребности заказчиков и удовлетворять их.

Обязателен контроль качества обслуживания потребителей:

– оценка точности и аккуратности в выполнении заказов;

– оценка соответствия уровня исполнения операций по логистике ожиданиям потребителей;

– оценка характера и типичности ошибок в работе;

– оценка оперативности, срочности исполнения заказов и т. д.

Вместо управления отдельными службами современные рекомендации инжиниринга предлагают управлять сквозным бизнес-процессом, а управление суммарными издержками компании считается более эффективным, чем сокращение расходов по подразделениям. Управление общими расходами предприятия не может быть должным образом организовано без координации действий всех подразделений. Чтобы эффективно управлять затратами, нужно точно знать, на что и сколько предприятие тратит, а для этого – вести статистику расходов по каждому их виду. Важно сосредоточить свои усилия на упрощении процессов и устранении потерь везде, где это возможно.

При сокращении затрат предприятия часто совершают следующие ошибки:

– внимание к очевидным затратам и потеря из виду существенных затрат, скрытых в статье “прочие расходы”;

– экономия на подборе и профессиональной подготовке персонала подрывает престиж фирмы и приводит к потере клиентов;

– ухудшение отношений с партнерами и сотрудниками из-за “выжимания соков”;

– чрезмерное снижение затрат на важных участках – урезая затраты на оплату труда, компания может потерять ключевых сотрудников;

– непонимание механизма взаимозависимости затрат компании – иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности.

Взаимозависимость затрат порой незаметна и требует тщательного анализа. Например, если начнут снижать расходы на обтирочные материалы, то наверняка быстрее будут пачкаться спецовки – а это скажется на сроках замены спецовок. Сокращение транспортных издержек часто приводит к увеличению затрат в другой части системы распределения.

Взаимосвязь между расходами часто не прослеживается из-за особенностей организационных структур предприятий и распыления ответственности за контроль затрат. Менеджер склада сокращает складские расходы и издержки на содержание товарных запасов; менеджер экспедиторского отдела минимизирует транспортные издержки; менеджер по закупкам озабочен затратами на заказы, менеджер по продажам готов по любой цене достать товар, которого не оказалось в наличии для выполнения заказа постоянного клиента. Расходы снижаются в одной области, но увеличиваются в другой – конфликты интересов могут повлечь за собой выяснение отношений между подразделениями, а в целом приводят к увеличению общих расходов. Поэтому слишком часто требуется вмешательство высшего руководства, чтобы скоординировать расходы и меры по их экономии. Вот почему за внедрение рацпредложений, положительно сказывающихся на всем предприятии, должны награждаться все сотрудники, освоившие новые методы, а не только авторы предложений. Значительная часть оборотных средств предприятий, включенных в системы продвижения товаров, вложена в запасы товаров.

Расчетные объемы таких средств = стоимость необходимого среднегодового объема запасов х планируемый процент дохода от инвестиций.

Процент ожидаемого дохода обычно принимают в размере не менее 20–25 % до отчисления налогов – такой размер дохода предприятие могло бы наверняка получить, вложив средства в другие операции. Указанные инвестиции – основная часть затрат на содержание товарных запасов. Помимо них необходимы расходы на заказ новых партий, товаров, хранение товара (включая все складские затраты), заработную плату, потери запасов вследствие нанесенного урона (кражи, порча) и морального износа из-за появления на рынке новинок, прекративших спрос на хранимый устаревший товар. Затраты на распределение товаров достигают 25 % валового дохода, а капиталовложения в запасы товаров нередко превышают 40 %. За счет новых технологий управления распределением и движением товаров можно значительно сократить расходы на распределение и содержание товарных запасов, сделав эти процессы более эффективными, и тем самым повысить качество обслуживания покупателей, что, в свою очередь, позволит увеличить объем реализации.

В качестве средств оптимизации технологических процессов на складах используют логистический аудит, моделирование процессов, реинжиниринг бизнес-процессов, обучение персонала, бережливые технологии, стандартизацию процессов, применяют диспетчеризацию, технологические карты, сетевые графики, оперативное планирование, а также технические средства: компьютерные системы, системы радиосвязи, внутрискладское телевидение и другие средства оргтехники.

