Читать книгу "Склад: логистика, управление, анализ"

Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией. Хотя у децентрализации масса преимуществ, она может создать определенные проблемы. Например, сложно проследить, на какой стадии выполнения находится заказ и кто именно занимается этим заказом в момент запроса. Использование новых технологий, таких как EDI, единые базы данных, электронная почта, виртуальный офис, означает, что люди и подразделения могут оставаться децентрализованными, будучи в то же время способными обмениваться информацией друг с другом и с клиентами, как если бы они были централизованными.

Методы совершенствования бизнес процессов

Анализ методом пяти вопросов заключается в ответах на пять вопросов для каждого этапа процесса, представленного на схеме информационных потоков:

В чем состоит задача?

Где она выполняется?

Когда она выполняется?

Кто ее выполняет?

Как ее выполняют?

Цель в том, чтобы дать несколько разных ответов на каждый вопрос.

Анализ добавленной стоимости, использующий алгоритмический график всех этапов процесса, предполагает, что все этапы разбиваются на три категории: добавляющие реальную стоимость, добавляющие организационную стоимость, не добавляющие никакой стоимости. Анализ позволяет увидеть, какие этапы процесса не являются необходимыми, поскольку не добавляют никакой стоимости.

Этапы, которые добавляют стоимость, – те, которые сказываются на окончательном результате процесса и напрямую связаны с удовлетворением потребностей клиента. Это производство продукции или предоставление информации клиенту, или оказание услуги. Добавляющие организационную стоимость этапы нужны организации, но не добавляют реальной стоимости с точки зрения клиента. Среди них, например, хранение информации, которая может потребоваться другим отделам, заказ материалов, подготовка отчетов. Иногда кажется, будто те или иные действия добавляют организационную стоимость, потому что их результатами пользуется другой отдел, но анализ часто показывает, что никакой цели у них нет.

Работы, которые не нужны ни клиенту, ни предприятию, относят к категории “не добавляющих никакой стоимости”. Среди них – переделки, хранение бумаг, материалов или оборудования в ожидании, что оно когда-нибудь кому-нибудь может потребоваться, сбор информации, которая никому не нужна, наблюдение за ходом работ, исправление ошибок, утверждение заявок и др. После анализа стоит подумать, можно ли оптимизировать какие-либо из добавляющих стоимость процессов – возможно, путем уменьшения времени или затрат. Можно ли устранить некоторые из этапов, добавляющих организационную стоимость? Можно ли устранить не добавляющие стоимость этапы и улучшить процесс, устраняя причины некоторых проблем и предоставляя людям полномочия принимать решения там, где раньше им нужна была чья-то подпись?

Устранение бюрократии – бюрократические этапы процесса: проверки, разрешения, хранение, ведение реестров, копирование, утверждения. Они существуют во многом из-за чисто психологических факторов, таких, как недоверие к людям, страх перед ошибками, потребность оправдать важность собственной роли в организации, низкая самооценка или удовольствие находить ошибки других.

Анализ длительности цикла использует алгоритмические схемы, но цель в том, чтобы показать, за какое время процесс пройдет полный цикл. Начиная с первого этапа процесса и до последнего на схеме показывается, сколько времени прошло с момента начала процесса. Нужно также зафиксировать время выполнения каждого этапа и сравнить суммарное время выполнения всех этапов с длительностью всего процесса. Чаще всего только около 10 % времени выполнения процесса действительно занято какой-то работой. Остальное время уходит на всевозможные задержки, пока документы лежат на чьем-то столе или пока товары куда-то везут. Алгоритмическая схема покажет лишние перевозки документов или товара из одной секции в другую, возможность объединить выполнение двух этапов в одном месте в одно время, уменьшив тем самым задержки, связанные с транспортировкой. Координацией действий можно сократить время лежания документов на чьем-то столе. Некоторые работы можно выполнять параллельно с другими, вместо последовательного исполнения.

Lears manufacturing

Lean Manufacturing[61]61
  Бережливое производство (англ.).


[Закрыть] – американская адаптация производственной системы Toyota Production System (TPS), разработанной корпорацией Toyota. Главная идея TPS – исключение из производственного процесса операций, не вносящих вклада в изготовление продукта. Важно понять, какие из операций создают конечную ценность, а какие нет. Разгрузка, распаковка, пересчет – этапы создания ценности. А вот ожидание прихода грузчика, эксперта, товароведа или подписи отсутствующего руководителя, хождение за бумагами – это потери.

Таким образом, всю деятельность можно разделить на:

– действия, добавляющие ценность конечному продукту;

– действия, не создающие ценность, но неизбежные по каким-либо причинам;

– действия, не добавляющие ценности.

Ценность – деятельность по приемке и перемещению товара в нужное место, в нужное время и с приемлемыми затратами.

Потери – любая деятельность, потребляющая ресурсы, но не добавляющая ценности.

Виды потерь:

– транспортировка внутри предприятия;

– наличие любых запасов, кроме оптимально необходимых;

– ожидание следующей производственной стадии;

– лишние этапы обработки;

– ненужное перемещение людей;

– повреждения при разгрузке и перемещении;

– любой ремонт;

– недостаточно полное использование интеллекта и талантов людей.

Примером устранения потерь времени на передвижение руководителей всех уровней по большим территориям складов и их дворам служит практика выделения им служебных велосипедов.

Инструменты и методы

Бережливое производство – это сочетание философии, управленческих и производственных технологий, которые приведены далее.

Применение карт потока создания ценности VSM (Value Stream Mapping) существенно повышает эффективность определения резервов производственных и административных процессов на предприятии. Это достигается за счет снижения уровня абстракции моделей, развитого арсенала условных обозначений, разделения информационных и материальных потоков, сочетания графики и таблиц. Карта VSM наглядно показывает потери, с которыми необходимо бороться. Количественные параметры этих потерь способствуют правильному определению приоритетов улучшений. В карте потока каждый процесс и операция представлены двумя показателями: общим временем выполнения и полезным, создающим ценность для клиента. Практика внедрения бережливой технологии показывает, что непроизводительное время составляет до 90 % общего времени выполнения процессов и операций.

Один из фундаментальных принципов Lean – “вытягивание”: способность выполнить то, что нужно клиенту процесса, в тот срок, когда ему это нужно. Если исполнитель ответственен лишь за исполнение своей части работ, а не за передачу процесса на следующий этап, простои неизбежны. Введение принципа передаточных подписей устраняет простои: если одной подписи нет, то диспетчеру сразу видно, что процесс „повис” и необходимо вмешательство.

Метод визуального контроля хода приемки помогает обнаружить и устранить потери времени. Маркировка партий для визуального контроля специальным карточками или цветными флажками позволяет видеть разные заказы, их срочность, степень завершенности и последовательность продвижения.

Принцип “сглаживания” в Lean означает такую организацию приемки, при которой крупные заказы разбиваются на части и группируются в циклы вместе с частями других заказов в тех случаях, когда для проверки качества необходимо участие привлеченных экспертов, лабораторных анализов и т. п. Такой подход позволяет равномерней загружать людей и мощности (нет нужды ждать, когда будет закончена приемка первой большой партии).

Концепция Lean рассматривает предприятие как открытую систему, важной особенностью которой являются отношения с поставщиками. Целесообразно не требовать от поставщиков невозможного, а подстраиваться, зная их производственный цикл, под реальные сроки поставок. Для срочных случаев необходимо иметь альтернативных, хотя и более дорогих поставщиков.

Принципы Таичи Оно:

– при появлении ошибки необходимо сразу же найти причину, устранить и не допустить ее появления в будущем;

– все сотрудники должны постоянно улучшать качество продукции и процессов.