Информационные потоки – это нервная система бизнеса. Без коммуникации не может быть налажен материальный поток. Потоки материалов информации не обязательно должны быть идентичными по содержанию по времени. Различают опережающую и сопутствующую информацию. Опережающий поток данных инициируется заказчиком в направлении поставщика, а поддерживающий поток идет в обратном направлении. С помощью опережающей информации стремятся избежать скопления материалов в непредусмотренных местах либо нерентабельных запасов. Применение единого информационного стандарта в цепи логистики позволяет сокращать расходы на сбор информации и на последующие рекламации. При ускорении информационного потока участвующие в нем лица получают возможность уделять больше внимания самому потоку, прибегая к его индивидуальной обработке. На коротких дистанциях это преимущество во времени не так заметно, зато оно особенно чувствуется при международных грузовых перевозках, когда отклонения имеют серьезные последствия и не всегда могут быть быстро исправлены. Поэтому реализация мероприятий по ускорению и совершенствованию информационного потока дает выигрыш не только поставщику и клиенту, но и логистическому предприятию.

Заметное увеличение скорости движения товаров в каналах сбыта достигается за счет применения электронного обмена данными в режиме реального времени. Подобный обмен предполагает компьютерные связи (прямые или через Интернет) между членами канала – изготовителями, дистрибьюторами, дилерами и обслуживающими предприятиями – банками, перевозчиками, экспедиторскими фирмами, страховыми компаниями. Участники электронного обмена размещают или подтверждают заказы, оплачивают поставки, заказывают транспортные средства, обмениваются информацией относительно клиентов, товаров в пути, финансирования, платежей, страхования и т. д. Обмен информацией позволяет партнерам действовать быстро и координированно, информация используется для снижения издержек и улучшения обслуживания клиентов.

Информационные потоки при движении товаров включают:

– заказы, подтверждения заказов, контракты, претензии, переписка;

– складские и экспедиторские документы;

– товаросопроводительные документы (отгрузочные спецификации, упаковочные листы, сертификаты соответствия, сертификаты происхождения товаров и др.);

– транспортные документы;

– страховые документы;

– таможенные документы;

– транзитные документы;

– санитарные и др. разрешительные документы;

– портовые документы, коносаменты, чартеры, бортовые документы;

– расчетные, платежные, кредитные документы, гарантии;

– извещения об отгрузках, о перевалках, о прибытии груза, об оплате и т. д.

При оптимизации обработки информации должны выдвигаться следующие основные требования к обработке информационных потоков:

– достоверность и точность информации, как основа верности принимаемых решений;

– гарантированность доставки информации соответствующим исполнителям в желательное время и место;

– техническая доступность получения информации (обеспеченность оргтехникой и обучение персонала);

– обязательная возможность работы через Интернет со всеми партнерами;

– обеспечение возможности работы в системе ЭДИФАКТ, если это практикуется партнерами.

Сегодня все понимают, что только с помощью налаженной информации можно добиться преимуществ в конкурентной борьбе. Без современного аппаратного и программного обеспечения нельзя добиться соблюдения таких требований к информации, как ее актуальность, скорость, охват достаточно широкого массива данных и их надежность, а также сокращение затрат. Затраты на сбор и обработку информации должны находиться в определенном соотношении с получаемой от нее выгодой. Требуется стандартизация информации и составляющих этапов процесса. В мире информации это означает в первую очередь установление единых понятий и организационных структур. Требуется синхронизация материальных и информационных потоков с помощью стандартизированных соответствующих интерфейсов.

Систематическое обновление и корректировка информации о материальных потоках — обязательное требование логистики. На пути от поставщика до получателя ответственность за грузы, образующие материальный поток, и за риски переходит от одного участника логистического процесса к другому (поставщик – экспедитор – перевозчик – экспедитор – получатель). В “точках перехода” участники сверяют физические параметры материальных потоков с информацией о них – данными товаросопроводительных документов. Управление потоками осуществляется на основе информации о них и своевременное получение сведений об изменении параметров потоков (потери грузовых мест при перевалках, засылка контейнеров не в тот адрес и т. п.) позволяет принять срочные меры для розыска грузов. Для обеспечения точного соответствия физического состава материального потока данным сопроводительных документов при заключении контрактов необходимо обеспечить сохранность грузов правовыми средствами.