Принципы Хосуо:

– производственный процесс – это поток создания ценности;

– что не добавляет ценности, то лишнее;

– поток следует организовать с точки зрения результата, а не организационной структуры;

– поток приводится в действие вытягиванием;

– процесс улучшения бесконечен в теории и должен быть бесконечен на практике;

– если что-то можно улучшить – нужно осуществить немедленно;

– визуальный – наиболее эффективный способ контроля;

– стандартизация – основа фиксации и исправления ошибок;

– гибкость производства – основа выживания в рынке.

Пять принципов организации рабочего места (5S)[62]62
  Toyota.


[Закрыть] оптимизируют рабочее место с целью повышения производительности труда:

– сортировка – определите, что вам действительно нужно, сомневаетесь – уберите лишнее;

– порядок – храните нужное в строгом порядке, чтобы любую вещь можно было легко достать;

– уборка – не допускайте грязи на оборудовании, полу, стенах, устраняйте источники загрязнения;

– стандартизация – установите стандарты, на их фоне будут ясно видны отклонения от нормы;

– самодисциплина – поддерживайте то, чего достигли, чтобы не вернуться на прежний уровень.

Контрольные листки 3MU[63]63
  Mura – несоответствие, Muda – потери, Muri – перегрузка.


[Закрыть]. Это система точек проверки, вопросов для поиска скрытого потенциала предприятия. Она предлагает искать резервы повышения эффективности производства в решении трех проблем:

– несоответствие — любое отклонение от процесса, как хорошее, так и плохое;

– потери – все виды действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценность для клиента;

– перегрузка — работа с напряжением человека или машины, приводит к тому, что сотрудник или оборудование работает на пределе возможностей, что приводит к понижению качества или повышению травматизма; перегрузка машин приводит к дефектам и авариям.

Каждая из трех проблем рассматривается со следующих направлений:

– людские потери;

– технология;

– метод;

– время;

– оборудование;

– приспособления и инструменты;

– материалы;

– объем производства;

– запасы;

– место;

– образ мышления.

Контрольный листок 4M[64]64
  Man (сотрудник), Machine (оборудование), Material (материал), Operation Method (метод работы).


[Закрыть] предлагает рассматривать вопрос с четырех сторон:

Сотрудник

Соблюдает ли он стандарты?

Приемлема ли эффективность его работы?

Восприимчив ли он к наличию проблем?

Ответственен ли он? (Несет ли ответственность?)

Обладает ли он квалификацией?

Есть ли у него опыт?

Подходит ли ему порученная работа?

Стремится ли он к совершенствованию?

Умеет ли он ладить с людьми?

Здоров ли он?

Оборудование

Соответствует ли оно требованиям производства?

Соответствует ли оно воспроизводимости процесса? Соблюдаются ли требования к смазке?

Производится ли надлежащая проверка?

Части ли приходится останавливать работу из-за проблем с механикой?

Соответствует ли оборудование требованиям к точности?

Издает ли оно какие-либо необычные шумы?

Рациональна ли его компоновка?

Достаточно ли имеющегося в наличии оборудования?

Находится ли оно в исправном состоянии?

Материалы

Есть ли ошибки в объеме?

Есть ли ошибки в качестве?

Есть ли ошибки в бренде?

Есть ли примеси в смеси?

Адекватен ли уровень запасов?

Есть ли потери материала?

Адекватно ли обращение с материалами?

Есть ли незавершенное производство?

Адекватна ли раскладка?

Удовлетворительны ли стандарты качества?

Метод работы

Удовлетворительны ли рабочие стандарты?

Обновлены ли эти стандарты?

Безопасен ли метод?

Обеспечивает ли данный метод производство качественной продукции?

Эффективен ли метод?

Рациональна ли последовательность работы?

Адекватна ли настройка?

Соответствуют ли нормам температура и влажность?

Соответствуют ли нормам освещение и вентиляция?

Есть ли надлежащая стыковка данного процесса с предшествующим и последующим процессами?

Только обеспечив стабильность в 4M – Machine, Man, Method, Material (Работа оборудования, Человек, Метод работы, Исходные комплектующие), можно начать реально управлять процессом.

Контрольный список 5W 1Н[65]65
  Who (кто), What (что), Where (где), When (когда), Why (почему), How (как).


[Закрыть] при рассмотрении задачи предлагает задать 6 вопросов:

Кто

Кто это делает постоянно?

Кто делает в настоящее время?

Кому следует делать?

Кто еще мог бы это делать?

Кому еще следовало бы это делать?

Кто занимается тремя MU?

Что

Что нужно сделать?

Что делается?

Что следует сделать?

Что еще можно сделать?

Что еще должно быть сделано?

Над какими из трех MU идет работа?

Где

Где это нужно сделать?

Где сделано?

Где следует сделать?

Где еще можно сделать?

Где еще следует сделать?

Где идет работа над тремя MU?

Когда

Когда это нужно сделать?

Когда было сделано?

Когда следует сделать?

Когда еще можно сделать?

Когда еще следует это сделать?

Касается ли дело в какой-то момент времени трех MU?

Почему

Почему он это делает?

Почему это следует делать?

Почему следует делать это здесь?

Почему это следует делать именно сейчас?

Почему это делается таким способом?

Учитывается ли три MU при размышлении об этом?

Как

Как нужно делать?

Как сделано?

Как должно быть сделано?

Можно ли использовать такой метод в другом месте?

Есть ли другой способ сделать?

Присутствуют ли в этом методе три MU?

Стандартизация процессов

Если операции выполняются по стандарту, то процесс будет стабильным. Нестабильность процесса в этом случае показывает на неисполнение стандарта. Корректируя стандарты, можно видеть, как изменяются выходные параметры, адекватно оценивать и анализировать результаты, выявлять тенденции, бороться с вариативностью и реально управлять качеством. Стандарты изменяют по мере улучшения качества продукции и по мере избавления от потерь (постоянное совершенствование). Необходимо ранжирование стандартов по уровням: организация управления; работа оборудования; комплектующие; технологические процессы.

Основные задачи стандартизации в концепции Lean Manufacturing следующие:

– создание эталонного способа выполнения работы, соблюдение которого приведет к наилучшим результатам;

– сохранение “ноу-хау” компании, создание основы для обучения новых сотрудников;

– установка параметров измерения процессов для проведения регулярных аналитических процедур, внутреннего или внешнего аудита;

– фиксация достигнутых результатов для дальнейшего совершенствования.

Задачи реализуются двумя типами стандартов:

Стандарт процесса (карта процесса).

Стандарт операции (операционная инструкция).

Структура карты процесса:

– субъекты;

– функции;

– взаимосвязи;

– регламент взаимодействия;

– показатели процесса.

Структура операционной инструкции:

– статус, код (принадлежность к процессу, порядковый номер);

– последовательность действий (схемы, поясняющие рисунки, диаграммы);

– техника безопасности;

– норматив времени;

– норматив расхода товаров;

– необходимый инструмент, оборудование, управляющая система;

– отметка о согласовании и ознакомлении.

Стандарты должны быть максимально наглядными, понятными и, в то же время, сжатыми. Стандарты должны не навязываться сверху, а устанавливаться самими рабочими. Чувствуя причастность к установке правил на рабочем месте, человек относится к стандарту работы не как к ограничениям, а как к наилучшему способу выполнения операции.

Исполнители процессов

Внедрение японских методов управления: пожизненная занятость, система старшинства, ротация кадров и партисипативное управление сейчас рассматриваются как необходимые условия успеха в бизнесе, позволяющие достичь высокого качества продукции и услуг и гибкости в работе. Как и в случае с информационной технологией, истинная ценность подобных систем видна, когда их используют в качестве рычагов для изменения бизнес-процессов, а не просто как современные методы управления.