Точки соприкосновения информационных и материальных потоков возникают постоянно, ведь при движении материальных потоков приходится собирать данные с различных накладных, считывать их с помощью штрих-кода или же передавать с помощью электронных средств телекоммуникации. Но информация может плохо считываться, теряться или неправильно интерпретироваться. Возможность такого рода ошибок может быть устранена или уменьшена за счет достижения договоренностей относительно подлежащих передаче данных и их проверки до передачи на предмет реализуемости. Передаваемая информация должна быть полной и корректной, а все документы – сохраняться неповрежденными. В любом случае следует избегать многократного введения информации в компьютер и избыточности данных, так как при этом увеличиваются расходы и появляется опасность несовпадения информации, что потребует дополнительных расходов на ее уточнение. При сборе и приеме данных необходимо проверять их на достаточность. Самые лучшие информационные системы не принесут пользы, если качество данных будет оставлять желать лучшего, например, вследствие экономии на персонале, когда его либо недостаточно, либо привлекаются специалисты низкой квалификации. При обработке информации, связанной с перемещениями материалов, решающее значение имеет их идентификация. Не допускается введение данных в компьютер при отсутствии каталога идентификации материалов. Минимальный стандарт информации на каждое перемещение должен предусматривать наряду с номером детали дату, количество и адресные данные поставщика и клиента, а также при определенных условиях и указания на экспедитора или внешнее сервисное учреждение.

Давно признано, что функциональное управление порождает множество трудностей. Функциональные структуры не заинтересованы в том, что прямо их не касается. В организациях с функциональной структурой то, что происходит между отделами, часто напоминает войны, однако никто не координирует весь процесс, а в результате – убытки. Но работа не движется вверх и вниз вдоль функциональной иерархии, она течет сквозь предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве предприятий никем не управляются и никто за них не отвечает.

Моделирование бизнес процессов. Поскольку смысл управления – в синхронизации множества бизнес-процессов, проблема заключается в том, каким способом это делать. Стандартный подход предполагает, что предприятие действует в унифицированной среде. Эффективность этого подхода – в экономии при тиражировании управленческих решений (делай, как другие).

Но существует иной подход – включение “неприятностей” внешней среды в алгоритмы принятия решений. Руководители умеют это делать интуитивно. Но важно сделать процесс технологичным и чтобы технология опиралась на твердые идеологические установки, на системный подход к конкурентоспособности компании, то есть стремление не к стандартизации ситуаций, а к учету максимального числа факторов.

Есть устойчивые традиции российского потребительского поведения, национального вкуса, и лишь предложение соответствующих этому вкусу методов, товаров и услуг гарантирует коммерческий успех. Руководителям для принятия безошибочных решений нужен эффективный инструмент для моделирования бизнес-процессов. В некоторых компаниях устраивают “ситуационные кабинеты”, специально оборудованные компьютерами, для проведения управленческих совещаний. В них стекается оперативная информация и аналитика от всех подразделений, филиалов. Объем этой информации велик. Если в маленьком магазине директору достаточно полудюжины наиболее важных для него показателей, то гендиректору дилерской фирмы приходится отслеживать до полусотни параметров, а у каждого из менеджеров направлений (автомобили, сервис, запчасти) их должно быть не менее двух-трех десятков. Такой объем информации ни один человек в голове не удержит, потому-то все параметры агрегируются, анализируются и, в конце концов, сводятся к трем названным выше индикаторам. В условиях ситуационного кабинета всем участникам совещания в равной мере доступна и первичная информация – это значительно повышает эффективность обсуждения. Кроме чисто информационной, ситуационный кабинет решает и системные задачи, увязывая все управление в единое целое.

В большинстве фирм большой объем необходимой информации так или иначе присутствует в компьютерных системах. Но используется она с КПД 5" 10 %, если в системах не предусмотрен аналитический инструментарий.

Анализ бизнес процессов. Разделение бизнес-процессов на стратегически важные и прочие позволяет:

сконцентрировать усилия на повышении эффективности исполнения процессов основной деятельности;

четко обозначить границу между стратегически важными вспомогательными бизнес-процессами и прочими процессами;

принять ряд принципиальных решений по передаче внешним субподрядчикам процессов, не являющихся стратегическими для предприятия (организация питания, уборки, охрана);

сфокусироваться на удовлетворении потребностей потребителей и таким образом увеличивать доходность бизнеса.

Основа реинжиниринга – формализованное описание элементов управления при помощи стандартов описания всех управляемых звеньев, в том числе структуры и бизнес-процессов. Применение компьютерных технологий обеспечивает подготовку управленческих решений, возможность осуществлять интегрированный контроль и проводить сквозные изменения в компании.

Реинжиниринг предполагает выработку интегрированных решений примерно следующими этапами:

– стратегическое моделирование – выработка целей и путей их достижения с помощью известных методов: swot-анализа,

дерева целей, маркетингового анализа; результаты моделирования заносят в стандартные взаимосвязанные блоки;

– моделирование организационной структуры, обеспечивающей достижение целей – проектирование стратегии на функции подразделений путем формулирования взаимосвязей; станет очевидным, что изменения в целях бизнеса должны и будут неизбежно вызывать изменения в организации;

– логистика – организация бизнес-процессов – выстраивает функции подразделений в цепочки последовательных действий, направленных на достижение определенной цели;

– финансовое моделирование предусматривает обсчет стоимости всех работ и сведение результатов в бюджете доходов и расходов, бюджете движения денежных средств и бюджете по балансу.

В результате получают финансовую модель бизнеса: его задачи отражены в соответствующих статьях бюджета, а также предложения по оптимизации структуры и выполнения бизнес-процессов.

Логистика бизнес процессов. Во многих фирмах просто нет проработки технологии операций и процессов. Но по мере роста компании сообразительность и опыт сотрудников недостаточны для исполнения объемных задач. Необходима формализация всех производственных операций, разработка множества материалов, в том числе:

– торговая политика;

– ценовая политика;

– проект соглашения с корпоративными клиентами;

– инструкция о взаимодействии с поставщиками по обеспечению запасными частями с конкретными обязанностями персонала;

– инструкция о взаимодействии склада с цехом и магазином по обеспечению запасными частями с конкретными обязанностями персонала;

– программа и материалы для обучения персонала работе с запчастями;

– перевод правил пользования иностранными каталогами запасных частей и компакт-дисками;

– перевод руководства по работе с запчастями иностранного поставщика машин;

– перевод руководств по ремонту иномарок;

– программа обучения механиков на платных курсах;

– перечни функций служб;

– постановка задач для доработки программного комплекса для служб запасных частей, для службы сервиса;

– постановка задач, подготовка образцов аналитических форм для их еженедельной выдачи компьютерной службой руководству служб и компании;

– и другие…

Бизнес-процесс– это поток работы, переходящий от одного человека к другому, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто позволяет глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всего предприятия. На макроуровне типичные процессы включают в себя, например, материально-техническое снабжение и оплату. Похоже на функции, но это не функции. Например, процесс снабжения начинается с заполнения формы заказа сотрудником отдела закупок, продолжается заключением контракта на поставку, планированием продаж или производства, уведомлением о поставке от поставщика, получением, разгрузкой и приемкой товаров, проверкой счета-фактуры в бухгалтерии, контролем за взятым товарным кредитом, оплатой счета поставщика и передачей информации в управленческую базу данных. Очевидно, что здесь вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы процессов. Каждый процесс можно разбить на субпроцессы, например, на получение заказа, доставку продукции, контроль за оплатой счетов, которые можно описать более детально, но принцип будет один: мы описываем поток работы от одного человека к другому. Важно, чтобы описанные процессы и субпроцессы представляли собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не были пропущены.

Хозяин процесса

Для реального осуществления процесса необходимо назначить кого-либо хозяином логистического процесса. Хозяин процесса отвечает за ход и результат всего процесса в целом, а поскольку процессы пронизывают всю организацию насквозь, такая формулировка предполагает ответственность за работу различных функциональных подразделений. Хозяин процесса занимается совершенствованием эффективности всего процесса. Его роль не в том, чтобы управлять повседневной рутиной, а в том, чтобы делать все необходимое для обеспечения производительности, эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой его части.