Автономные рабочие группы

Многие процессы основаны на выполнении людьми узко специализированных задач. Многочисленные исследования показали, что люди, выполняющие рутинную и повторяющуюся работу, испытывают неудовлетворение от работы, отчуждение от труда вплоть до психических заболеваний. Автономные рабочие группы – современная форма работы. Это самоуправляемые бригады, каждый член которых отвечает за всю работу в целом. При таком подходе человек видит конечный продукт своего труда – это важно для мотивации труда. Подобные бригады берут на себя значительную часть планирования и принятия решений, т. е. традиционных задач менеджера. С такими бригадами процессы, которые раньше состояли из множества технологических операций, выполняемых разными людьми, превратились в единый набор действий, выполняемый либо одним человеком, либо всей бригадой. В результате уменьшается время выполнения работы, поскольку количество передач процесса из рук в руки свелось к минимуму. Поскольку все этапы выполняются одной и той же бригадой, меньше времени нужно, чтобы проверить, на каком этапе находится та или иная работа. Расширяется поле деятельности каждого конкретного человека, что позволяет прочувствовать смысл всего задания в целом, стать ближе к клиентам и больше участвовать в принятии решений. Автономные рабочие группы позволяют проектировать рабочие места по принципу заданий, изменяя природу некоторых заданий, а иногда и попросту устраняя их. Как и в случае с информационной технологией, можно изучить имеющийся инструмент (квалификация бригады), а потом разработать новый процесс, чтобы использовать этот инструмент.

Ускорение внутри складских процессов

Ускорение движения товарных потоков на складе определяется ускорением обработки товаров и документов на всех технологических этапах. Для поиска возможностей ускорения выполняют:

– моделирование процессов на складе для определения маршрутов товарных потоков, выбора стандартов документооборота, формирования организационно – штатной структуры и алгоритмов функционирования;

– определение по результатам моделирования содержания операций на каждом рабочем месте, составление технологических карт процессов и должностных инструкций, и выбор оборудования для оснащения склада;

– формирование технологических маршрутов и технологических карт на выполнение технологических операций склада

– разработка вариантных резервных и обходных технологий для различных вариантов исполнения складских операций;

– обеспечение фиксации затрат времени персонала и оборудования на комплектацию заказов, а также расчета времени готовности партии товара по заказу;

– организация контроля и планирования загрузки персонала и оборудования при исполнении текущих и планируемых операций.

В качестве средств оптимизации сроков технологических процессов на складах используют компьютерные системы, диспетчеризацию, технологические карты, сетевые графики, оперативное планирование, системы радиосвязи, внутрискладское телевидение и другие средства оргтехники. Диспетчеры обеспечивают оперативное регулирование всех операций – погрузочно-разгрузочных работ, оформления приемных и отгрузочных документов, выдачи или отправки товаров заказчикам.

Технологические карты – подробное описание последовательности и методов выполнения складских операций и перечень документов, составляемых по ходу работы на основании соответствующих инструкций и нормативных документов. Они предназначены для эффективного использования средств труда и рабочей силы, исключения ошибок при выполнении операций. Их разрабатывают на отдельные этапы складской обработки (приемка, размещение, хранение, отбор товаров и т. д.) применительно к функциям отдельных специалистов или групп (бригад) специалистов – водителей подъемно-транспортных машин, отборщиков, упаковщиков и др. Технологические процессы необходимо четко организовать – планируют сроки и объемы поступления и отпуска товаров, использование рабочего времени, складских площадей и средств. Графики работы погрузочно-разгрузочных механизмов, графики прибытия покупателей для получения товаров, графики работы экспедиции и т. д. помогают планировать загрузку людей и выполнение операций в течение определенных периодов.

Сетевое планирование при помощи сетевых моделей и графиков, представляющих собой графическое последовательное изображение операций с расчетными параметрами и сроками исполнения помогает увязать темпы исполнения многих операций для получения в желаемый срок необходимого результата – например, отбора и упаковки крупной партии товаров для загрузки целого состава или морского судна. Сроки движения товаров и документооборота пропорциональны количеству номенклатурных позиций запаса и количеству учетных операций между различными структурными единицами, которые необходимы для прослеживания за движением товаров и оформлением необходимой документации. Скорость движения товаров может быть увеличена и за счет предварительных заказов клиентов на товары.