Эффективность на макроуровне включает в себя четкое представление о потребностях конечного потребителя и об их обоснованности, и о том, можно ли удовлетворить эти потребности при помощи других людей или процессов. На микроуровне понятие эффективности затрагивает точки соприкосновения промежуточных потребителей, обеспечивая всесторонний анализ их потребностей с учетом возможностей их удовлетворения лучшим способом.

Производительность– хозяин процесса заинтересован в ней и отвечает за производительность работы на стыке между разными подразделениями, где часто возникает проблемы и важно использовать правильные критерии оценки работы.

Адаптируемость – бизнес-процессы не могут быть застывшими, изменения неизбежны и они должны периодически адаптироваться.

Большой процесс разбивают на субпроцессы, которыми легче управлять, и назначают ответственных за них, подчиняющихся хозяину процесса. Руководство процессом не подменяет собой существующую организационную структуру, она теперь работает не по иерархическому принципу, а по принципу матричной структуры. Субпроцессы не обязательно выделяются по принципу соответствия обязанностям того или иного подразделения: скорее всего, они тоже по природе своей будут многофункциональными. Определения прав и обязанностей всех участников должны быть сформулированы четко и ясно, полезно также иметь четкую процедуру апелляции на случай возможных острых разногласий. Роль хозяина процесса в большинстве случаев необходимо и прояснить, и узаконить. Иначе, скорее всего, возобладает власть функциональной иерархии. Хозяин процесса должен глубоко понимать процесс, чаще им назначают человека, который руководит одним из ключевых участков процесса. Хозяином процесса должен быть тот, кто пользуется уважением руководителей различных этапов процесса. У него должны быть коммуникативные способности – они необходимы, чтобы вызвать у занятых в процессе желание, даже жажду, любыми способами работать над совершенствованием процесса. Он должен с энтузиазмом относиться к новым обязанностям. Ответственность за процесс всегда необходимо включать в должностную инструкцию, и ее необходимо учитывать при разработке системы премирования сотрудников.

Карты процессов

У процессов есть начало и конец. Для любого процесса эти границы установлены начальным входом, с которого он начинается. Этот вход открывается первичным хозяином процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным кли ентам процесса. Например, первичным входом в процессе приемки может быть получение уведомления об отгрузке товаров поставщиком. Первичным выходом процесса может быть распоряжение о формировании разгрузочной бригады и приемной комиссии. После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Например, информация о наличии оборудования, персонала, занятости разгрузочных площадок и т. п. Точно так же существуют вторичные выходы, не являющиеся его главной целью. Например, отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы, например, сверхурочное время станет началом процесса начисления дополнительной заработной платы. Карта процесса позволяет увидеть все части процесса и насколько эти части соответствуют друг другу, а также слабые стороны и излишние сложности в процессе наряду с сильными сторонами. Карта процесса также позволяет разрабатывать и выбирать различные альтернативы существующему процессу.

Структурный анализ процессов основан на принципе иерархии процессов, отражает эту иерархию и работает как набор географических карт, отличающихся своим масштабом и детализацией. Структурный анализ процесса начинается с самого высокого уровня, со схемы внешней среды процесса, затем последовательно спускается вниз на большие уровни детализации и заканчивается на самом низком уровне в виде схемы алгоритма. Схемы информационных потоков высшего уровня позволяют увидеть процесс как бы сверху, хотя при этом нет возможности рассмотреть детали основных субпроцессов. Схемы информационных потоков второго уровня получаются, если взять каждый значок из схемы информационных потоков высшего уровня и расписать его основные элементы. В результате получается набор схем, число которых равно числу схем на графике первого уровня. Каждая схема представляет основные элементы субпроцесса, который она детализирует, и также рисуется в виде схемы информационных потоков. С помощью описанного способа можно построить трехмерную карту, изображающую процесс, его субпроцессы и т. д.

Весь процесс можно разбить с помощью выделения различных уровней процесса на все более мелкие составляющие процесса. Там, где основные шаги представляют собой набор отдельных действий и решений, лучше вместо схемы информационных потоков использовать алгоритмическую схему. Каждый процесс, субпроцесс следует обозначить определенной цифрой, которая позволит легко отличать его уровень и место в процессе. Система нумерации похожа на нумерацию разделов и подразделов в обычных документах.

Необходимо создать справочник процесса, в котором каждый вход и выход будет точно определен. Согласно нашей иерархии уровней процесса вход и выход также можно описать с помощью элементов, являющихся входами и выходами субпроцессов. Необходимо поддерживать соответствие входов/выходов между различными уровнями детализации. Это означает, что число входов и выходов процесса на разных уровнях должно быть одним и тем же. Поддержка соответствия входов/выходов обеспечивает внутреннюю целостность схем информационных потоков. Разбивая процесс на низкие уровни детализации, можно пропустить некоторые входы и выходы, выявленные на высоком уровне. И наоборот, иногда люди выявляют на этом детальном уровне входы и выходы, пропущенные на схеме высокого уровня.

Зрительная интерпретация шагов процесса представляется в виде схемы алгоритмов, их обычно используют на том уровне детализации, где фигурируют отдельные задачи, действия и решения. Весь технологический процесс с момента поступления грузов до момента доставки в зону хранения необходимо разделить на бизнес-процес-сы. Могут существовать процессы, не связанные с другими. Каждый бизнес-процесс состоит из отдельных операций. Административный процесс – все, что происходит с момента подготовки заказа на товары до получения уведомления об их отгрузке, производственный – с момента получения уведомления об отгрузке до завершения приемки и передачи товаров на хранение.

При описании бизнес-процессов и подготовке регламентирующих документов осуществляются следующие операции:

– описание всех бизнес-процессов, имеющихся в службе приемки;

– подготовка технологических карт и инструкций для сотрудников службы;

– подготовка инструкций по технике безопасности и пожарной безопасности;

– подготовка должностных инструкций для сотрудников службы.

Результатом этого этапа является создание пакета документов, регламентирующих деятельность сотрудников службы, определяющих порядок и последовательность выполнения операций с товарами и документами и устанавливающих нормы и правила для их выполнения. Описания бизнес-процессов необходимы для ИТР и руководителей. Технологические карты, которые составляются на их основании, предназначены для исполнителей. На основании технологических карт могут составляться подробные инструкции по выполнению операций.

Принципы реинжиниринга

При оптимизации процессов руководствуются шестью основными принципами реинжиниринга:

Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс. Заменяйте узких специалистов людьми, способными выполнить больший круг задач.

Клиент процесса должен выполнять этот процесс. Там, где возможно, клиентов необходимо вовлекать в выполнение процессов. От поставщиков (в данном случае клиентов процесса размещения заказов на закупку) можно потребовать высылки электронных отгрузочных спецификаций и упаковочных листов. Тогда получателю не потребуются операторы для ввода в базу с клавиатуры данных спецификаций поступающих товаров.

Обращайтесь с поставщиками, как будто они являются час тью вашего предприятия. Всюду, где это возможно, следует искать пути привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса которые раньше выполнялись внутри предприятия-покупателя. Некоторым производителям автомобилей удалось убрать большую часть процесса закупок, когда они потребовали от поставщиков самим следить за уровнем запасов комплектующих на складах сборочных заводов. Технологическим фактором организации нового процесса стала EDI-связь между производственным департаментом сборочного завода и поставщиком, предоставляя последнему возможность принимать решения о поставках, которые раньше принимались автозаводом. За принятие на себя дополнительной ответственности поставщики получили привилегированный статус, т. е. выиграли обе стороны. Разумеется, для таких отношений требуется доверие к внешним поставщикам.

Создавайте несколько версий процессов. Часто процессы предусматривают контроль, в котором задействованы дополнительные сотрудники, дополнительные визы и неизбежные проволочки, оправдываемые тем, что могло бы приключиться без контроля. Кажущиеся логичными, эти опасения обоснованы в редких случаях. Создавая различные версии процессов, легко обнаружить и выбросить ненужные операции.

Уменьшайте количество входов в процессы. Процессы, которые содержат в себе подпроцессы и задачи, включающие различные сверки данных, чаще всего оказываются медленными и запутанными, требуют участия большого количества людей. Уменьшение количества входов в процесс – способ ускорения процесса и сокращения задействованного персонала. Например, внедрение безфактурного процесса снабжения позволяет во много раз сократить размер отдела по работе с кредиторами. Внедрение штриховых кодов позволяет устранить потребность в ряде документов, регистрирующих движение товаров.